关于设备制造企业成本管理的几点分析

高娟

摘要：近几年，随着国家经济下行的压力，企业成本管控对于企业的生存发展显得越发凸出，而现代企业管理中，成本管理的概念已经不仅仅是传统意义上产品制造环节所发生的“成本”。针对国有制造型企业面临的固定成本过高、资产占比较大、管理成本负担较重、这些由非生产环节引发的成本无形中抬高了企业的总成本。似乎在当今激烈的国内、国外市场中存在一些劣势，面对这样一个重要的问题，只有事前合理策划、事中严格控制、事后认真分析，并积极与现代管理手段相互融合，才能将成本管理落到实处，达到企业通过成本控制顺应市场的需求。如何利用国有企业的优势，将成本管控与企业的经营管理相结合，成本管理与市场信息相结合，成本管理与现有资源相结合。文章以某国有设备制造企业为例，主要阐述目前在成本管理中存在的问题及几点建议。

关键词：经济下行；成本构成；分析建议

一、目前企业成本构成现状及成因

目前设备制造行业对制造企业资质、业绩及设备制造的水平的要求越来越高，但是行业平均利润率仅为3%～5%左右，而招标价格越发苛刻，基本属于低价中标，即使中标的制造企业也多为垫资模式。制造成本中材料费用占比较大，约占整台设备成本的50%～55%左右，而材料价格又受市场波动较大，对材料询价及材料采购价格的把控能力较弱。人工费用近几年也处于高居不下，加之国有企业的用人机制不能完全充分享受国家税收方面的优惠政策。除此之外，固定资产较多，致使单台设备负担的折旧费用较大、事先垫资导致的企业的财务费用上升、生产能力水平受限，造成后期产生设备维修费用、设备运输费用也随市场价格逐年攀升、制造费用、管理费用分摊仍采用传统的方法，从而影响了设备的真实成本等。不仅导致前期投标报价过高或风险较大，也是直接影响到后期实际成本的构成，难以适应激烈的市场竞争，最终导致企业的长远发展难以实现甚至企业经营失败。

二、加强成本管理的几点建议

（一）依托国企品牌，以目标成本为落脚点

1. 充分利用国有企业在行业界的影响力，从产品质量、信誉、企业实力、售后服务等方面，做好企业宣传。加强经营力量的同时，还要对投标项目有选择性，改变过去“大鱼小鱼”通吃的策略。严格筛选投标项目，把好合同评审关，对于无利润项目不投标，信誉不好的单位不投标，合同付款条件差的单位不投标的“三不投”原则。从源头上杜绝亏损项目进入生产环节。

2. 以设计水平的提高，带动企业设备制造能力的提升，最终形成成本管理从成本核算过程到成本控制的过程的转变。对设计人才的培养要加大力度，充分利用“送出去，引进来”的人才战略，逐步引导企业从以目前生产为重心过渡到参与前段的设备设计环节，将成本的测算在设计环节中实现。在成本产生环节，继续强化各部门融合度。对于准备中标的项目，要知晓同行业同类设备的市场价格，跟踪了解招标单位的相关信息，更要盘清“自家”的成本，除直接成本外，还要考虑固定成本、设计成本及售后服务等相关资源的成本耗费，在保证合理利润空间的前提下，从产品总体上判断其盈利性。

（二）利用科学的管理手段，完善成本的过程控制

1. 狠抓材料成本的四个关键控制点：一是建立科学的供应商准入制度。通过梳理长期合作的供应商确定合格供应商清单，并签订质量保证协议，建立定价协议，规范供应价格随市场价格在一定的范围波动。使公司采购的物资在价格和质量上有一定的可控性。二是根据所需材料结合供应商采用协议采购、招标采购、谈判采购、及询价等多种方式采购。三是依据材料请购计划，建立严格的材料验收制度及科学的验收方式，出具材料合格验收证明，坚决杜绝因材料质量问题造成设备返修，增大后期的维修成本，或因材料交货不及时，造成设备交付延期产生财务费用及信用方面的损失。四是实行设备生产总成本的“包干制”，树立成本管理人人有责的氛围，提高材料节约意识。

2. 优化人员结构，提高劳动生产力。一方面根据合同量大小配置相应的管理人员，实行“一岗多职”，减少可有可无的岗位和机构设置。通过项目承包制与安全、成本、进度等指标挂钩，实行节奖超罚的考核。另一方面提高一线生产工人的技术水平，对生产过程的生产环节，合并相近工种作业减少内耗，提高劳动生产率。

3. 盘活固定资产，提高固定资产使用率。首先，做好每年两次的固定资产盘点工作，建立完整的固定资产卡片，记录好使用单位。保证日常的维护、保养工作，促进固定资产的升级改造工作，其目的是为了使折旧摊销的科学性、合理性。淘汰落后设备，利用国家的税收政策，力争获得税改红利。其次，对长期闲置的设备、厂房，可以采用对外租赁方式增加企业的其他收入，减轻折旧负担。

4. 落实销售实现与抓好资金回收的关键点。严格履行合同中的收款条款，对合同签订-生产环节-销售通知-发货凭证-交货凭证-销售发票等环节的核对工作，针对各环节应确认收款的时点通过内部及外部的相关单据进行严密监控，避免因提前开具税票而将资金沉淀与税款之中或产生纳税风险。利用目前国家稳定的货币政策，对设备交付使用后或已达到合同约定收款条件时，应设专人负责办理收款手续督促款项的收回，充分了解和掌握欠款单位的经营状况及其变化，确保公司债权的安全，及最大限度的减少财务费用的占用成本。对回款按照时间节点进行分类，同时加强应收款项的坏账管理，对确实无法收回的应收款项，应及时查明原因，明确责任，分情况采取债务重组、折价回款甚至可以采用诉讼方式。对已核销的坏账又回收的及时入账，通过逐步完善和建立客户信用评级档案，筛选优化优质客户。

5. 解决制造费用的不均衡分摊。通过引进作业成本法，根据合同对成本对象所涉及的所有作业活动及资源进行动态追踪和反映，捕获成本信息的相关性。从作业层面将增值作业与非增值作业进行剥离，采用减少不必要的作业耗费、选择成本较低的作业、提高作业效率、实行作业共享、等多种手段相结合。将各项资源归集到不同阶段的作业层面。根据合同成本对象的不同，构建成本产生作业的有效性和作业的消耗量设计的分配依据，合理分配作业资源能更好的提高成本计算结果的精度，关注成本形成的动因划清责任，不仅为后期成本分析奠定基础，还可以利用作业成本信息为基础借助成本加成对前期的投标成本进行定价。

三、引进科学的管理平台，助推成本管理实现

1. 搭建全面预算管理平台，发挥预算引领的作用。以合同为预算编制主体，设备制造从设计开始直至合同履行完毕将所有环节嵌入预算管理。做好财务核算与预算的充分的融合，客观真实反映业务情况，让全面预算管理真正成为成本管控、资源配置、提高经营业绩的工具。同时要重视对历史数据的积累，不断完善标准定额，提高预算编制的作用，达到成本控制的目的。

2. 重视落实成本分析、考核作用。成本分析工作不仅仅是一项任务的完结，更是体现一项新任务的始点。成本分析的功能是否能最大程度的发挥作用，直接影响到成本管理的最终效果，成本分析除了有真实的数据对比、还要建立科学的分析指标，及严格的考核制度。将成本分析与全面预算考核细则相结合。以预算为准绳，重视加强成本考核力度，充分发挥成本预算管理的激励约束作用，最终确保企业的长足发展。

总之，成本管理是企业管理的一个永恒的话题，是重中之重，没有最好只有更好。加快成本核算到成本控制的管理模式，逐步引导成本管理提升，最终将成本管理升至戰略高度。将成本管理提高到成本战略的管理的地位，能更好地促进企业的发展、壮大。

（作者单位：陕西化建工程有限责任公司）