以多序列职业发展体制机制建设加快推进企业变革及人才成长

杨剑

【摘 要】 建立完善人才多通道職业发展机制，目的是适应不同类型人才的成长规律，设置各自的岗位及其职务序列，开辟多重的职业发展通道，明确相应的权利、义务和责任，通过制定实施人才的选拔、晋升、考评、激励、分配等体制机制改革，解决人才成长通道拥堵、人才选拔晋升难的问题，为各类人才的成长进步提供平台，实现人岗相适，人尽其才，加快推进人才成长。

【关键词】 职业发展体制 机制建设 企业变革

淄矿集团公司自改制以来，始终坚持把发展作为第一要务，以贯彻落实科学发展观为统领，以“轻资产、精用工、市场化、结构优”的内涵发展和商业模式创新为主线，围绕集团公司“转方式、调结构、促转型”的工作主题，着眼于做大做强和可持续发展。近年来，集团公司牢固树立和落实科学发展观、人才观，解放思想，开拓创新，积极实施科技兴企和人才强企战略，紧密结合集团公司改革与发展实际，加强人才资源能力建设，创新人才工作机制，优化人才结构，突出企业经营管理人才队伍、专业技术人才队伍、高技能人才队伍三个重点。积极建立适应集团公司发展需要的用人机制和激励机制，不断深化三项制度改革，助推人才成长，激发人才活力，挖掘人才潜能，提升人才创新创效水平。

一、建立人才多序列职业发展机制的必要性

（一）建立和完善人才多序列发展机制，是顺应人才发展需求、创新人才工作机制的必然要求。近年来，我们在加强人才工作方面不断努力，也取得了一定成效，但在畅通人才发展通道上与上级要求和先进企业相比还有差距，突出表现在人才成长通道不畅、激励政策不充分、高层次人才缺乏、青年人才后备人选不足，等等。随着形势的发展和个人需求的多样化，人才愈加注重自身的职业发展和自我价值实现，对企业建立多重的人才职业发展通道的期望值日益提高。对建立和完善人才多通道职业发展机制，省国资委党委和山东能源集团公司党委都印发了《指导意见》，要求建立完善各类人才的成长通道。面对上级要求和职工群众的期盼，我们必须进一步更新人才理念，深刻审视人才工作短板，加快探索完善人才职业发展机制，着力畅通和拓宽人才的晋升通道，为企业转型升级内涵发展提供人才保障。

（二）建立和完善人才多序列发展机制，是促进企业转型升级、内涵发展的有力保障。治企之要，首在用人。在新形势下，实现企业持续健康发展，归根到底要靠人才。要认识到淄矿人才队伍的整体素质还有待更好提升、布局和结构还不尽合理，尤其是非煤产业、现代物流、资本运营等专业及其他高层次人才严重短缺，已经成为制约企业转型升级的障碍。建立和完善人才多通道职业发展机制，有利于进一步优化人才发展环境，有利于进一步吸引、留住和用好各类人才，打造高精尖人才聚集地，为企业转型升级内涵发展提供有力保障。

（三）建立和完善人才多序列发展机制，是加快突破瓶颈束缚、推动人才资源建设的重要举措。建立和完善人才多通道发展机制是解决制约人才工作发展的深层次、根本性问题的有效措施。通过这一机制的建立完善，真正做到不唯学历、不唯资历、不唯职称、不唯身份，不拘一格评价发现、选拔使用人才，树立正确用人导向，提高选人用人公信度；真正重视人才的职业生涯发展规划问题，着力加强人才资源能力建设，通过教育培训、轮岗交流、校企合作、项目研发、科技攻关等多种方式，在实践中锻炼提高人才管理、技术、技能水平；真正改善人才资源结构，加大人才引进和培养力度，重点引进和培养煤化工、现代物流、资本运营、医疗健康等产业懂技术、会管理、善经营的高层次管理技术人才以及经验丰富的高技能人才，全面优化人才资源学历、专业、年龄、职称等结构，提升人才队伍建设整体水平；真正提高人才资源配置能力，建立集团公司人才资源共享机制，通过提供发展机会、提高薪酬待遇、轮岗交流等措施，推进人才跨部门、跨单位交流和机关、基层双向培养锻炼，引导人才向生产一线、外部开发、新建项目等最需要的地方流动，达到人才资源合理有序交流。

二、建立完善人才多序列职业发展机制的工作措施

（一）设置适应企业特点和改革发展需要的岗位序列

按照“按需设岗、精简效能、结构优化、权责明确”的原则，集团公司实行管理、专业技术、操作三个岗位序列晋升通道，各序列岗位之间可以相互转换。

1.管理岗位序列。除集团公司领导班子及省国资委备案管理的集团公司董事会秘书、总经理助理、总法律顾问外，共设置11个岗级，即：生产（基建）矿井单位正职，机关总部部长（处长）、生产（基建）矿井单位副职、非煤（后勤）单位正职，机关总部副部长（副处长）、财务总监、非煤（后勤）单位副职，机关总部副处级岗位、采掘区队正职，采掘区队副职、辅助区队正职、生产（基建）矿井单位正科长，机关总部正科长，辅助区队副职、地面区队正职、地面单位正科长、生产（基建）矿井单位副科长，机关总部副科长，地面区队副职、地面单位副科长，业务主管，一般管理。

2.专业技术岗位序列。除集团公司总工程师外，共设置11个岗级，即：机关总部副总工程师（会计师），生产（基建）矿井单位总工程师，非煤（后勤）单位总工程师，机关总部主任工程师（经济师、会计师）、生产（基建）矿井单位副总工程师，非煤（后勤）单位副总工程师，采掘区队技术主管，辅助区队技术主管，生产（基建）矿井单位部门主任工程师（经济师、会计师），地面区队技术主管，井下区队技术助理，地面区队技术助理。

3.操作岗位序列。共设置9个岗级，即：采煤班长、采煤维修班长、辅助区队班长、内燃机司机、矿井机电五小组管理员、井下调度员、地面维修组长、配电工、司磅员等。

（二）明确岗位晋升的方式、程序和条件

1.各序列内部岗位晋升。各序列内部岗位晋升原则上按照管理、专业技术、操作技能三个序列在本序列内部竖向晋升。其中，管理和专业技术序列一般情况应在本序列内依次逐级晋升。管理序列原则上按照一般管理、副科、正科、副处、正处等级别逐级晋升；专业技术序列原则上按照助理师、副主办师、主办师、主管师、副主任师、主任师、首席师等级别逐级晋升；操作序列可根据工作需要、个人技能等级、个人特长等从事有关具体岗位工作确定。

2.各序列之間岗位晋升。建立管理、专业技术和技能操作三大序列，职能和职级相结合，动态发展的职业发展通道和晋升体系，允许管理岗位、专业技术岗位和技能操作岗位跨序列跨岗位进行交流和晋升，鼓励通过个人自荐、组织推荐、竞争上岗等方式，引导各类各序列岗位人才在不同岗位序列之间正常流动，形成横向贯通的人才晋升通道，实现人才的合理配置，使不同岗位工作的员工均有机会获得可持续发展和晋升职业发展通道和途径。

3.各系列岗位晋升层级管理。按照人事管理权限实行分级负责制。管理岗位，集团公司负责权属单位领导班子和集团公司机关管理人员的晋升管理；专业技术岗位，集团公司负责权属单位高级专业技术岗位和机关专业技术岗位的管理，各权属单位负责本单位除领导班子成员和高级专业技术岗位以外其他人员的晋升管理。

4.晋升方式。以公开招聘、内部竞聘、定向选聘等方式组织的竞争性选拔，凡符合报考岗位任职资格条件的人员可打破学历、职称、资历和身份的限制。对掌握先进技术或高超技能、做出重大贡献的骨干人才，经专家组评审通过，并经集团公司研究，允许其破格或越级晋升岗位。

（三）建立人才综合考核评价体系

1.对管理人员实行工作实绩及廉洁自律考核。权属单位领导班子实行年度考核，每年底或次年初，采取班子成员个人述职、民主量化测评打分、个别谈话征求意见、查阅资料等方法，对权属单位领导班子成员的思想政治素质、工作能力、工作作风、工作实绩和廉洁自律等情况进行一次全面考核，对每名班子成员作出全面、客观、准确地评价，形成考核评价意见存入个人人事档案，考核结果作为个人提拔晋升的重要依据。同时，根据企业实际，参照权属单位领导班子考核做法，对集团公司机关副处级及以上人员原则上每两年进行一次考核。通过权属单位领导班子和机关副处级及以上人员考核，实现集团公司中层以上管理人员考核评价全覆盖。

2.对专业技术人员实行创新创效水平考核。实行年度考核与任期考核相结合，任期内采取年度考核方式，任期结束后进行任期目标考核，突出创新创效能力，形成优胜劣汰的动态机制。不同专业技术岗位必须承担创新创效项目，必须明确任期内所要完成的创新创效目标。考核内容主要分为基本项目、一般项目和加分项目三部分。基本项目包括主持或参与科技创新、技术改造、技术创新、管理创新、项目开发等方面的重点项目、重点工作或课题，及对节本降耗、增收创效、管理提升和企业形象提升等效果情况；一般项目包括考核期内岗位工作目标完成情况和定性考核指标（主要包括德、能、勤、廉四个方面）；加分项目包括完成基本项目以外的创新创效项目作为加分项，包括主持或参与科技创新、技术改造、技术创新、管理创新、项目开发以及小改小革、工作改进等方面的项目或课题及其效果，以及申请专利发明、获得科技进步（创新）或管理创新奖励等。加分项目按不同专业技术岗位和参与程度设置加分标准。按照立项、验收、评价等环节进行考核，加分上不封顶。

3.对技能操作人员实行岗位练兵比武考核。突出提升技能操作人员的实际动手能力，持续开展全员“岗位练兵、技术比武、技能竞赛”活动，为广大技能操作人员搭建起学技术、练技能、提素质的平台。按照《煤炭企业安全生产岗位工种目录》开展全员岗位练兵、技术比武，确保实现参与岗位和参与人员两个100%，把技能操作人员的素质提升和考核工作落到岗位、贯穿到具体工作中。在岗位练兵的基础上组织技能竞赛，对获得集团公司技能竞赛各工种前五名的，尚未获得高级工职业资格的，将履行相关程序直接晋升高级工职业资格，每月发放100元职业资格津贴；对具备高级工或技师等职业资格的，优先向上级推荐晋升技师、高级技师鉴定考评，优先向省、市推荐技能人才、首席技师评选，并按照规定享受职业资格津贴或技术津贴。

三、人才多序列机制建设的保障措施

（一）加强组织领导。建设人才多通道职业发展机制是一项关系企业可持续发展的长期系统工程，各单位要将这项工作纳入发展规划和人才队伍建设规划，在党委统一领导下，组织人事部门负责牵头，有关部门各司其职、密切配合，动员广大职工积极参与，推进工作落实。

（二）强化目标责任制考核。集团公司把建立和完善人才多通道职业发展机制情况列入人才工作目标责任制考核内容，纳入年度工作考核。各单位要结合实际抓紧研究制定相关制度和实施办法。

（三）营造浓厚工作氛围。要组织开展形式多样的宣传活动，大力宣传建立完善人才多通道职业发展机制的政策和措施，大力宣传优秀专业技术人才、技能人才在改革发展中的重要作用和突出贡献，认真总结和大力推广好的工作经验和做法，强化典型示范，突出导向作用，优化人才发展环境。

【参考文献】

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