新市场 新问题 新方法

白洋

市场变化前端加快，倒逼家电厂商在内部组织结构以及外部经营上都要进行调整。近来，在走访各地调研的实际情况中，我们听到很多来自一线的声音，对于上游制造企业来讲，伴随市场变化节奏的加快，或多或少的出现了各种不适应，并且这些问题已经在市场端露出端倪。

一线市场增幅放缓层级市场增量形态各异

伴随前两季度房地产市场销售数据的出台，可以清晰的看到一线城市的房地产市场在国家政策的导向上发展步伐明显放缓，集中表现在成交量的停滞甚至是下降上。

实际上，以北京、上海、深圳、广州为代表的以及城市，已经成为典型的存量市场，房地产市场的表现直接折射到家电行业，可以非常明显的感觉这两年、尤其是今年一线城市家电消费市场的发展放缓，尤其在高端品牌的市场反映上更为强烈。今年上半年，一线市场的厨卫代理商感觉到前所未有的压力。对于一级城市商家来讲，要面临“两高”，一是高物业成本，二是高人工成本，对于传统代理商而言，因属于劳动密集型产业，其发展很难摆脱“两高”的桎梏，北京等城市的反映除了高成本之外，还有来自公司内部组织对新市场的不适应。

而作为对变化最具敏感度的市场，一线城市这种内部和外部的压力变化，会很快传导到下级市场。过去，这种变化的传导时间要经过3～5年才能发生在下级市场，但现阶段只需要1年甚至更短的时间，主要原因在于互联网的发展让整个渠道和市场的变化提速。

实际上，现阶段可以明显的看出一二级市场和三四级、乃至四五级市场的增量区格。不同层级的市场依然有潜力和空间，只是在增量的点上呈现出差异化。例如，一线城市的增量现在绝不仅仅在人口的增量上，随着大型城市人口控制政策和房地产市场的发展放缓，人口红利已经不复。转而更突出的是消费实际市场，以及个性化、差异化产品的增投，或许这是未来的发展机会。

另外，三四级、乃至四五级市场的增量则主要集中在城镇化和房产市场的向好发展上。

而在现阶段，过去在三四级市场积极布局的品牌，已经开始尝到人口红利和房地产导向变化的甜头，借助过去较早下沉形成的渠道优势，取得了不错的市场增长。

开发下级市场要注意品牌匹配度

下级市场的开发显得刻不容缓，但是否真的适应所有品牌下沉，这要从品牌本身定位和目标出发。

可以看到，意识到下级市场的空间，很多品牌、包括定位高端的一些一线品牌也开始加入下级市场的新一轮市场竞技中。但为了不影响本品牌原有的市场定位，有很大一部分厂家采取双品牌运作的方式，并且依托原有的品牌效益，依然吸引了大批代理商的加盟。由于高端品牌已经没有代理机会，很多商家抓住这一双品牌的机会，进行代理品牌的填充和调整，成功者有之。其成功之处在于两个关键要素，一是产品，二是价格。

开发下级市场，首先要有与三四级市场匹配的产品，本质上来讲，现阶段下级市场依然重视性价比，即使在选择高端品牌时，也会青睐于高端品牌里的中低端产品。三四级城市的消费者，存在着非常明显的两级分化式消费，要么选品牌、要么选价格，如果在价格不相上下的基础上，品牌成为购买的决定因素，在消费者的意识中，品牌=产品。

鉴于这一消费特征，如果没有过“定价”这一关的品牌，开发三四级市场需要采取谨慎态度，尤其对于采取上下一盘棋的品牌来讲，往往在一线城市的高端市场取得了非常高的品牌认可度，但通过调整价格而进入三四级市场，或许会产生影响既有市场的风险。

从上游制造角度来讲，定价不仅是市场问题，同时也涉及到机制问题，零售价格的合理和科学与产品力、产品研发等制造力相匹配，产品=定价=品牌。定价可以折射出一个企业、一个品牌的不同维度，一旦市场定价进行调整，影响的是全盘棋。

这又面临着另一个市场悖论，如果不进行渠道下沉，产能得不到释放。如果进行下沉，又面临调整定价对品牌定位的影响。归根结底，是企业降本和降费的问题。对于有一定拉力的品牌来讲，降本不符合企业价值观和产品观，市场也不接受。降本这条路走不通，降费又不能影响组织架构，否则很可能出现降低远期投入费用而影响长久发展力的情况。

从市场角度看，目前家电品牌将转型这一问题处理比较好的企业有突出的共性，即具有平台型企业的特征，这种类型的企业不乏大型综合体，都说“船小好调头”。但对于大体量的品牌制造企业来讲，有更多的精力、能力和时间搭建平台化或垂直类型企业，在规模化的基础上完成平台化转型之后，在互联网时代的适应优势很快得以显现出来，产生了实际的市场效益。

抓住线上的流量入口

对于深度介入的上游制造商来讲，在互联网新市场环境下，原有思维逻辑无疑受到了挑战。过去市场逻辑是依托品牌效应和终端卖场可以迅速打开局面，但面对消费行为、消费心理的变化、而且这种变化速度非常之快，原有经验受到了挑战。挑战来自线上，必然要从线上着手解决。

据统计，目前北京热水器单品的线上销售占比已经接近50%，对于从2006年就开始以京东为标志做线上业务的某品牌来讲，现在线上已经成为一条非常好的释放产能通路。

实际上，对早几年“触电”的几个传统品牌来讲，目前都产生了流量之外的效益。但客观的来看，线上流量的获取有着两面性。

一方面，从制造端来讲，较早的尝试线上销售，确实是一条非常有效的销售通路，尤其在电子商务高度发达的一线城市，其线上销售几乎已经能够与传统渠道并驾齐驱。

另一方面，对于传统代理商来讲，线上的发展让其“又爱又恨”。可以说，伴随线上销量的增长，是厂家产能的释放，一旦产能有多个释放出口，各方面的压力就会得到缓解。如果单一依靠线下为主要销售通路，一面是不断扩大的产能，一面是单一且并没有被放大的出口，必然产生“堵塞”，这种压力转嫁到商家身上也就成為必然。但同时，线上销售反之也会影响到线下，曾经一度因为厂家的线上发力而影响到传统线下门店生意，引起代理商“呼声”一片。但现阶段这一矛盾有所缓解，或采取同价法则、或推行产品区格、或给予线下服务等形式的补贴、或通过线上树立价格标签，等等。都是目前解决线上线下冲突的积极而有效的措施。

从最初的激烈冲突到今天的双线融合，毋庸置疑线上已经成为重要的流量入口，对于较早布局的品牌来讲，吃到了早期的线上流量红利蛋糕。但对于现在入局的品牌来讲，除了以上常规的线上线下矛盾规避之外，还要面临高昂的流量获取成本，同样需要谨慎行之。值得一提的是，目前市场有很多新零售工具的应用，可以有效的弥补高昂流量成本这一短板。与过去的内部管理软件所不同，新零售工具以销售为导向，以终端门店为单元展开各种引流和转化率，成为一种性价比更高的有效尝试。

从传统经营到向互联网转型，现阶段已经成为一项高投入和高风险并存的模式，那是不是意味着线下饱和，再无拉力？答案也并不尽然。

把握商机品类和建材渠道的拐点

从品类组合到未来发展方向，尽早做规划。在整个家电行业中，有几个非常明显的趋势。首先，从品类来看，大白电的市场空间已经触底，更多的是与其他产品做升级的结合，很多新兴品类的产品将有更多的市场商机。

以厨电行业为例，千亿体量的市场要想再增长，除了向下级市场要效益之外，还有品类和其他商机渠道可挖。

从品类角度来看，市场增长重心已经由传统的单品烟灶热向嵌入式、集成化转移，无论从一二线城市的消费升级还是三四级市场的深耕，从产品组合上做文章是一个可参考的思路，只是需要进行不同价位产品的组合。另外，从渠道上来看，除了开发中小型城市之外，与建材和精装房等地产模式相结合的套购是方向，也是终端不断前移的必然趋势。

消费环境的辩护，用户思维以及用户行为、习惯的变化催生了新零售、新服务和新工具，碎片化时代要找到与市场、终端和用户的多点联系，正视问题，抓市场机会，是家电厂商不断思考和实践的课题。