甲方农业基建工程项目管理中的问题分析及对策

摘要：本文从农业基建工程项目管理中甲方的角度出发，着重分析了甲方在基建項目的质量和进度管理过程中经常遇到的问题，并提出了解决对策，以确保项目的质量、工期、成本等的合理实现，进而让甲方获得良好的经济效益。

关键词：基建工程；项目管理；甲方

中图分类号： F302 文献标识码： A DOI编号： 10.14025/j.cnki.jlny.2018.16.067

农业基建工程项目是农业发展的基础条件，是实现现代农业可持续发展的关键，随着国家对农业投入力度的不断加大，农业基建工程项目的投资也在逐年增加。同时，因农业基建工程项目种类繁多，形式多样，涉及领域广泛，工程项目的质量优劣与否将直接影响工程的使用功能能否实现，使用安全能否确保，使用寿命的长短，因此做好农业基建工程项目质量与进度的管理具有非常重要的意义。站在甲方的角度而言，建设成本、质量、进度是项目管理的重点。本文就项目质量与进度管理过程中常遇到的问题进行了分析，并提出相应的解决对策。

1 农业基建工程项目管理实践中存在的问题

1.1 前期可行性调研不扎实

农业基建工程项目涉及农、林、畜、牧等各学科，领域广、专业性强，因此项目可行性报告的编制或撰写显得尤为重要，但在实际工作中，经常因为项目申报时间紧、管理人员专业性不强，可行性论证变成了一种形式。实地勘查、市场调研、专家论证等不到位，导致论证的数据不准确，设计方案与实际不符，导致项目实施过程中变更较多，设计单位的反复更改，施工单位的多次返工，最终导致很难在计划工期内完成建设内容，项目质量就更难以保证了。工程项目的变更，一是增加了工程量，导致项目资金不足，施工单位不满，变成了烂尾工程；二是工程量减少，达不到概算批复的要求，资金结余较大，造成不必要的浪费。

1.2 设计阶段技术协调不通畅

项目管理是一项为实现项目建设对于特定目标要求进行的科学的、有计划、有组织、适时协调与控制的活动，“协调”是项目管理的一项至关重要的内容。协调的对象包括甲方、乙方、监理、设计单位等，协调的内容包括人际关系、资源供求、信息互通等多方面，资源供求与信息交换等协调工作可以统称为技术协调。作为甲方工程项目管理者，要想确保项目质量，在多方之间及时进行信息互通是非常必要的，技术协调的重点在于技术信息协调。

就基建项目建设本身而言，前期规划、主体设计、现场施工都是相对独立的体系，各自有一套严格规范的质量保证体系，但各阶段之间又是互相衔接、互相制约的，因此必然需要信息互通、技术协调。例如项目委托单位对于项目使用功能的界定，设计单位对于现场情况的了解，施工单位对于设计图纸的理解，对于变更的掌握等，都依赖于信息的互相流通。在这个信息互通的链条中，甲方是信息源，同时还承担着向各方反馈、再接受的职责，而“错误的技术信息一经传递， 往往会在相对封闭的子系统中持续作用， 或者对其他子系统引发连锁反应，直至出现矛盾后才被发觉， 具有隐蔽性”。而在农业基建项目管理实践中，各方沟通不及时、信息交流不对称、技术协调不成功导致项目出现问题是经常发生的。

1.3 项目管理制度落实不到位

“甲方工程项目的管理实质上是工程项目的建设者通过运用系统的建筑工程观念和理论以及方法，实现对建筑工程全面以及全过程的管理和控制，并且能在有效的管理过程中实现各要素和资源的优化配置，而甲方工程项目管理的相关基建部门，则需从整体上把握工程项目的建设和管理，从而实现整体的系统控制的管理规范和标准。”建立完善的管理体制是顺利实现项目管理的前提，但在实际工作中，往往是有了制度，而得不到实行。例如有些项目在立项申报的阶段，只想着先拿下项目，不注重前期的调查与论证，设计方案不切实际，到了实际施工阶段，经常出现随意变更调整的情况；建设过程缺乏有效的监督管理，没有充分发挥监理的作用，使得甲方不能实时准确地掌握项目建设的状态。

1.4 项目建设文件资料保管不齐全

从实际工作来讲，项目建设是由委托单位、设计公司、施工单位、监理公司等多个部门协同合作完成的，涉及部门多，经办的人手杂，材料多，经常发现到了竣工验收阶段，资料缺失很严重，特别是施工单位方面应该提交的施工过程中发生的一些现场签证、施工图纸等资料，而按照竣工财务决算及验收制度，任何一个资料的缺失，都将直接影响验收。

2 农业基建工程项目管理存在问题的解决对策

2.1加强培训，提高管理人员素质

基建项目管理是对项目主体的监督与管控，要求甲方管理人员必须具有工程技术方面的专业知识，同时，项目管理又是对建设项目参与人员的管理，甲方管理人员必须掌握一定的管理技能，在与设计方、施工单位、监理单位的沟通过程中，要特别注意方式方法，避免发生不必要的误解。在施工过程监管中，甲方要有权威性，能及时作出决策，但切忌瞎指挥，必须按照施工管理程序进行管理控制，提出的建议要合理合规。因此，项目委托方单位应加强对项目管理人员的培养，提升其业务能力和管理水平。

2.2 转变观念，重视前期准备工作

转变传统的“重申报轻调研”观念，扎实做好项目前期准备工作，包括项目建议书的提出、可研报告、初步设计和概算的编制等，要选择一个信誉良好、业务能力强、资质过硬的专业设计公司承担。同时，项目单位自身要切实注重前期的实地考察，充分考量气候、环境、市场等因素对项目实施可能造成的影响，并对项目建成后的使用功能有清晰、长远的规划，防止后期的变更频繁。与此同时，还要组织财务人员全程参与管理和监督，防止出现因项目设计内容的变更导致预算超标，项目施工后期出现资金短缺、工程烂尾的现象。

2.3 注重沟通，确保技术协调高效

在设计阶段，组织召开不同设计单位之间的互通交流会，加强各设计单位、设计人员之间的沟通，确保各设计单位已经准备理解了项目单位的建设意图及项目的使用功能；确保设计无重复、无死角。在施工开始前，要组织施工单位、监理方、设计方召开综合协调会，确保各方都能充分掌握建设过程中自己的上游下游方的想法，及早发现问题及时更正。到了现场施工阶段，则要定期召开实质性的工程例会，甲方管理人员要经常深入施工现场，及时与监理单位、施工单位联系沟通，了解工程建设的具体情况，并及时反馈给单位领导，提出合理的改进意见，避免例会流于形式。

2.4 规范管理，合理控制建设成本

基建工程项目管理涉及的事项杂、范围广、环节多，要求明确，专业性强。就甲方而言，要想项目管理任务高效完成，项目建设质量有保障，那就必须建立一整套科学规范的管理制度，针对项目建设各个环节确立明晰的检查验收标准。

项目管理人员从严从紧遵照管理标准，对项目建设进行实时监管。在施工准备阶段，加强图纸会审和技术沟通，及早发现“设计得出来但施工有困难”的问题，尽可能地将设计变更控制在施工之前；施工阶段，要特别注意现场签证的管理，一旦出现施工合同规定之外的工序或用料，现场监理和甲方管理人员要迅速作出审核意见（严格对照设计图纸和施工合同），并及时与施工方签订书面凭证，进而保证项目的完整推进；工期进度方面，注意工程项目节点控制，及时催促施工单位，保证每个工序按节点高效完成任务。在工程投入成本方面，严格材料成本以及特殊要求材料的审核，避免不必要的重复投资，降低施工成本；在工程质量方面，以设计图纸为标准，检验项目建设质量，特别要注意审查其中的硬性要求和特殊说明，保证验收与审核的科学严谨。

2.5 完善建档，做好项目资料归档

一个项目的管理，除了材料、施工、技术、人员的管理之外，还有一个不容忽视的问题就是资料的管理，任何项目的验收都必须有竣工资料。竣工资料包括竣工图纸、工程签证、验收报告、设计变更、隐蔽工程验收单等，其中，有些是由施工单位提供，有些又是监理单位负责的，经办的人多，加上项目建设时间长，资料极易丢失，因此甲方必须做好项目资料管理工作。一是明确要求施工单位和监理单位将所负责的原始材料存档；二是自身要做好相关資料档案的更新，及时向施工方和监理方索要材料，避免材料遗失，以保证工程完工后顺利进行验收。

3结语

基建工程项目建设是一项复杂、耗时长的任务，项目管理综合性极强，实际工作中存在问题是多方面的，这些问题的解决与否直接关系到施工质量、施工工期与工程成本，作为管理人员，应从自身查找原因，从源头上加以重视，采取行之有效的措施，确保项目建设有序高效地推进，为企业单位的下一步工作打下坚实的基础。

参考文献

[1]金雷.浅谈建设工程中甲方管理的几个重要环节[J].大众科技，2005，（06）.

[2]宋艳茹.甲方建筑工程前期管理的重点[J].中华建设，2011，（11）.

作者简介：严国明，本科学历，助理工程师，研究方向：农业工程技术、科学研究管理。