解码温氏

潘鑫磊

2015年11月2日，上证指数收盘继续大跌1.7%，报3 325点，大盘较半年前股灾高点已下挫35%，整个市场人心惶惶，谈“股”色变。同样在这一天，深市创业板迎来了第一家千亿市值企业，挂牌首日市值便突破2 000亿元……有人赶着离场，有人终于等到了进场。

实现敲钟梦的这位新贵是发轫于粤西县郊、创立于1983年的广东温氏食品集团股份有限公司（以下简称“温氏”），来自习惯被人们认为没什么技术含量的低端产业——农业，准确地说是农业中的畜牧养殖业，翻译成大白话就是饲养鸡鸭鹅、猪牛羊等畜禽的大户。

温氏早在2002年就谋划上市，等那么久不是因为实力不够，而是少有的全员持股模式一度不符合《公司法》“设立股份有限公司，应当有两人以上200人以下为发起人”的规定，直到2012年证监会出台新规才为温氏整体上市开了扇门。

自此，温氏走进公众视野。因为低调了太久，小块头已长成巨无霸，肉鸡上市量突破八亿只，排名全球第一，肉猪上市量1 900万头，排名全球第二。2016年，猪价维持高位，温氏当年实现营收594亿元，净利润118亿元，同期创业板另外602家上市公司合计只赚814亿元，温氏一家占了总利润的13%。

名誉董事长温鹏程对温氏上市之后经历的认知变化有切身感受：“以前我参加一些重要会议，有时被安排坐在领导旁边，就有人来问你是干什么的，我一说我是养鸡的，就没人理我了。温氏上市后变成创业板第一大市值的公司，大家一听就开始另眼看我了，脸上惊讶的神色好像在说‘这个家伙怎么养鸡养成这个样子？”

这是温氏最常被人贴的标签——“吸金”。赚钱的地方自然关注度就高，人们开始研究这家此前一直默默无闻的隐形冠军，有管理学者称“中国最好的企业，除了华为，还有温氏”，也有人说温氏其实是家高科技公司，温氏自己也对内和对外总结企业的三大创新分别依托于模式、技术和文化……

温氏的确是研究的极佳范本，对于任何一家经历了30多年风云变幻的民营企业来说，活下来已属不易，还要在求生存的同时求发展则更需智慧。温氏的特殊性还在于：既是家族企业又是上市公司，传承和治理之间需要一种平衡；全员持股在不同时期也有不同的激励效果；全行业又处在换挡升级期时，企业各项能力如何适配……在温氏身上，能清晰看到企业在不同阶段呈现的不同面貌。

本刊日前赴温氏深度调研，访谈了包括现任董事长在内的多位核心高管，试图在围绕温氏的种种自述和他述之间，寻找缔造温氏的真正密码。

温北英的初心

密码都和人相关。

温氏的初始密码是创始人温北英（1931～1994），也是名誉董事长温鹏程和现任董事长温志芬的父亲。温氏今天绝大多数摆在台面上的成就，包括归纳的模式创新、技术创新和文化创新这三大法宝，根基和框架全部在温北英创立温氏的头十年、也是他生命的最后十年牢牢固定。

创始人通常就是创业公司的意志体现，温氏也不例外。要理解温氏为什么能在创业初期就明确了企业内核，就一定要读懂温北英。虽然生于农村，但温北英骨子里是个读书人，是个乡村知识分子，师范毕业后当了六七年教师，31岁那年碰上政治运动被打为“右派”，从此告别书本、回乡务农。

远离城市、低调做人的温北英成了一名远近闻名的养鸡能手，其间他还接触了大量儒家、佛家经典，深信“大同”思想，崇公抑私。温北英日后组建温氏过程中的一些关键决策都受到了早期个人经历和文化教育的影响。转眼20年过去，温北英头上的“右派”帽子摘了，又赶上改革开放，广东一带对肉禽类需求很大，但当时的物资又极度匮乏，温北英在养鸡这条路上看到了机会。

模式立身 和其他养鸡户最本质的区别是，温北英把养鸡当成了事业，而非生意或者副业。所以温北英一早就以规模化和集约化的思路探索跟养户的合作模式，即能不能以某一方作為平台把小体量的、分散的、抗风险能力差的养户组织起来，彼此通过一种共同认可的利益机制长期合作？

温北英选择先在国营体系下试试，他成了当地食品厂的一名养鸡技术员，无奈由于体制机制的局限，合作模式始终无法跑通，正好又赶上国家出了“停薪留职”的政策，52岁的温北英决定下海。

那个年代中国还没有风险投资，创业者要实打实地面对启动资金从哪儿来的问题。温北英21岁的二儿子温鹏程此时刚刚高中毕业，也加入了父亲的创业计划。温北英评估资金需求后，与其子温鹏程，同宗兄弟温木恒、温金长、温湛、同班同学严居然（现任温氏总裁）、县食品公司站长梁洪初、簕竹公社党委书记温泽星，八人各出资1 000元，创办了簕竹鸡场（温氏前身）。

这就是温氏创业史上著名的“七户八股”的由来，也为后期的全员持股定下了基调。温北英不是出不起这8 000块钱，但“七户八股”背后的核心是分享与合作，这太契合温北英这些年浸染的“大同”文化了——作为发起人，温北英一家只占两股，其余股权全部分享出去。分享的对象也有选择，梁洪初和温泽星的公家身份提供了某种保证和支持，其余几位既是信得过的熟人又兼具养殖技术。团结一切可以团结的力量，温北英的养鸡事业上路了。

温北英一边继续通过号召员工出资入股扩大鸡场规模，一边继续探索和养户的合作模式。1986年，簕竹鸡场产值连翻数倍达到36万元，也在这一年，合作模式终于有了突破。起因是当地农户何凤林因为经营砖窑生意失败，想赊购一些鸡苗自养，温北英考虑到他技术薄弱，养鸡风险较大，于是免费提供了鸡苗，还捎带辅以饲料、药物和技术服务，最后还帮忙出售了肉鸡。没想到何凤林经营得越来越好，吸引了周边更多农户过来赊购鸡苗。

温北英觉得这或许就是那个一直在探索的模式：簕竹鸡场作为平台，向分散在各地的养户提供一切他们所不具备的东西，比如养殖技术（提升生产效率）、比如代销代购（降低生产及销售成本）。养户向平台贡献的则是自己的劳动力及养殖场地。平台的规模迅速起来，养户养殖的积极性和稳定性也大幅提升。一年后的1987年，簕竹鸡场和36户养户建立了这样的模式，当年产值达到100万元，1988年达到235万元，较合作之前增长了6.5倍。

光景好的时候，这一模式没有任何问题，一起赚钱一起分钱，但养殖行业的一大特点是波动性极强，这一行业特征在温氏日后进军养猪业遭遇“猪周期”仍会体现。1989年就赶上了肉鸡市场的深度疲软，温北英帮养户的代销价跌穿了成本价，本质问题就是这个行业终难逃脱的市场风险该由谁承担？是养户还是鸡场？还是双方共同承担？

温北英作了一个遭到众人极力反对的决定——保价收购。这意味着簕竹鸡场将为这次鸡价大跌埋单，温北英如此坚定的原因是如果不这么做，合作模式就永远无法长久，总要有一方站出来承担市场风险，温北英选择先让养户安心。代价自然是惨重的，由于补贴的资金过于巨大，温北英继续释放鸡场股权。某种程度上说，全员持股的形成既有出于制度设计的主观考虑，也有特定时期的客观要求。

但从代销代购转为保价收购的优势也很明显：第一，主动来跟鸡场合作的养户更多了，规模效应继续放大；第二，多次全员持股进一步绑定了鸡场和员工的利益，所有人都希望这个模式稳健发展；第三，一部分没有跟进的同行被淘汰出局。

至此，温北英将这套和养户合作的方式固化为“公司+农户”的模式，这一模式将成为温氏日后高速发展的有形利器，随着农户规模和技术要求的变化，这一模式在温鹏程和温志芬兄弟先后接手温氏后还将继续迭代，比如逐渐被更多地称为“公司+家庭农场”，未来很可能又要往“公司+小区养殖”演化，但“魂”始终没变。

技术突围 进入90年代，粤西地区涌现出了四家规模相当的鸡场，按创始人姓氏俗称“三温一古”，采用的也都是类似的“公司+农户”模式，但最终存活下来的只有温北英率领的簕竹鸡场。核心差异有两点：第一，仅温北英采用了全员持股制度，而且记账式的股份在1989年末变成了有形的股票，等于鸡场内部形成了一个股票交易市场，员工可以根据经营情况和个人实际需求对股票进行转让和结算，这甚至比上交所和深交所的成立时间还早。一方面将鸡场利益和员工利益深度绑定，另一方面募集的资金又去自建饲料厂，因为饲料成本占整个养殖成本六成左右，拿下上游饲料环节无疑将极大改善成本。

更厉害的一招是温北英在1992年启动了和华南农业大学的全面合作，牵线人是小儿子温志芬。作为当地走出去的第一位大学生，温北英给小儿子指定报考的院校正是华南农业大学畜牧专业。温志芬向学校方面传递父亲的真实想法：“不是请个顾问，也不是要求上堂课、卖个配方或者做个培训，而是跟华农大的整体合作而非个人合作。现代企业要发展，一定要找一个技术的依托和靠山。”

这个决定又一次遭到众人反对。反对的不是合作本身，而是合作的代价。温北英试图拿出鸡场10%的股份给华南农业大学作为技术干股，只分享利润，不承担亏损。温鹏程也对父亲如此“慷慨”的决定大惑不解，但无奈还要被父亲派去作为和华南农业大学谈判的代表。温鹏程觉得10%高了，但温北英丝毫没有犹豫，叮嘱二儿子一定要以10%谈成。

“（一共）6 000股给了600股技术股，我们成了当时最大的股东。但合作以后给鸡场引进的不只是信息和技术，最重要的是人才。”华南农业大学教授毕英佐如此评价。簕竹鸡场开始出现大学生的身影，而且一来就是几十个。要知道，当时从广州跑一趟位于云浮市新兴县的簕竹鸡场，两三百公里的路要花上一整天。知识分子温北英深知知识和技术对急需不断提升效率的企业意味着什么。农业虽然很传统，但温北英采取的手段从不传统。

让温鹏程意想不到的是，鸡场果真焕然一新，与华农大的深度合作成了某种强劲引擎，给鸡场带来的是质的提升——包括疾病防治技术、营养技术和育种技术，也包括日常管理，鸡场的经营和管理实现了系统性飞跃。其中甚至还包括信息技术的最早应用，在温北英的推动下，鸡场在1991年就启用了当时动辄数万元的286服务器，建立第一代計算机信息管理系统，实现了对养户的信息化管理和内部财务数据的全面掌控，当时城市里的工业企业都少有这样的观念……技术驱动的基因也由此写就。鸡场产值在90年代初以每年翻一番的速度攀升，1993年簕竹鸡场正式更名温氏食品集团。

至于文化，温氏企业文化的核心理念是“精诚合作，齐创美满生活”，同样由温北英用生前的最后时光凝练而成，但更重要的是，像利益分享和全员持股这样的外化形式早就在打磨模式和利用技术的过程中渗透下去，可以说文化在温氏早期创业阶段扮演了非常重要的角色，但它并不是以某种目的或手段强行植入，相反，当温北英通过利益的分配和分享机制将鸡场和农户、员工以及科研机构三者的关系由松散转为紧密时，温氏文化自然留下了烙印。

温北英穷其一生，在生命的最后十年为温氏从0到1做了他能做的一切，但温氏并未就此止步，此后的发展规模远远超出了温北英的想象，这首先得益于这位“先董事长”打下的良好基础，也源于继任者温鹏程的一场冒险。

“我爱上了猪”

温北英去逝后，从创业之初就跟父亲一同打拼的温鹏程理应是顺理成章的继承人选，但温氏董事长的位置一度空缺三年，外界对后温北英时期的温氏抱有疑虑，温鹏程在三年后的股东大会上正式被选为温氏第二任董事长。对温鹏程来说，压力自然不小，但他一样也很自信。上任没多久，温氏就遇到了企业历史上最大的一次考验。

1997年，香港爆发禽流感，行业与生俱来的市场风险再度发生，只是这一次来势汹汹。政府关闭了活禽交易市场，鸡价暴跌，而此时温氏的体量已经不小，“保价收购”的模式意味着规模越大、亏损越大。当时温氏每天净亏几百万元，内部股价同步大幅缩水，一部分养户见形势不妙纷纷前来提取预存在温氏的保证金，挤兑风险也近在眼前……可以说是到了千钧一发的时刻，资金链的健康状况直接决定生死，温氏继续向员工增发融资，老股东们积极认购，华南农业大学的一些教职员工甚至还借款支持，终于，温氏挺住了。

温氏挺得住不只是因为短时间筹集到了足够的资金，当然这很重要，但同样重要的是温氏在经过多年的技术武装后，企业的综合经营效率大幅提升。同样生产一只标准体重的鸡，温氏的成本比同行平均低两块钱，考虑到规模效应，在如此恶劣的市场环境下，两块钱也能决定生死。除了成本优势，温氏在防疫技术上的领先也帮了大忙，禽流感危机解除后，鸡价回升，温氏分散在各地的鸡场成活率达95%以上，复原速度大大加快。

虽然温氏遭遇了史无前例的重创，但也正因为这场危机，温鹏程发觉如果温氏只以养鸡为主战场，今后还会面临同样的风险，随着规模的扩大，下次的风险级别很可能更高！“不要把所有鸡蛋放在同一个篮子里”成了温鹏程为温氏规划转型的指导思想，但新的战场又不能偏离温氏的核心竞争力，温鹏城把目标锁定在了养猪，切入方式依然是“公司+农户”的模式，在公司内部还提出了养100万头的目标。

众人的极力反对如约而至——“上万头的猪场已经是天文数字了”“养猪需要大量粮食，广东不是饲料基地”“疾病问题怎么解决”……温鹏程力排众议，坚持认为温氏在养鸡上取得的成功经验能够复制到养猪上：“‘我爱上了猪，温氏要大规模发展养猪，不单是养100万头，可能会养400万头。”

这是温鹏程上任后作出的第一个独立决策，但它直接决定了温氏未来20年的走向。事实证明，温鹏程的眼光是正确的，“公司+农户”的模式同样适用于养猪，因为养猪的市场规模更大、养户的投入产出比更高，势能远超养鸡。温氏去年的肉猪销量超过了1 900万头（图1），实现收入338亿元，占全年营收的60%。

短短十几年，温氏的主战场从单一养鸡成功转换为鸡猪并重，辅以其他畜禽养殖的多元模式——“鸡蛋放到了不同的篮子”（图2）。虽然养猪也会遭遇价格波动极强的“猪周期”，但随着畜禽种类的丰富，波动性会得到平抑。比如温氏此后在新一波禽流感中受到重创，但当年猪价良好，养猪提供的丰厚利润回拨给养鸡户，企业的整体经营风险下降了。

温鹏程在任董事长的20年除了替温氏开辟了养猪这片蓝海，还将“公司+农户”模式和技术驱动这两大抓手不断优化，总的来说就是创造增量与调整存量，这对温氏实现从1到N提供了源源不断的动力。温北英生前给温氏制定的新千年目标是20亿元规模，在温鹏程的率领下，温氏在2007年便突破100亿元的销售规模，2016年更是迈入500亿元大关（图3），业务区域遍布23个省市，下属成员企业超过200家，合作农户突破六万户。

存量优化主要通过对于技术的持续投入，进一步优化“公司+农户（家庭农场）”模式。技术范围包括育种技术、生产技术、食品安全、信息技术和近年政策严厉指向的环境保护，其中让温氏实现差异化竞争的一个重要原因是对信息技术的长期高投入，因为这不符合对农牧企业的一般认知，但温鹏程却把信息技术拔高到温氏的核心竞争力，对信息化涉及的人员不设编制限制，预算一般也不封顶。

温氏自2006年起就实现了集团范围内的信息互联，此前区域公司的数据是一座座信息孤岛，联通后数据全部汇总上移，决策权实现下移，极大地提高了总部和区域之间的沟通和决策效率；2011年布局物联网，实现对单个农场内畜禽栏舍的环境、饲喂、清粪等情况的智能化识别与控制，养户的管理效率和管理规模大幅提升；2013年规划全面“互联网+”，加速公司内外部各业务环节的信息化，沉淀下来的海量数据又能反哺决策（图4）。所有这些动作均比同行领先三到五年。

去年4月，47岁的温志芬接替温鹏程出任温氏第三任董事长，温鹏程任名誉董事长，继续担任公司董事及战略委员会委员。温氏的从0到1和从1到N已被验证，温志芬面对的更多的是未知，相比带领温氏向千亿规模挺进这样的有形目标，现实情况要复杂得多。

长征路上的一小步

过去一年，猪价步入下行周期，温氏全年净利同比下滑42%，市值也较上市初缩水一半。与此同时，市场上与温氏模式相异的全自营模式（也称基地模式）广受关注，这一模式与“公司+家庭农场”的模式相比最大的优势在于风险相对可控，自动化和机械化程度更高，劣势则是投入成本相对较高，扩张速度相对较慢。但就市场空间来看，这两种模式远没有到彼此竞争的地步。中国今天最主流的养猪模式依然是凌乱无序的分散养殖，温氏1900万头肉猪产量的市场集中度才刚过2%，提升空间巨大。

“两种模式不是非此即彼，也不可能相互替代，而且两种模式今天都在进步，主要看各自效率。对企业来说，如果选择基地模式，就把基地模式做到极致，如果选择‘公司+家庭农场，那就把这个模式做到极致。千万不要飘来飘去，否则一无所获。” 温志芬经常被问两种模式究竟孰优孰劣，但他真正关注的是模式本身的效率问题，对于温氏来说，就是如何更好地通过智能化和自动化的手段赋能养户。今天跟温氏合作的家庭农场的生产效率已经比五年前提高了一倍，未来是否还能进一步提升，这才是温志芬要带领温氏实现的。

除了效率，温氏模式另一个需要温志芬长期关注的问题是风险，如果出现极端行情，比如肉鸡肉猪价格双杀，且长期处于下行周期，还在不断长个子的温氏有没有足够的能力抵御风险？所以温志芬开始规划加深温氏在原料供应领域的渗透，同时涉足屠宰业务，通过向上下游延伸产业链的方式稀释风险。包括有可能全面推出的生猪期货，温氏也在积极研究准备。

整个行业也在发生巨变。大环境已经从物资短缺转为过剩，企业重心不可避免地要从生产端转向消费端，温氏也通过开设终端生鲜门店的方式进场试水，包括自建统一的电商平台以及入驻像京东这样的头部渠道。今天的温氏逐渐在从自己的核心优势第一产业（养殖）向第二产业（加工）和第三产业（零售及服务）跨界……全产业链、多层次的产业结构，看上去是一張宏伟蓝图，但对温志芬和温氏来说，这意味着企业核心能力的重新整合与升级，挑战或许比当年从养鸡到养猪还要大。

破局点依然是人。上市虽然保障了融资渠道，但这么多新业务和新领域的开辟需要大量人力资源，而温氏今天对人才问题的紧迫感前所未有，几乎每一位访谈的温氏高管都重点突出了人才问题——养殖技术的突破需要更多的农牧专家和博士、信息化的推进需要高素质的工程师团队、作为上市新人还需要搭建专业的投融资队伍，更关键的是，温氏大部分员工是养殖专业出身，当温氏发展到今天五万名员工规模，势必需要更多的管理型人才，是通过一定方式实现专业人才向管理人才的转型还是大量从外部引进所需要的管理人才？……

而温氏经过多次增发稀释，整个温氏家族的持股比例不过16.74%，个人最大股东是温鹏程，也不过4%，这意味着全员持股已经在上市前后惠及了绝大多数温氏员工，相当一部分管理人员在上市后已实现财务自由，再创业的动力如何延续？虽然温氏仍然在做员工的股权激励，但今天的激励效果远不能与创业中早期相比，新员工将更多地通过项目跟投去分享利益。

这些都是摆在温志芬面前的新情况，他自己也对现状有清醒的认识。“温氏将长期处于创业期不是一句宣传口号，而是对企业实际局面的描绘。虽然现在集团规模比较大，但我们要走的路还很长，面临的挑战很多，创业的长征路只是迈出了一小步。”

跨越千亿对温氏来说只是时间问题，真正的看点在于跨越的姿态和跨越后的禀赋，我们拭目以待。