百事可乐的逆袭

斯蒂芬妮·卡培尔

20世纪40年代，百事可乐与可口可乐之间的竞争堪称商界传奇。

鲜为人知的是，在可乐大战打响的同时，也打响了另外一场规模更大、更为重要的前沿阵地之战，这就是美国黑人为进入白人统治的商业领域而进行的斗争。居于下风的百事可乐，在一位有着强烈领导意识、精明能干的企业家的领导之下，与一批富有进取心的美国黑人专业销售人员联合了起来。他们的结合，成为永垂美国商业历史的大事，同时也让美国商界知道了多元化劳动力结构的价值所在。

过去几十年里，在各种描写可乐之战的书中，我们从来没有听说过这些人的名字，他们是普通劳动者，由于种族的原因，他们的智慧被隱藏在了平凡的视野之外，他们的故事在公民权利革命之后便不再被人们所传扬。作为百事可乐第一代特别市场销售团队，他们的斗争和胜利不是发生在教室或餐厅，而是发生在办公室、商店和工厂车间里。

押注新阵地

百事可乐诞生于1898年，发明人叫凯莱布.布拉德哈姆，是一位药剂师，来自北卡罗来纳州新伯尔尼市。他在可乐果饮料中加入蛋白酶，一种帮助消化的生物制剂，同时加入糖和苏打水，作为一种帮助消化的保健品出售，他给这种饮料起名为蛋白酶可乐（Pepsin Cola）。到1902年时，该饮料风靡一时，颇受人们喜爱，于是他创建了百事可乐公司。

1920年，公司破产，糖果连锁商店乐福特有限公司的总裁査尔斯.古斯，以1.4万美元的价格买下了饮料的配方和商标。1932年之前，古斯只在乐福特公司的饮料专柜销售这一产品，1932年之后，他开始了饮料灌装生产业务。3年后，当他离开乐福特公司时，他已经掌握了百事公司91%的股票所有权。

就在乐福特公司运营出现困境之时，恰好进入了沃尔特.麦克（40年代任百事可乐总裁）的视线。麦克在1933年和朋友一起联合创立了凤凰证券，他们重点关注那些濒临瘫痪的企业，买下全部控股权，重新包装后，再将它们出售，赚取利润。麦克在任总裁期间，凤凰证券公司成为美国增长最快的投资公司。他在书中写道：“我到那些工厂转一转，就能说出这些工厂运转是否良好，我的判断依据是那些人的工作节奏、工作态度、所做事情以及他们对自己的工作怀有多大热情。”

麦克喜欢处理有着巨大市场潜力的企业，他认为乐福特的资源非常不错，在工厂的实验室里，他接触到那些有着独到见解的药剂师，大家一致认为百事的口味比可口可乐要好一些。

“可口可乐有点香料的味道，而百事是一种柑橘的清香。” 托马斯.爱默兹解释说。公司有两位骨干药剂师，爱默兹就是其中之一，1929年，年仅16岁的爱默兹进入乐福特公司，他的老伙伴约翰.里奇将蛋白酶从百事的原始配方中去掉，这样，百事便以一种崭新的口味出现消费者面前，这使得它在20世纪40年代广受欢迎。

1939年初，麦克成了百事的核心领导，他和罗格夫卖掉了凤凰证券公司，全力以赴投入到百事的工作中去。从进入百事可乐那天起，麦克就知道，种族可能会成为可乐战争中一个极为重要的前沿阵地——也是一个充满风险的阵地。

刚进公司时，工厂的10条生产线上竟没有一个黑人，麦克指责工会组织将黑人拒之门外的做法。他投资两条全新生产线，全部雇用黑人，并且强迫工会将这些黑人吸纳为工会会员。在第二次世界大战结束时，麦克不光是在黑人社区，也在白人社区树立起了自己的声誉，人们把他看做是一位“富有良知的企业家”。

《财富》杂志坦率地说，将百事可乐定位为廉价商品贬低了百事的价值，会使百事处于不利地位，“特别是在南方，容量大、价格低的商品常常会受到黑人的青睐与欢迎，这样一来，许多南方白人便开始回避这样的商品”。

要知道，在那个年代，百事可乐的改革是非常了不起的举措。

沃尔特.麦克被后人评价为拥有着远见卓识，从1938到1950年间，他赋予一支特别销售团队以人事任免权、资金预算权和更富创造性的自主权力，并充分承认了他们对企业的影响和作用，让他们在美国全国范围内进行市场考察与调研。“我所享有的、真正的、最大的快乐之一就是帮助别人，给人提供工作机会，从而帮助他们成长、发展。”麦克曾经提及。

对沃尔特.麦克来说，他不在乎竞争对手可口可乐与美国精神、圣诞老人、美国退伍老兵等有着怎样的千丝万缕的联系。他是一位精力充沛、锐意进取的纽约人，敢于与南方人、可口可乐的总裁罗伯特.伍德拉夫这位绅士一争高下，伍德拉夫的确也曾慷慨捐助过黑人大学，但那种形式的慷慨仅仅有助于支持种族隔离制度，而麦克所做的贡献关注的是个体成员的成长与发展，这是完全不同的两种概念。

沃尔特.麦克不是一位不切实际的空想社会改革家。他首先考虑的是结果和利益，是在利益的驱动下采取行动的。他在关注黑人的同时，看到的也是绿色的钞票。美国黑人领袖已经非常机智地向企业界推出了这样的思想，即1400万美国黑人代表了一座尚未开发的金矿，代表着受到禁锢的消费需求，而麦克恰好想从中分得一杯羹。

所有这些美好的愿景都离不开这些销售人员，他们也都非常现实地看待自己在公司中的作用。“我非常崇拜这个人，但他最终关心的就是一件事，那就是销售百事可乐，”在谈起自己的老板时，爱德华F.博伊德（曾任百事可乐“特别销售市场”团队负责人）这样说道：“在他心中，销售百事可乐一直是最重要的事情。”

百变的营销策略

1947年夏末的一天，沃尔特.麦克正在位于西54号大街的亚冈昆酒店吃午饭，这家酒店是记者和剧作家们乐意来的地方，而且这里也欢迎黑人客人光临，但在曼哈顿比较高级的商业机构中，黑人不一定会受到这种礼遇。

麦克算是这里的老顾客了，经常光顾这里的客人彼此都很熟悉，不吃饭时，他们喜欢一起坐坐。《纽约邮报》每周专栏“莱昂书斋”栏目的撰稿人伦纳德.莱昂，正在寻找以名人为题材的新闻。麦克曾让莱昂和他的家人为其广告系列节目“百事相册——真正的美国家庭”拍过照片。这位专栏作家停下来，与诺曼.卡曾斯聊了一会。卡曾斯是《周六文学评论》的编辑，他正在与他的出版人还有一位相貌出众的黑人小伙一起吃饭，卡曾斯致力于以世界和平运动和改善种族关系为主题的工作，并因此而出名。

莱昂刚一走，麦克便朝这边走过来。卡曾斯跟他打了声招呼，然后看着与他一起吃饭的这位年轻的客人，向麦克示意说：“你应该认识一下这个小伙子。”这个“小伙子”就是爱德华F.博伊德，33岁，最近刚到纽约。他是生土长的加利福尼亚人，他离开自己热爱的旧金山，来到纽约，就职于美国城市联盟组织，主要负责该组织的一个项目，即在试点的美国城市中，探索如何缓解种族间的紧张局面。博伊德身高一米八五，穿着得体，胡须薄薄的，干净、整齐，修剪成莱坞明星的样式。他接受过专门的发音训练，说话时声音洪亮、清晰、准确；他还在一些大片中唱过歌，扮演过小角色。他严肃、认真，从不胡言乱语，也不大声说笑，但当他笑起来时，脸上会露出两个酒窝。

麦克在社交场合总是表现得那么得心应手，他站在桌子旁边，与博伊德聊了起来。“工作方面的事，我们什么也没谈，”博伊德说，“但是麦克满脑子想的都是如何销售百事可乐，几周后，我接到了他的电话。”

1947年9月份，博伊德去百事接受面试。他在纽约的新住所位于哈勒姆区，而百事的总部和工厂位于昆斯市的长岛，两地隔得挺远，他要换两次地铁，然后再换一次公交车，车程就得整整1个小时的时间。下了公交车，他还要步行很长一段路，才能走到工厂，工厂位于东河边上，从古巴运来的甘蔗就是从这里卸船。

麦克面试博伊德之前，這位百事的总裁正在接受《财富》杂志的人物专访，他穿着黑西服、白衬衣，非常优雅、得体，手拿香烟，笔挺地坐在桌子旁边。麦克的表情看上去很自然，但实际上并没有完全放松，他的四周到处是由百事瓶盖和那个著名的5美分的饮料瓶构成的巨型金属广告牌，后来，这种5美分瓶的饮料被那些贪求利润的零售商们逐渐淘汰。桌上摆满了文件和各种百事可乐的样品，但这里并不因此显得零乱。“麦克先生是一个谨慎、细心的人，”博伊德说。

记者写道，麦克总是会给来访者一杯百事可乐，但同时又会非常礼貌地告诉他们如果不想喝，可以不喝。《财富》杂志描写了百事“尽管经历了战争的苦难、遭受了食糖配额供应的限制和强大对手可口可乐的打击，然而，百事靠着它卓越、有效的商业活动，一步步走到了今天。”文章高度赞扬了麦克非凡的营销天赋，特别是在竞争对手众多、定价混乱的情况下，麦克营销的天赋发挥了应有的作用。记者对52岁的麦克做了这样的描写：“皮肤黝黑，身材匀称，思维快，爱动脑，一旦知道或赞同某个观点，他会立刻在头脑中将其转化成自己的思想。”

《财富》杂志认为麦克常常被自己的诡诈销售机关“钩住”，缺乏实施常规业务战略的能力。而实际上，他的那些老把戏恰恰能把工作成果放大。比如，麦克同时动用6驾飞机，在空中写字，为百事做新的广告宣传。P-E-P-S-I这些字母，每个字母由两驾飞机依次排开，共同完成字母的书写，完成后的作品宽1.5英里，长15英里，20英里之外都能看得见。

麦克的另外一个绝招也很奏效，远远超过了预计的效果。到1947年，一年一度的艺术大赛已经举办了七届，全美国拥有百事日历的家庭和企业已经达到了72万之众。举办艺术大赛的起因缘于百事的销售人员，他们跟麦克说，要效仿其他企业，做一些日历，用于产品促销。麦克讨厌那种“性感和伤感”类型的日历艺术作品，于是，他决定使用同时代美国人的艺术作品，这也许会引起人们的兴趣，事情的确像他想的那样，艺术大赛稳步成长。

劳动力多元化的运营策略助力百事可乐快速崛起，旷日持久的可乐世纪大战开启。

1947年，麦克最大的惊人举措是在最不可能的领域举办一场众人瞩目的改革，这就是百事可乐的4月股东大会。“我制定了一些其他措施，显然，这在以前是从来没有人想过的事情。这一措施就是股东大会向所有股东开放，”麦克在他的书中写道。当然，这样的股东大会经常召开，但公司总裁们从来没有认真考虑过谁来参加会议。

麦克却不同。他将股东分成5个大组两个设在纽约，另外3个分别设在洛杉矶、芝加哥和佛罗里达的杰克逊维尔市。25 000名股东中，有8000人参加了股东大会，而且“有了一个非常了不起的转机，”麦克回忆说，“结果，我们后来有8000名销售人员分布在全国各地，从事销售工作，这不是一个小数目。”

他在哪里也不可能再买到比这更好的广告了。《生活》杂志对这一事件做了三个版面的报道，同时还刊登了许多大照片。“他敢为人先：将股东大会开成了一个公众瞩目的大会；他利用美国艺术世界的精品去制作日历；他把日常的个人行为转变成一项公益性的服务事业，”《财富》杂志对麦克大加赞赏。

黑人梦之队

美国职棒大联盟史上第一位非裔美国人杰基.罗宾森冲破肤色界限，在美国的棒球联赛中实现了种族融合，在此之前，百事可乐全国性的销售代表们早已冲破了企业的肤色界限。在白人主导的社会中，商业领域的种族融合是一项更为彻底——且对于某些人来说——更具危险性的事业。

百事可乐的“特别市场销售”试验开始于1940年，当时公司仅仅雇用了赫尔曼T.史密斯一名黑人，后来，又增加了两位参加企业实习的大学生艾伦L.麦凯乐和珍妮特.蒙德。他们的任务就是帮助百事可乐，扩大公司在美国黑人顾客中的消费量。

“二战”中断了特别市场部的正常发展，战争刚一结束，他们便采取了更新的措施，以更加强大的推动力促进企业走向成功。这是一个商业世界陷入动荡不安的年代——商业世界本身要民主化。企业更加热衷于大渠道销售，对有着独特品味的个体消费者的了解也越来越多。

商界领导者开始认识到员工的价值，认识到他们是企业成功的贡献者。“这是对社会发展的贡献。”爱德华F.博伊德说，他1947年加入百事公司，被任命为销售经理助理，负责当时被称为黑人市场的销售工作，“我没有多挣一美分，也没有按照其他经理人的工资水平领取报酬，一切都刚刚开始。”

麦克欣赏有独立思想的人，追求夸张的大手笔作品，博伊德有过好莱坞的工作经历，当他面试后、离开公司大楼之前，就已经知道这项工作非自己莫属，他立志要打造一支最有影响力的国家级黑人销售团队。黑人新闻媒体已付出多年努力，竭力唤醒制造商们，让他们知道，数亿美元的黑人市场已经成熟，对于他们而言，博伊德被聘用的重要程度，更是超出了一切，简直就是一场无比巨大的胜利。

作为一位精明的、擅长分析了解人们心理的专家，博伊德招集并培训了这支销售团队，他们走到哪里，哪里的销量就会急剧上升。在北部一些城市，他们曾帮助百事可乐公司战胜了所有的竞争对手，取得了销量第一的佳绩。有些企业，忽视美国黑人消费者，当涉及正式员工队伍种族融合之事时，它们常常站在一边持观望态度，对这些企业来说，百事可乐的销售团队给它们上了一堂生动的实例教学课。

正是他们推动着美国朝着一个更好的方向发展，销售团队帮助确定了“利基市场”营销（为大企业忽略的某些细分市场）的定义，30年后，这一概念成广为人知的企业战略，他们与白人司机及销售员进行了正式的交流与讨论，从而促进企业对员工实行了最早的、模式化的多元化培训；帮助企业向美国黑人心中一点一滴地灌输独特的品牌忠诚意识——既要忠诚于为社会进步做出过贡献的企业产品，也要忠诚于产品的质量。

在出差途中，销售团队的成员成了当时行为榜样，那时，美国人很少会看到一个年轻的黑人手持一张企业名片四处去开展工作。20世纪40年代，对美国黑人来说，公司办公室是一个让人感到寂寞的地方。每次回到总部，所有在场的特别市场销售人员会提出一些敏感问题：美国黑人能否适应百事可乐的企业文化？公司能否帮助他们增长见识、促进他们事业的成功？能否把他们看做是公司大家庭中的一员？公司管理部门怎样才能打破他们狭隘的工作领域限制，把他们提拔到领导岗位上，全面负责公司的业务？

这才是百事真正的挑战。

百事销售团队没有可以供他们学习的行为榜样，但是，黑人团队成员总能很好地完成手边的工作任务。他们以有限的资源，巡回于美国各地，亲临黑人教堂、妇女俱乐部、市府礼堂、兄弟会、校园和会议大厅，去做演讲、做宣传。

博伊德和百事的员工们第一次面向黑人，创作了适合黑人口味的产品广告，并在广告中雇用首批专业黑人模特。他们的工作极大地嘲讽了当时在主流媒体和黑人媒体上普遍流行的贬低黑人形象的报道。他们敢于创作一种全新的广告，来赞美美国黑人所取得的成就，制作的最受人欢迎的系列广告最终走进了教室，成为全美国黑人高中和大学的教学工具。更加令人震撼的是，在那个年代，他们就在广告中把黑人塑造成追求时尚、热爱娱乐、有着美国式梦想的中产阶级市民形象。

黑人员工在出差旅途中，坐公交车必须得坐在车厢的尾部，乘火车必须得坐在隔离的车厢里，吃饭则必须在餐车拉上的窗帘后面。因为美国的许多餐馆和旅店都不愿意为他们提供服务，因此他们在出差途中，不得不依靠家族的关系网，住在那些乐意向他们提供饮食、住宿的人们家里。在当时实行种族隔离的环境下，他们时刻都面临着重重困难与障碍，鉴于此，百事可乐销售团队所取得成就的确令人难忘。

这些销售人员天生机智、幽默和具有十足的勇气，他们成功地航行于这块腐败的、危机四伏的商业领域。如果说，商业化的美国常常充斥着失望与不满的话，那么销售团队的成员总能超然对待这一切，并不断成长。“我知道我们的使命是什么，”维C.拉塞尔（博伊德所聘用的一位员工）说，“在其他任何地方，你都不可能获得那种类型的工作，百事可乐的确是开创了先河，他们和少数几家企业成为屈指可数的几家雇用黑人销售员的企业。”

销售“四步曲”

博伊德心目中的候选人是什么样子的呢？“我想要的人要干净利索、形象良好，要受过一定教育、精力充沛、有发展潜力，还要有一定的个性，” 博伊德说，“在与公众交往时，要有一定的吸引力，即便没有干过销售员，只要他们具备这种素质就可以，因为大多数黑人没有太广泛的工作经历。”

在4年多的时间内，博伊德总共雇用了至少16人，他的销售团队起到了积极作用。在团队规模与责任处于鼎盛时期时，共有11人在他手下听命。这支团队解散以后，其中大多数人在下一个职业中继续创造辉煌，这些职业领域包括跨国企业、政治领域、新闻业、医学界和教育界，譬如哈维.拉塞尔，在1962年当上了百事可乐公司的副总裁，成为第一位在大企业中获得此头衔的美国黑人。

1948年，博伊德将扩大销量的战略分成4步执行：第1步，让销售人员做好某个地区的公共关系，提高产品订单成交量；第2步，在报纸和杂志上大规模刊登广告，广告内容以适合黑人顾客为主要特点；第3步，策划一场给灌装企业和黑人组织写信的活动，准备在全国各地开展丰富多彩的各种活动；第4步，在各个商店里，开展现场销售的广告活动和产品包装陈列展示活动。

麦克的社区慈善活动与黑人市场部，也与广泛的工作目标有效结合在一起。当年，百事可乐公司的奖学金委员会从232名学生中，挑选17名高中毕业生，为他们提供全额奖学金33万美元，奖学金委员会成员莫德凯.W.杰克逊（哈佛大学校长）为奖学金的颁发活动发表了讲话。百事可乐公司在向媒体描述活动时说，设立奖学金的目的是为了发现杰出的优秀青年学生，让他们经过培训后，成为“他们各自领域内的领导”。

这句话成了黑人市场运动的核心口号。博伊德和他的同事们认为，这个广告应该能够体现这种公益活动的信息。于是，他们将一个系列节目命名为“各自领域的领导”，这一节目主要是反映各行各业的黑人职业人员的出色表现和卓越成就，这场运动为百事可乐的广告增加了更多教育成分。

让博伊德感兴趣的是各类职业人员，这些人通过自己的努力，在各自的岗位上做出了与众不同的成就。他把他的想法告诉了Newell-Emmett创新团队（美国广告公司）的赫伯.福克斯和百事可乐公司广告部的老板阿尔.戈兹，对博伊德的这一想法，他们都很欣赏，于是着手版面设计工作，内容包括人物的照片和生平介绍，以及搜索一些更能给人留下深刻印象的素材。

20世纪40年代，使用真人（不管有没有名气）代表产品的“真实模样”是一种时尚。在开拓黑人市场过程中，博伊德利用知识分子以及非名人对百事的表扬与赞赏之辞来宣传百事的产品，从形式上来说，其设计的版本显得更加富有想象力和创造性，从内容上来说，更具有革命性。大多数美国白人所熟悉的黑人都是体育运动员和演艺人员，或者当他们提到黑人时，唯一想到的就是这两类人的形象。博伊德曾说：“我总是说，我想制作一些能给人留下深刻印象的东西。”

他真的做到了这一点。

百事可乐公司，计划在黒人媒体做一个系列广告，该广告将突破戏剧性的名人广告的模式，他们正准备与那些取得了一定的成就、却不为众人所知的黒人签署广告协议，这些黒人大多来自医学、商业和银行业等领域。1948年，百事可乐的广告在将近50家国家级黑人周刊上首次亮相，在黑人媒体中，“各自领域的领导”这一系列广告，给个人、黑人学校甚至全国大学带来的冲击与震撼非常之大。

是时候实行第3步策略了。1948年秋天，当博伊德的销售团队做好了向全国市场进军的准备后，他开始向灌装工厂和销售网点发信，表达要同他们携手工作的愿望，他们这些人刚刚从得克萨斯州出差回来，还没来得及好好休整，就又得打点行李整装待发了。

深入大学校园，前往他们各自的辖区去销售百事，特别市场营销人员希望通过努力，促进产品的销量。他们使用百事公司专用的信纸和信封，信纸的顶端印有一个大大的红白蓝三色的百事瓶盖的图像，地址印着西第57大街3号以及电话分机，侧面是彩色的百事瓶，一条标识语印在玻璃瓶上端，标识语下面正好是焦糖色的可乐饮料，这样的信纸看上去很华丽。

博伊德的第4步战略，就是重点关注促销战役的前沿阵地——销售百事可乐的零售商店，他认为现场促销非常重要。《现代行业》杂志与博伊德的观点不谋而合，杂志说，连产品陈列专家也忽视了黑人商店。“这一特别方法的确会产生很大影响。”对于博伊德的举措，杂志这样说，时间证明，非常有效。

商店陈设是一项精细的大工程，他们把一些与真人一样大小的广告牌摆在百事货架旁边，以此来吸引顾客。博伊德仍坚持不用名人做广告，他希望通过广告，表现一个黑人家庭的生活，并设计一个像主流媒体广告中常用的那种理想化的场景。

百事可乐早期采取的使其劳动力多元化的尝试性试验，在当时是一个巨大的飞跃，富有远见卓识的白人总裁向雄心勃勃、信心十足的黑人开拓者敞开了进入企业的大门。

公司一直保持著持续上升的发展势头，而且，这种势头整整持续了10年。1951年，公司的净利润超过了1950年的两倍，从127万美元上升到263万美元；1952年的净利润为388万美元；1953年达到548万美元。公司连续50个月都在盈利。公司又在世界各地新建了十几家生产基地。1960年，一幢耗资780万美元、高11层、玻璃钢结构的办公大楼，在曼哈顿公园大街500号拔地而起。

1939年，百事可乐的销售额为487万美元，而可口可乐的销售额为12800万美元，差距如此悬殊的两个企业，开始成为真正的竞争对手。