大型央企利用管理会计在全面预算管理信息化建设实践中优选路径的相关探索

蓝茂煌

摘要：当前，随着我国市场经济体制的不断完善，企业生存的环境日益复杂，这就要求企业采用先进的管理手段，强化内部管理，提升内部管理水平，实现自身的可持续发展。笔者结合所在单位实施全面预算的实践，阐述了集团角色定位和实施路径规划、项目推进实施路径的关键要点，还结合自身感悟对项目实施进行了回顾，提出了未来类似项目建设的相关建议，对其他企业集团利用管理会计在全面预算管理信息化建设实践中优选路径具有一定的指导意义。

关键词：管理会计；全面预算管理；信息化

战略是指引企业正确前行的方向标，而全面预算管理是实现战略落地的关键步骤，其重要性毋庸置疑。如何使全面预算能更好落实战略目标，更好进一步强化集团总部管控力度，同时也给子企业提供激发积极性的经营自由空间是管理型集团总部面临的重要课题。本文就以建材行业大型集团管理总部全级次企业实施全面预算管理的实践过程为例，利用管理会计思想，探索出行之有效的全面预算信息化实施路径。

一、集团角色定位和实施路径规划

（一）做好集团承上启下中的角色定位

作为原国资委直管一个大型央企集团，推行的全面预算系统信息首先要考虑的是上级管理部门（国资委）管理要求，譬如关键绩效指标（Key Performance Indicators，下称KPI）及相关的业务基础数据提供支撑，此外作为目标落实单位应做好“启下”的角色，即做好KPI层层分解，并建立详细的基础业务数据预算。

（二）分阶段实施的路径规划

规划时分层划段实施，一期是管理咨询，二期为信息化深化固化与定制。在第一期外聘丰富实操经验的北大纵横公司全面预算管理咨询团队为外脑，以集团及各附属单位财务、业务管理部门组成内脑，深入到譬如EPC、PC、BOT装备工程、新材料制造生产、事业性地质勘探等具有典型业务代表类型单位实地调研，归类分析、优化操作流程，将各方认可优化后的流程加以固化并試填报。试填前，建立了一套规范Excel版的预算表格进行填报，根据试填反馈情况不断滚动循环优化，实施一年后，形成了比较顺畅的流程与操作规范，并据此形成了投标邀请书，在第二阶段对软件商进行邀请招标。在前阶段实施基础上展开第二阶段的工作，即利用信息化手段，固化成网报系统。这分阶段实施推进是对流程的重新规划并加以规范，并借助互联网与电脑设备等信息化手段把新的流程加以固化的过程，这是一个由破到立的过程。这过程中需加以关注的两点是做好流程重建和关键节点即里程碑的控制。

（三）个性化的招标遴选

招标初选中选择了多家软件商进行案例试作，要求在1周左右的时间内完成模拟开发并及进行演示，甲方相关部门进行打分，再结合报价综合考虑选择合适的厂家。案例试作阶段可以容易发现软件商优劣端倪：乙方对项目重视程度、业务理解能力、软件柔性与适应能力、沟通能力与反应速度。在招标之前，个性化招标要求对各应标商进行了明确的说明，不同意的可随时退出并签核书面确认书，避免不必要纠纷。最终选择软件商的选定既没有选择名气最大，也没有选保价最低的，而是综合考虑软件商的客户之业务与我们类同性，参观建设项目的实施效果，较为关键的是实施案例所获甲方的口碑等选择合适软件商。

二、项目推进实施路径的关键要点

（一）利用管理会计的思维推进方案实施

作为集团直接管理2级单位有50多家，非直管层级有550多家单位，如此众多企业、数据纷繁中如果没有一个可以抓住核心的功能会让管理者很绝望。实践中，从“一览纵山小”中悟出思路，就是利用管理会计思维，在推行精细化全面预算管理中目标导向的绩效管理KPI提炼出来，软件中设计出概览功能就能让管理者第一时间能抓住管理的牛鼻子。在此基础上加以细化，把KPI指标层层分解为各单位可执行并落实的指令。需注意的是，KPI指标不单指财务指标还要有业务指标，如装备工程板块新签、结转合同，制造板块产品产、供、销指标，事业拨款类单位业务承揽预计额等经营KPI指标，投资项目效益评估、投资与生产流动资金融资安排，资产结构优化等；另外，科技投入、安全投入、节能减排支出、劳动者人数与薪酬等，也就是说涉及人、财、物都必须给予详细的安排，缺一不可。

实际操作中，我们首先从业务不同的角色来划分板块，从板块的收入、成本、利润以及经济增加值（Economic Value Added，简称 EVA）纵向对比，比如同比变化、三年一期的趋势变化看板块的是否正常。其次，也可以从绝对值大小进行排序，抓大放小，以期达到抓住主要矛盾及时快速找出问题，并对相关单位负责人进行及时沟通提出改善措施。第三，按照管理者习惯的排列。大家知道，习惯也会左右效率的高低，比如管理者习惯某单位排列顺序，如无法固定排列会耗损管理者的注意力和增大维护数据人数的劳动强度。长此以往，会对管理者造成困扰，可能会厌烦纷繁数据，难免导致其他不良的结果。做好以上三点概览设计，作为执行具体工作人员来说可节约大量处理数据中间过程和时间，减少处理过程可能出现纰漏与错误，也能更好针对问题提炼有价值的信息；对高层管理者来说，及时通过纷繁数据获取所需信息，抓大放小及时高效处理，高效决策更好落实战略无法落地等大方向的问题。

此外，借鉴管理会计思想推行简化管理，提高效率。一般会认为把咨询阶段固化的Excel表格置入系统就算万事大吉，但笔者认为这可能是个美丽的误解，全面预算管理不仅仅是表格，更关键是掌握管理内行—简化并高效。要是把信息化搞得太高深莫测，普通人触不可及，那么这个信息化不管多完美都可能养在深闺人未识，可能就会是一个不敢见公婆的丑媳妇。我们借鉴了交通信号灯的颜色可视化管理与高速路规范管理，向软件商提出管理简易的原则—实施时建立类似交通系统的颜色可视化管理，通过流程中不同颜色识别简易度，大大提高了管理效率。具体操作中，首先把第一期优化后的流程纳入到系统中，按组织呈现一个组织树，比如未启动工作的标示为未启动（灰色），已经在编制的标示执行中（黄色），已经完成的标示为已提交（绿色），驳回的标示驳回（红色）。梯形框组织树下有三个节点，第一节是编制，第二节是审核，第三节是审批。在节点所涉人员全部给予显示并加上人员的标识，所涉人员什么时候开始做，什么时候完成，在日志中也可导出，管理不留死角。灰色就是未启动的，红色就是被驳回的状态，即不合格，通过这样规划整个集团几百家单位的预算进展能够一目了然，很容易看出整体情况。

（二）建立有效组织和高效专业的团队

首先，建立起有效的组织。确立领导小组与执行小组。项目领导小组由集团董事长挂帅，执行小组由直管运营绩效的总经理，下宰办公室、运营部、财务部等核心部门为执行小组。一把手挂帅的强势推进，事情进展会较为顺利。其次，甲、乙双方项目经理的选择。甲方作为集团该项目的实践方，必须有很强的业务能力与能力。选择的时候要注意实施人员的背景，创新地提出甲方由双项目经理人的制度，一个是有过信息化建设实施经验的资深IT项目经理，另一是具有财务、业务管理和运营管理背景业务项目经理（作者本人）。两人各司其职，但以业务项目经理为主。项目实施乙方建议以IT项目经理为主的方案被我们否决，从事后实施效果来看验证了此先见之明。作为软件实施的乙方，要求有软件编程与实施经验，也需要业务管理经验，从业务着手双方快捷搭建起沟通互动平台。通过建立有效的组织保障和项目关键人员选定建立了坚强的后盾，实践证明这是一个有效的方案。

（三）有效分层授权提高了效率和安全等级

以前软件商在用户账户管理使用由集团进行统一管理密码，在实踐中由于单位多、涉及的人员广派生出其他问题。首先，保密性不好。通用账号与密码，信息泄密后很难追溯，无法追责，尤其是上市公司不符合证监会相关监管要求；其次，因为通用账户与密码存在管理的死角，工作落实无法具体到人，存在推诿的可能性；第三，密码、人员变更中集中到集团统一管理，冗繁、无绩效工作会占据集团工作人员大量的时间。为解决该类困扰，通过开发人力资源授权可以由各单位自己管控，具体可以授权到各表单甚至到某表单的某个单元格，同时日志记录也是非常完整与清晰，形成追溯凭据。通过该分层授权机制，提高了效率和安全等级。

（四）要做好人员培训工作是后期的关键

人员到位后需要进行的工作就是培训，培训是项目实施之前至关重要的一步。因为只有培训才能更好动员全员参加，让各管理层级了解实施后带来的便利，达成共识，方向清晰明了，变革的阻力会小，甚至能化阻力为动力，分力变成合力从而推动项目不断前进。

三、项目实施的回顾与未来类似项目建设的相关建议

利用管理会计思维通过实施前有效规划，分层分段有效路径的关键点掌控，个性化招标，证明是一条比较有效路径。该项目信息化的实施使得实现横向到边，纵向到底的管理幅度，能够使得全级次单位相关预算信息一览无遗，基本不留死角。每年都为集团管控提供了颗粒度极细的数据支撑，如久其软件等多年为央企开发软件的软件商都对系统强大的功能赞叹不已。另外，借鉴了如QQ、信使等现代沟通信息平台，建立了扁平化的沟通手段，涵括6层级人员智慧有效快速了问题并快速解决提供了可能。通过2年左右实施，作为集团首个信息化关键大工程，其实施的成功经验与所走过的弯路教训也为其他财务决算、快报系统、在线审计等信息化建设提供了宝贵的经验。作为从事财务与运营的笔者，对项目实施过程中遇到需要注意的问题作一简述，以供未来同仁在实施类似的项目可作为前车之鉴，以免重蹈覆辙从而返工浪费大量的人力、物力与财力。比如关于需求变更问题，由于实际实施过程环境变化产生需求变更，解决这个问题就是要经常互动沟通并做好需求界定并通过不同角度进行阐述，做好相关模块及时安排甲方进行演示测试；再比如对于不同系统对数据的共享问题，不同的开发商承诺提供接口并不意味实际简单易行，还有可能花费也可能是个无底洞。如贸然单方承诺开发接口，没有足够的专业人员与财力提供支撑，做足够调研并做好清晰需求的界定，那么可能对项目的开发周期无疑是个灾难，所耗费的精力、成本可能就会是一个无底洞。还有要确保系统的组织变更的要有足够的柔性，如果柔性不够，会给集团的后期组织变动后的管理带来较大的麻烦。