我国汽车业未来工厂运作管理体系初探

姚昊

[摘 要] 本文通过对当前汽车制造业发展新趋势和运作管理体系在工厂管理中核心作用的分析，从几个方面指出了当前我国传统工厂运作管理体系存在的具体问题。然后，有针对性地给出了未来工厂运作管理体系的对策研究，从而实现行业未来大规模定制的目标。最后，笔者有建设性地给出了该体系的实施保障机制、路线和评估模型，给汽车业的制造商提供了最终实践的可行性。

[关键词] 未来工厂；运作管理体系；大规模定制；变革管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2018. 13. 044

[中图分类号] F270.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2018）13- 0094- 03

0 引 言

所谓“运作管理”就是指在从输入到输出的转化过程中与产品和服务的创造相关联的一切活动[1]，其本质就是优化效率、降低成本和提升价值，也是工厂管理中最核心的内容所在。面对竞争愈演愈烈的国内外汽车制造业环境和大量产业资本在相关新业态的积极布局，传统行业制造商在工厂运作管理体系上低效的产出和滞后的规划已经严重影响甚至拖累其后续的发展，也逐步丧失其与时俱进的机会。全新的运作管理体系在后续10-20年的未来工厂构建中的设计和导入刻不容缓。

1 当前汽车业运作管理体系存在的问题

1.1 管理方式专制， 组织架构传统

一方面，当前绝大部分的汽车业工厂采用的都是中心化的以生产为导向的运作管理模式， 由此对应形成的组织架构，特别是工厂端的管理模式几乎千篇一律。现代管理大师彼得.德鲁克曾经提出组织需要关注其实就是营销和创新[2]。但是在中心化的运作管理模式下，营销和创新两大活动势必成为中央职能，鲜见于工厂的职能之中，使得工厂的运作管理模式缺失了两大核心引擎，未来发展受限明显。另一方面，面对客户需求变化多端和价值链变短的未来，工厂将直面客户，所以以加工制造为导向的中央集权的管理体系显然使得固有订单拉动式的简单模式捉襟见肘，工厂无法自主调整运作策略，而是粗暴地拒绝市场的变化。

1.2 工厂自动化程度低，数字化系统缺失

在铺天盖地的关于智能制造的话题背后，即便是制造业改革先锋的我国汽车业，实质性状况是无论何种性质的工厂，在智能化之前的工厂自动化方面的技术能力和改善动力依然低下，这也是人员流失率不得不处于其关键绩效指标顶端的原因之一。与此联动的是纸面化的表单在质量体系和客户要求的变化中日益烦琐，铺天盖地的数据无法被有效识别，口口相传的信息传递方式无法有效获得对称的信息形成有效的管理决策，运营效率低下。缺乏前瞻性、提前预测和可视化的数字系统是严重妨碍工厂基于未来重构的先决条件。

1.3 行业过度标准化，企业变革成本过高

汽车业工厂运作管理体系持续的标准化进程的确在过去的三十多年推动了我国工厂成本和质量的改善，但带来的负面因素是，企业在对未来的改变和战略制定中愈加保守，思维方式也变得惯性，即在单一赛道上享受不多的大规模标准化红利，并且因此不愿或无法在新的智能时代成功地做出改变。同时，在新的工业革命产生的转折时代，过往的企业累积经验和产业投资需要有颠覆性的变革，在患得患失的过程中，企业投资方势必担心改革的成本过高而贻误了对未来业态在技术和管理上的策略制定和战机而被迫出局。

2 构建未来工厂运作管理体系对策

2.1 工厂自动化路线的贯彻实施

工厂自动化的实施是我国未来工厂运作管理体系的第一要义，也是数字化工厂的基础，这是我国目前国情决定的。麦肯锡咨询报告显示我国仅有10%的工厂达到了工业3.0阶段，其中绝大部分在汽车制造业。 从侧面揭示了如果需要构建符合具备未来工厂的新的运作管理体系，问题的关键是企业需要及早制定合理的时间计划以及有目的的逐步导入工业自动化设备。 根据德国博泽集团最新数据研究和我国汽车业多个试点企业的调查表明，在硬件自动化程度达到50%以上后，运营效率，包括产品研发周期和质量成本总体提升至少30%以上，投入产出比在1∶3左右[3]。在诸如机器人、AGV等自动化装备实施后，工厂将具备在产能大幅提升及人员的大幅精简的同时，大规模定制化的目标有进一步实现的可能。

2.2 建设基于产品线的去中心化运营组

笔者认为，组织架构是为战略服务的。国内传统汽车业工厂多以生产为主导，剥离营销和产品研发于运作管理体系之外的C2C模式已经不适用于未来基于B2C服务模式新机制[4]。针对未来工厂运作管理体系强调智能化、数字化、信息化和个性化的特点，需要取消项目管理导向机制，切换为如图1所示，新型的基于产品线的独立运营组模式，全方位专注客户需求。其中，去中心化的独立运营组将包括销售、产品开发、生产、过程技术、质量、财务、采购、物流等职能，独立核算，自负盈亏。同时，极为扁平化的组织结构中，各团队负责人包括工厂负责人更多的是充当各类随机项目的团队领导、咨询师及资源协调者，实现客户需求。此外，独立IT、持续改善专家组和增设的创意团队将给予新的架构强有力的支持。

2.3 推行数字化运营管理平台

数字化的运营平台系统是基于可视化的原则，整合现有ERP、MES和PLM系统，通过移动互联技术、大数据管理虚拟技术对工厂日常运营进行全面组织和管理的未来工厂的核心大脑。凭借内部和外部的系统交互，能够24小时持续为工厂员工提供必要的信息去支持第一时间的决策。各种智能软件通过互联网彼此之间形成网络，成为虚拟一体化产品和虚拟一体化制造过程[5]。大量虚拟现实技术的应用在效率优化的同时快速降低了成本，但产品品质反而因为更多的模拟验证上升了，过程监管也将变得透明。

2.4 实施工厂可持续生产策略

明确将工厂可持续生产策略定义到新的运作管理体系中是未来工厂转型成功的关键点之一。在可持续生产相关方面的内容应该从产品设计开始直至最终消费者的产品全生命周期。通常，笔者建议从工厂管理、产品质量、节能环保和社会责任四个方向上制定有目的性的策略，随后覆盖到未来工厂的各个职能层面去。典型的内容包括但不限于进行职业健康体系的认证、环境质量体系的认证、能源管理系统的认证、产品的回收利用、新能源产品的推出、支持共享出行以及关注社会问题的一系列实践活动。

3 未来工厂运作管理体系的实施保障和路线

3.1 系统实施保障

美国电动车巨头特斯拉的自动化程度堪称行业巨无霸，但其运作管理体系一直无法达到产能的规划和市场的需求，恰恰是过度依赖机器而忘记了管理变革的重要性及其相关的管理保障没有到位的问题。其具体的内容囊括战略、领导力、IT软硬件设施、持续改善和工厂培训体系五个方面。具体来说就是在定义未来工厂运作管理体系愿景的同时，将未来工厂战略整合到企业总体战略中去，付诸所有工厂组织机构及流程的变革管理实践之中。与此同时，工厂车间的领导力要素需要大力开发，工厂的IT信息技术的基础设施需要及时落实到位，从而为全价值链的贯通性和数据的安全性提供支持。最后，培训体系的搭建，营造持续改善特别是精益创新的企业哲学文化也是最终新体系实现的必要保障。

3.2 系统实施和评估路線

笔者结合与行业精英的访谈和自身经验，规划并推荐图2新系统的实施路线作为参考。概括地说就是基于时间轴的七大维度、24个方面和效率、成本及价值3个评估层面的实施路线图，终极目的还是未来工厂的运作管理体系能满足客户大规模定制的需要。

4 结 语

未来我国汽车业应该顺应时代的发展，对未来工厂展开筹划和实施。当国内汽车制造商们都意识到无论是大规模标准化制造或小规模定制都将为新的商业模式-大规模定制所取代的时候，再考虑导入与之适应的新的运作管理体系，一切将为时已晚。在新的行业形势下，企业务必改变现有思维方式和信念，借助扁平化组织架构，积极主动地推动变革管理，通过掌握互联趋势的主动权来重构和重塑整个工厂的运作管理体系来持续改善自己的竞争力。

主要参考文献

[1][美]海泽，伦德尔. 运作管理[M].第8版.北京：中国人民大学出版社，2006.

[2]Peter Drucker. The Essential Drucker：The Best of Sixty Years of Peter Druckers Essential Writing on Management[M].NewYork，NY：Collins，2001.

[3][德]森德勒. 工业4.0[M].邓敏，译.北京：机械工业出版社，2014.