2017年美国波多里奇卓越绩效质量奖获奖组织介绍：南中心基金会医院

——刘 雅 董 成 王为人

南中心基金会医院(Southcentral Foundation)位于阿拉斯加州的安克雷奇，是一家阿拉斯加本地人经营的非营利性质的医院，它为阿拉斯加本地和美洲印地安原住民提供医疗护理及相关服务。南中心基金会医院运营着称为“努卡”(Nuka)的医疗护理系统。努卡系统是由客户所驱动，基于客户关系管理的医疗护理系统。南中心基金会医院采用多种类的广泛运作机制，以提供卓越的医疗护理及健康服务，包括分散的急诊诊所、居民家庭访问、线上线下学习圈、电子邮件和电话访问、健康信息和教育培训、门诊治疗服务、行为心理服务、日常和住院治疗等。南中心基金会医院系统在安克雷奇及周边有33家医院或医疗网点，还要为55个偏远村庄提供医疗服务，其中有许多村庄的交通只能依赖于飞机才能抵达。南中心基金会医院有员工2 200名，其中54%人是阿拉斯加本地人或美洲印第安原住民。

这是南中心基金会医院第二次获得波多里奇卓越绩效国家质量奖。上一次获奖是在2011年，时隔6年，南中心基金会医院又一次摘得这一全美质量管理的最高荣誉。

闪光点

●南中心基金会医院独特的医疗护理管理系统—努卡系统，将组织的战略和流程落实到医疗、心理行为和传统的实践，落实到医院的基础设施。

●全美国家质量保证委员会广泛使用的行业绩效测量系统“医疗护理有效性的数据和信息指标体系(Healthcare Effectiveness Data and Information Set ，HEDIS)”中的多项组合绩效指标显示：南中心基金会医院的排名超过整体水平的前90%。

●自南中心基金会医院成立以来，在所服务的阿拉斯加107 400平方英里区域的广阔范围内，完全占据了市场主导地位。

南中心基金会医院对其客户/拥有者承诺：让患者最方便地获得治疗。医院将最快速的响应作为运营原则之一，实现70%以上的行为健康患者能在1天内接受到治疗服务。

独特的医疗护理服务系统“努卡”是一个地地道道的土生土长的阿拉斯加名字，意思是强大，巨大的构架和鲜活的事情。“努卡”医疗系统是由阿拉斯加本地人所拥有、管理、指导、设计和驱动的，被称为“客户/拥有者”。

●南中心基金会医院的“努卡”医疗护理系统已成为一个全美领先的医疗护理系统。南中心基金会医院还定期接待来自世界各地的访问者前来学习。

“努卡”意味着优异的医疗护理。

“努卡”系统基于四大原则：(1)客户驱动；(2)获得客户理解并信任医疗护理团队；(3)在医疗护理过程中不设置障碍；(4)员工及其支持是成功的关键。

对客户/拥有者的关怀和承诺

●由多项绩效指标组成的测量体系表明，南中心基金会医院超过“医疗护理有效性数据和信息指标体系”的90%排位。这些测量指标包括年度糖尿病护理指标、心血管低密度脂蛋白(高胆固醇的测量指标)、子宫颈癌筛查、乳腺癌筛查等。

●南中心基金会医院应用多种渠道收集于来自客户/拥有者的数据和信息，以辨识、确定不断变化的服务需求，并寻找更聚焦于客户/拥有者的服务机会点。结果表明，76%的客户/拥有者会向他人推荐南中心基金会医院，这是客户忠诚度的一个重要指标之一，超过全美国家标杆学习基准值的前十位数。此外，在南中心基金会医院，客户/拥有者的总体满意度和医疗、牙科、行为医学、行政和部落患者服务的分项满意度都位于全美国家标杆学习基准值的90%以上水平。

●南中心基金会医院的“努卡”医疗护理系统采用以居民为基础的方法以延伸、协调医疗护理服务，改善家庭和社区的福祉，推广消除差异的项目。例如，南中心基金会医院发起“家庭健康战士项目”，通过教育、培训和社区参与等方法，解决家庭虐待及暴力、虐待儿童和忽视儿童等不良现象。为了更好地推动项目的开展，南中心基金会医院在最近获得了更多的援助基金，从2013年的17 149美元/年增加到2016年的23 028美元/年。

运营效率与稳健的财政管理

南中心基金会医院的整体营业收入一直在稳步增长，从2012财年的2亿1千5百万美元增加到2016财年的3亿3千4百万美元。在过去4年里，现金周转天数和整体营业总收入的稳步增长都超过了穆迪的“AA”评级，过去3年则达到或超过穆迪的“AAA”最低水平。此外，依据平衡计分卡上进行整体的跟踪测量，在过去5年中，南中心基金会医院成功地将其管理费用压低到比既定目标少20%的水平。

为了提升医疗护理服务水平和绩效，南中心基金会医院在部门一级启动利用绩效和客户/拥有者的输入数据以评估行动计划执行状况。例如，在德纳·A·控伊居民中心，提供怀孕期、育儿、无父母女性药物成瘾问题的关怀，经过48小时～72小时干预活动，绩效得到显著改进，居民居住稳定率提高了18%。医院的跨学科委员会为各个部门提供机会以分享经验，从而促进服务水平的持续改进。

关注员工

员工离职率由2013年的14.5%减少到2016年的12.1%。同一时期，阿拉斯加本土和印第安原住民员工的离职率(占南中心基金会医院员工总数的53%)从15.7%下降到13.5%。传统的和非传统的福利，如健身时间、学术资助、学术休假和公开交流是招募和留住员工的重要策略。基于行为和团队面试有助于确保新员工迅速而平稳地适应组织氛围。

南中心基金会医院建立了系统化的综合方法来管理临床工作人员，以完成组织工作，达成目标。通过将客户/拥有者自主选择多学科综合医疗护理团队，分派工作完成任务，努力使员工能力发展与组织的核心能力保持步调一致，其中最重要的是创新能力。将组织能力整合到招聘面试、工作说明书和个人职业发展规划中，并纳入年度人力资源学习和发展计划。

南中心基金会医院的高层领导人负责制定领导年度学习计划。员工对学习活动的满意度一直保持在80%～90%，员工的反馈被用于制定后续学习活动的计划中。

战略规划

战略规划的流程包括了全体员工的参与。每个部门都参与到优势—劣势—机会—威胁(SWOT)分析中。每一个员工都负责制定与医院的大目标和指标相一致的个人发展计划。

战略规划的制定、执行周期中，南中心基金会医院应用各种方法引入客户/拥有者的积极参与，包括通过年度聚会、部落长老理事会和与乡村社区的规划会议等，与社区讨论未来的优先发展事项。客户/拥有者参与到运营委员会和咨询委员会中，这些委员会定期与高级领导小组开会，向医院提供反馈意见。

南中心基金会医院的愿景

享有身体、心理、情感和精神健康，令人激动的，精神振奋的原住民社区。

南中心基金会医院的使命

与原住民社区共同努力，依赖健康和医疗服务，保障居民健康。

组织目标

共同的责任

确保尊重和适宜本地文化的系统和服务。

实现卓越的顾客/拥有者满意。

提高南中心基金会医院服务和项目的社区意识。

对质量的承诺

改善工作环境和系统，聚焦员工发展。

确保系统和流程的持续改进。

在所有工作岗位中增加阿拉斯加原住民员工。

家庭健康福祉

减少家庭暴力、虐待儿童和忽视儿童的比率。

降低癌症的发生率，提高癌症的治疗水平。

减少自杀的发生率。

降低肥胖率。

降低药物滥用(毒品)率。

降低糖尿病的发生率，提高糖尿病的治疗水平。

改善口腔卫生。

降低心血管病的发生率，提高心血管病的医疗管理水平。

卓越运营

改进费用管理。

提高信息技术和数据支持系统服务的利用率，改善南中心基金会医院运营收入和资金募集系统。

南中心基金会医院获得的奖励和荣誉

马尔科姆·波多里奇国家质量奖(2011年，2017年)；

安克雷奇学校明日精神奖(2014年)；

阿拉斯加心理协会颁发的阿拉斯加文化人道主义奖(2012年)；

塞纳·马恩省咨询公司(Cerner Consulting)的项目优秀奖(2011年)；

美国自行车联盟“自行车友好企业奖”(2010年)；

阿拉斯加卓越绩效奖(2009年)；

美国卫生与人类科技服务部颁发的行为健康/初级保健一体化服务奖(2009年)；

安克雷奇原住民初级护理中心获得联合委员会认证的国家认可的质量标志；

安克雷奇原住民初级护理中心获得马格尼特的卓越护理奖(美国只有5%家医院被授予此荣誉)；

阿拉斯加公共卫生协会健康公平奖(2016年)；

布兰登的人才管理卓越奖：行政支持培训计划获得最佳的入职计划银奖(2012年)；

全美印第安纳卫生局地方影响奖(2011年)；

乡村危机响应小组获得阿拉斯加初级保健协会的银奖(2011年)；

传统康复诊所获得印第安纳卫生署署长特别表扬奖(2011年)；

南中心基金会医院第十二年度会议获得美国公共关系协会的全国银砧奖(2010年)；

家庭健康战士项目获得阿拉斯加公共卫生协会社区医疗健康服务奖，获得阿拉斯加州长奖、国家和/或全球社区服务英雄的医疗奖、玛丽·拜伦基金庆祝解决方案奖(2010年)，国家印第安人健康委员会地区/区域奖(2009年)；

暑期实习生项目获得为社区服务的青年精神奖(2008年)；

员工个人荣誉和奖励；

阿拉斯加儿童关爱奖(2016年)；

美国注册护士助产士优秀导师奖(2016年)；

阿拉斯加公共卫生协会短期奖(2016年)；

爱国奖(2016)；

拯救儿童奖(2014年)；

印第安纳卫生服务药剂年度技术员(2014年，2013年，2012年)；

临终关怀的人道主义——医疗英雄奖(2014年)；

阿拉斯加商业杂志的40位人物(2013年，2010年)；

明尼格罗德奖卓越护理精神奖(2013年)；

全美国家家庭护理和临终关怀协会的家庭护理和临终关怀护士 10大人物(2013年)；

盖革·吉普森急诊领导者奖(2012年)；

阿拉斯加原住民愿景奖(2009年)；

多年多次的美国护士奖年度奖；项目案管理/护理协调奖；辅导奖；社区项目管理护理协调员护士年度奖；非医院护士奖；沟通精神奖；阿拉斯加原住民医疗奖；医疗服务优秀年度奖。

通信作者：

王为人：北京科技大学教授

E-mail：weoren@163.com

收稿日期：2018-01-21

责任编辑：刘兰辉

DOI：10.13912/j.cnki.chqm.2018.25.5.40

王为人

北京科技大学 北京 100083

QC新七大工具之四：KJ法

◆王为人

KJ法又称亲和图法、A型图解法。它是一个非量化的工具，收集未曾接触过的领域或未知问题的相关事实、设想或意见之类的语言文字资料，根据内在的相互关系归类综合作图，目的是从复杂的现象中整理出思路，打破现状，进行创造性思维，抓住实质，从而采取协同行动，找出解决问题的途径。PDCA思想始终贯穿KJ法的分析中。从现代管理角度来看，KJ法是一种知识管理的有效手段。

KJ法的运用范围

KJ法的应用范围十分广泛，涵盖业务改善、组织开发、论文提案、定性分析、凝聚共识等。例如：(1)促进协调，统一思想。团队活动中成员间相互了解，互相启发，为共同目的，促进有效合作；(2)认识新事物，发现新问题，找出新办法；(3)迅速掌握未知领域的实际情况，找出解决问题的有效方案途径；(4)从现实出发，采取措施，打破现状；(5)整理归纳思想；(6)提出新理论，进行根本改造；(7)贯彻上级方针，使上级方针变成下级主动行为；(8)通过管理层与员工的共同讨论和研究，有效贯彻和落实上级方针政策；(9)对于难以理出头绪的事物进行归纳整理，提出明确的方针和见解等。

在全面质量管理活动中，KJ法更是寻找并解决质量问题的重要工具。例如，它可以用于以下方面：(1)促进质量管理小组活动开展；(2)协调各部门意见，共同推进全面质量管理；(3)制订推行全面质量管理方针和目标；(4)制订发展新产品、新服务的方针、目标和计划；(5)用于产品及服务的市场、客户及患者质量调查；(6)调查质量活动开展状况等。

KJ法的实施流程和步骤

KJ法的原理属于分类法、归纳法。在管理工作中，KJ法在问题复杂场合特别适用。其优点是在解决问题过程中可以促进团队学习，打破部门隔墙和藩篱，开拓视野，并获得整体观点；有助于减轻内部矛盾耗损，集中精力解决问题。其挑战是需要有经验的专家来引导，促成开放、坦诚的氛围，通过分类归纳，形成合理的答案。

KJ法的实施流程包括：

(1)组织团队。召集可能涉及问题的相关部门人员，多则数十人，少则三五人。参加与否需考虑的要素是工作的相关性。

(2)建立共识。运用团队技巧，缓解团体成员压力，建立团队共存共荣整体感，避免针对某个部门或个人的攻击，消除防卫性心理状态。开研讨会时，外出及封闭式环境效果更佳，围成圆型或半圆型有助于消除地位差别。

(3)定义挑战。清晰地指出存在问题与挑战，并提出所期望达成的结果。例如，某院已经投入3亿开发高新科技医疗项目，至今尚无成果，设定目标可以是找出问题的关键，并决定是否继续投入资金，若投入，未来该如何控制并确保成果。

(4)展开头脑风暴。如果团队成员不超过12位，可以集体进行；如果人数太多，建议分成几个小组，每组约6人～8人，可将同一部门成员分配在不同小组，以便充分交流。这个阶段主要是尽可能地将所有问题现象详细列出，并写在卡片上，每张卡片只写一个问题。头脑风暴时间约30分钟～90分钟，可根据问题多少调整。

(5)问题汇集。集合各小组成员，轮流上台发表结果，并将带有问题的卡片贴在大白纸上，逐一解释，如果有相同点，便将该问题卡片贴在一起。当全部发表完成，所有可能的问题会全部呈现。问题可以有数十个，也可能多达几百个。

(6)分类整理。全体成员共同将上述问题分成几个大类，分类完成后，经筛查梳理，形成几大类问题。

(7)排出顺序。将每一大类的问题根据其严重性排列。如果问题数量大，可以分成A、B、C三组，A组是最重要的，B组是次要的，C组是一般的。

表1 KJ法与统计方法的不同点比较

(8)责任划分。将各类问题涉及部门以矩阵图列出，并标示出主要负责部门与参与解决部门。例如，主要负责部门以“◎”标示，参与部门以“○”标示。

(9)构思方案。得到各个问题主要负责部门的确认，由主要负责部门带头，举办小型研讨会，提出建议方案，经由决策小组同意后，形成行动计划，交付执行。

(10)效果确认与跟进。根据行动计划，定期与不定期审核、检查进度与成果报告，根据审核反馈进行适当调整与修正，直至问题解决完毕。

(11)标准化。如果此类问题将来还会遇到，需要总结经验，变成标准化流程，形成书面资料，便于未来参考。如果有内部网络，应将此信息公布于内网上，以便将经验知识转化为全组织或企业的技能。

KJ法实施的8个步骤：(1)准备。主持人和团队全体成员准备一些卡片、大张白纸、黑板、粉笔、文具等。(2)头脑风暴会议。主持人请与会者提出30条～50条设想，并将设想逐条写到黑板上。(3)制作卡片。主持人同与会者商量，将提出设想概括为2行～3行的短句，写到卡片上，每人写一套。这些卡片称为“个人卡片”。(4)分成小组。与会者各自对卡片按自己的思路进行分组，把内容在某点上相同的卡片归类，并添加适当的标题，用绿色笔写在一张卡片上，称为“个人分组标题卡”。不能归类的卡片，每张自成一组。(5)并成中组。 将每个人所写小组标题卡和自成一组卡片汇集在一起，经与会者共同讨论，将内容相似的“个人分组标题卡”归在一起，重新给出一个适当标题，用黄色笔写在一张卡片上，称为“中组标题卡”。不能归类的仍自成一组。(6)归成大组。经充分讨论再把中组标题卡和自成一组卡片中内容相似的归纳成大组，为每个大组加一个适当的标题，用红色笔写在一张卡片上，称为“大组标题卡”。(7)编排卡片。将所有卡片进行分门别类，根据隶属关系，贴到大白纸上，并把彼此有联系的类别用线条连接起来。如果还剩下一些没有任何联系的卡片，可以重新分组和排列，直到找出联系。(8)确定方案。将卡片分类及找出其中联系后，据此可以发现解决问题的方案或最佳创新设想，可以通过会上讨论及会后专家评审评议确定方案或最佳设想。

KJ法与统计方法、SQC法比较

虽然都是用数据说话，但KJ法并非统计方法。统计方法的基础来源于量化数字公式计算；KJ法则主要是用事实和现象说话，依赖“灵感”解决新问题，发现新思想。二者比较见表1。但也应指出，统计方法和KJ法的共同点都是从事实出发，重视根据事实考虑问题。

将KJ法同质量管理中的统计方法加以对比，更有利于掌握KJ法的特征。见图1。

由于上述差异，KJ法在使用中要关注以下方面：

(1)充分认识事实。在未知的情况下，事物显得杂乱无章，需要弄清每一个有关联的事实，冷静分析掌握的实际资料，决不可因循守旧地从既定假设和概念出发看问题。掌握事实是关键所在，杜绝在事实中掺杂主观的意见、想法。要深入现场，亲身体验观察，这是掌握事实的最佳途径。在将观察到的事实整理成语言文字资料时，要尽量具体，避免抽象化。

(2)构建新思路。不带固定思维模式，从零出发总结看法。在这种情况下，不仅需要很好地掌握事实，还要进行认真思考。所收集资料要从事实类资料扩展到意见、想法等。在资料收集阶段，需要明确事实与想法。在整理资料作图时，想法可以与事实混合使用，对所有资料用KJ法的图解法去归纳。

(3)打破现状重新组合。当形成固有观点、固有认识之后，很难从原有条框中摆脱出来，与构建新思路类似，前者是从一无所有的杂乱状态开始，后者是打破现有框架重起炉灶。只有冲破旧的体系，才能摆脱思想上原有观念的束缚，从而进行再一次飞跃式构思。打破现状即是打破旧有概念。想要顺利实现这一点，对于缺乏经验的初始应用者，应加强对事实的反复认识，尽量多收集不同意见。

(4)彻底更新观念。在学习和仿效前人构成的理论体系和思想体系的基础上，归纳自己的理论体系和思想体系。阅读、理解及掌握已有的著作和文献，融汇贯通后用KJ法归纳出新的观念，形成自己独立的观念。

(5)筹划、组织和协调工作。简单地将各部门人员集中起来并不能保障这是一个能解决问题的团队，必须使他们相互了解，按照KJ法要求向其他成员阐明所面临问题，以达到相互理解、促进工作、提出解决方案的目的。

图1 KJ法与SQC法的异同

图2 护理人员科研活动影响因素KJ图

(6)坚决、彻底贯彻方针。管理层若希望上级思想、观点和方针得到贯彻实施，可以根据讨论所得到的语言资料绘制归类合并图，将重点和要点以多种形式向下级传达，使各级人员充分理解，并可反复进行，以达到彻底贯彻执行的目的。

KJ法：民主评议、集体决策的思维方式

仅凭决策人或管理者主观印象，精确找出复杂问题的根本原因或解决问题，是非常困难的。KJ法是通过搜集多数人(特别是有代表性的人)的语言资料，由于他们代表着不同类型，构成了对同一件事物更加多向、多角度的不同观点、理解和思路，从而可以更加深入地挖掘人们智慧的潜力。KJ法中的“文献阅读法”可以汲取先行者精华；“当面调查法”可以使问题变得更深刻和清晰；“头脑风暴法”可以鼓励各类人员对事物进行创新性的大胆设想，从而打破现状，创造出新思想或新方法。KJ法和系统分析法、关联图法等工具的有效结合，可以将复杂、模糊问题的因果关系更直观地反映出来，从而具有很强的操作性。通过运用KJ法对问题进行探讨，可以使决策更加民主化，形成了具有组织文化特点的解决问题的方式，增强了员工的参与意识和主人翁意识。

案例分析

这项研究将KJ法应用于护理人员科研活动中的影响因素分析，特别是深层次的真实内心感受。研究对象准入标准为：从事一线临床护理工作3 年以上，正式期刊上发表论文，知情同意。选取对象至资料达到饱和，不再有新的主题出现结束。

采用个人深入访谈。访谈主要提纲是：您认为科研活动对于护理专业重要吗？ 您愿意参加护理科研活动吗？科研活动中有哪些障碍？时间为30分钟～40分钟。访谈进行录音，同时观察、记录受访者反应，访谈状态自然，不被打扰。每次访谈结束后24小时内将录音转化为文字内容。

KJ法应用：(1)体会。仔细全面阅读资料，反复听取录音，领会受访者真实想法；(2)编码。析取有重要意义的陈述，以最简洁、独立、清楚的词组或短语对此进行归纳、编码、记录；(3)填制卡片。将记录下的所有编码填写在卡片上；(4)编辑。仔细阅读3 遍或4 遍，认真体会，将内容较接近的卡片集中起来，组成若干个小组；(5)提炼主题。给每个小组归纳主题并写在彩色卡片上，再将相近主题归类，组成若干中组，同样写在另一种颜色的卡纸上，最后将内容较接近的中组归类为一个大组；(6)形成KJ 图。从全局视角审视各组卡片，将其整理、绘制为KJ 图；(7)反馈。返回到受访者再求证。

结果分析：护理人员认为护理科研很重要，但遇到许多困惑与障碍。经KJ 图分析归纳出3个主题：个人因素、管理因素及科研协作因素，见图2。

对策措施：应激发临床护理人员研究兴趣，提高研究能力，增加科研投入；创造科研氛围，培养护理人员科研意识，针对性培训，高学历与高年资人才优势互补；完善激励机制，鼓励科研协作等。