中铁置业全面预算管理系统建设与实践

（上海国家会计学院上海201702）

一、中铁置业预算管理概况

（一）经营管理特点

中铁置业集团有限公司 （以下简称“中铁置业”）是中国中铁股份有限公司（以下简称“中铁股份”）的全资子公司，成立于2007年2月，注册资本金21亿元人民币，拥有72家成员企业，包括三级区域公司、二级开发项目公司、一级开发项目公司、专业公司和分公司。

中铁置业的主要业态是房地产开发，以一级项目开发和二级项目开发为主，以建筑工程、物业服务、工程项目管理和投资咨询为辅。作为国有房地产企业，中铁置业除具有房地产企业的一般经营特征，如政策敏感性强、地域差别性大、资金要求巨大、项目开发周期长等，还具有国有企业的显著特点，如市场销售行为受限、考核导向明显、风险意识强烈等。

（二）预算管理特点

1.以项目预算为主体。房地产开发项目投资是房地产企业的主要投资方式，其全面预算管理需要细化到开发项目，对开发项目的全生命周期进行预算。房地产项目的开发周期一般需要3年以上。因此，较长周期的项目预算成为房地产企业全面预算中的主体内容。中铁置业全面预算中的业务预算，以房地产业态的项目预算为主体，包括一级开发项目预算和二级开发项目预算。

2.以资金预算为核心。房地产企业往往需要巨额银行贷款及其他金融机构融资的大量资金支持，严重的资金链断裂会威胁企业的生存。巨额资金吞吐若筹划不善，也会大大增加企业成本，减少企业利润，降低企业价值。因此，资金预算成为房地产企业全面预算中的核心内容。中铁置业全面预算以资金预算为核心，贯穿于资金收入和支出的全过程。

3.以风险防控为重点。房地产行业属于高风险行业，企业风险识别和风险管控能力的强弱，是影响企业生存的重要因素。因此，预算控制成为房地产企业全面预算中的重要内容。中铁置业全面预算以风险防控为重点，在预算控制环节体现得尤为明显。

此外，作为二级国有企业，中铁置业的全面预算管理还具有预算考核的严谨性、预算执行的严格性和预算博弈的严重性。受国资委的管辖，中铁置业全面预算中的预算考核环节执行得较为严格，与绩效和奖金直接挂钩，导致预算编制过程中的博弈现象较为严重，预算执行过程中的预算控制较为严格，特别是费用类的项目完全执行刚性预算。

（三）预算管理现状

中铁置业在成立之初就十分重视全面预算管理体系的建设。经过多年的探索和实践，基于Excel软件的全面预算管理体系初见成效，但依然存在较多不足，主要体现在：第一，部门职责不清晰。存在交叉管控、标准不统一、口径不一致的问题，导致资源分配不合理。第二，预算组织不完善。集团公司的预算委员会、预算管理办公室比较健全，但项目公司的预算组织不健全，没有形成“集团-区域公司-项目公司”的多级管控体系，导致全面预算管理不能贯彻到底。第三，偏重于财务预算，业务预算体系不健全，没有形成从业务到财务的全面预算管控体系，导致预算缺乏业务源头，难以发挥预算执行及考核的作用。第四，没有形成全面预算闭环管理体系，基础标准体系及定额体系薄弱，没有形成滚动预算，导致预算只停留在编制阶段，难以真正发挥全面预算的作用。

（四）预算管理系统建设需求

1.中铁股份要求。应国资委和财政部要求，中铁股份全面预算信息化项目于2012年2月启动，于10月完成全面预算咨询方案，于2013年5月召开了全面预算管理信息化建设试点项目总部启动会议。中铁置业是参加试点的6家二级集团之一，以房地产业态为特色。

2.行业竞争要求。鉴于房地产巨头企业的强大实力和不断涌现的新进房地产企业，中铁置业面临着激烈的行业竞争压力，利润空间逐渐降低，需要通过全面预算配置资源、执行控制，从而压缩经营成本、提升经济效益。

3.加强风控要求。作为资金密集型企业，中铁置业经营风险高、影响大，必须加强企业内部控制管理，加强精细化管理。

4.提升管理要求。中铁置业成立时间较短，存在较多管理问题，缺乏有效的管理提升工具。

基于预算管理现状和预算管理系统建设需求，中铁置业急需实施一套全面预算管理系统来进行战略落地和资源配置，从而实现从上至下的精细化管理。

二、中铁置业全面预算管理系统建设与实践

（一）中铁置业预算管理系统的建设目标

全面预算管理的主要目标有统一思想行动、规范经营管理、提高资金利用效果、降低成本费用、较好地应对市场变化等。中铁置业全面预算信息化建设项目是中铁股份预算咨询项目成果的试点验证，项目的整体目标是：建立一个全面预算管理信息集成平台，支撑中铁置业落地实现“分层级、分业态、全流程、从业务到财务”的全面预算管理体系，体现全面预算管理内涵要求，实现“横向到边、纵向到底，全方位、全过程、全员参与”的全面预算管理目标。建立的全面预算管理信息系统，要固化预算管理制度、流程，逻辑清晰完整，数据真实可靠，系统稳定有效运行。

项目的具体目标是：第一，建立覆盖各预算主体的预算编制体系，并按层级进行汇总，提供一个能够让全集团共同参与的预算编制平台，实现集团全面预算编制的统一管理。第二，根据建设规划和管理要求，在主要业态中建立预算控制系统，明确分级控制和归口管理职责，提高对各项经营活动的事前和事中控制水平。第三，建立覆盖各预算主体的预算分析系统，提供即时查询分析的功能，根据业务特点、管控重点设计相应的预算分析内容及相应指标，完成自动分析，通过分析模块，实现各种图形和表单直观展示预算完成情况，满足预算管理人员对全面预算分析结果的需求。第四，根据业绩考核总体思路和管理要求，在主要业态中建立预算考核系统，并将预算考核结果回传至相应业务系统，以满足日常的预算考核要求。第五，建立预算管理系统间的数据接口，保障中铁置业与中铁股份总部的预算数据传送顺畅准确；建立预算管理系统与核算系统、业务系统等的数据接口，通过将预算数据、核算数据、业务审批及执行数据等进行集成，为预算管理各环节提供数据支持，实现数据共享。第六，中铁置业在实施全面预算管理信息系统的同时，同步制定集团及下属单位的分层级、分业态全面预算管理实施细则。

（二）中铁置业预算管理系统的建设周期

企业在短期内能够承受的变革是有一定限度的，同时考虑到各试点单位组织层级复杂度不同、地域分布广、网络等条件差别大等客观情况，中铁置业全面预算管理系统建设采用集中规划、分步实施的方法，集中力量完成预算体系的预制，选择试点单位作为重点试点对象，全面推广、分步实施，提高实施效率。具体建设时间如下：2013年6月，项目启动；2013年6—7月，完成系统规划，交付需求报告、全面预算管理细则、实施规划方案；2013年8月，完成系统安装，交付系统配置手册；2013年8—12月，试点单位的预算编制、预算分析和预算考核上线；2013年10月，完成2014年预算编制，包括2014年国资委预算报表、内部管理预算报表的编制和上报；2014年1—5月完成系统推广，包括集团及下属单位实现预算编制、预算分析、预算调整，以及试点单位实现预算编制、预算控制、预算分析、预算调整、预算考核；2014年 6月，项目收尾，交付项目验收报告。

（三）中铁置业预算管理系统的体系架构

借助全面预算管理系统，中铁置业构建了一套完整的预算管理体系，包括经营预测、预算编制、预算合并、预算执行、预算控制、预算调整、预算分析和预算考核等多方面的管理活动，借助集团管控平台和企业大数据的应用，实现“战略目标→经营计划→过程管控→结果反馈→战略分析”的一体化集团管控流程，实现集团纵向的垂直管控、集中应用和集中决策。中铁置业全面预算管理系统架构如下页图1所示。

经营预测是企业进行决策和规划的基础。整合价格行情、对标企业、用户偏好等外部数据，借助互联网应用，将企业大数据进行抽取分析，形成企业要素定额、行业数据、对标数据、历史执行情况等企业经营预测的关键数据，全面提高预算编制的科学性和准确性。

预算编制是预算管理的起点，预算编制平台支持预算方案的定义、预算数据的汇总细化，可对预算的整个编制周期进行管理。中铁置业的预算编制模型总体思路是：依据“战略-预算”联动的思想，建立囊括年度预算和项目全周期预算的“1+X”模型。

预算合并是由单体企业预算生成集团企业预算的必要步骤。系统可以根据企业的多元化经营和多维管理模式，进行多维预算合并，实现预算按直线制、职能制、事业部制等多种方式的合并。

预算执行实现对下达后的预算进行实际数据归集，目前在用的与预算管理系统相关的业务系统中，能通过建立接口从业务系统归集预算管理系统所需的实际执行数的主要是财务核算系统。其他预算执行数通过日常业务管理报表（Excel形式）和手工录入方式来实现。

预算控制是预算管理的核心，是预算目标顺利实现的有力保证。预算控制平台支持刚性控制和柔性控制，以及刚柔结合的控制方式，通过开放的控制接口，可以与其他业务系统集成，在业务发生时进行刚性控制或预警提示。基于目前中铁置业各业务系统的应用情况，预算执行控制主要通过财务核算系统进行事后控制。预算执行控制的重点是对下属单位及二级集团公司本部的资本性支出、资金支付等的控制。

预算调整是对已下达执行的预算进行调整，支持某一时间段的按预算表进行统一调整和基于业务环境变化的按预算调整单进行单一调整，同时提供预算调整对比查询、调整历史查询等多种方式，对调整前后的数据进行对比分析。

预算分析是全面预算管理的结果。预算分析平台提供多种分析模式，也支持自定义分析模式，可追溯数据来源，同时结合BI实现多维分析、图形分析，进行更丰富的预算分析展现。根据中铁置业的管理要求及业务特点确定相应的预算分析内容，具体可从组织、时间、产品类型、关键指标等维度展开预算分析工作，并借助整合后的企业大数据，对预算分析的数据来源进行重新构建，并加入对标分析内容，为管理决策提供更丰富的数据支撑。

预算考核是对预算执行和控制实行的一种有效的激励和约束形式。预算考核平台可根据绩效考核指标，提供按表单形式将考核方法通过公式固化在系统中，进行多层级的预算责任中心考核。同时，可将预算考核结果反馈给人力资源系统作为绩效考核依据。

（四）中铁置业预算管理系统的运行流程

图1 中铁置业全面预算管理系统的架构

图2 中铁置业预算管理系统的运行流程

中铁置业预算管理系统的运行流程如上页图2所示。

第一步，使用管理员用户登录系统，定义系统基础数据，包括：预算组织、预算周期、预算期间、预算维度、收支项目、预算模型、战略目标分类、预算调整原因、数据源、文件类别、文档组、指标对应定义等内容。第二步，使用管理员用户建立预算管理职责和集团单位的预算管理岗位，并关联用户。第三步，使用集团合并用户登录系统，定义整个集团的预算基础数据，包括：报表类别定义、新预算表样定义、编制方案模板定义、新编制方案定义、表样保护设置、汇总关系定义、细化关系定义、抵消类型定义、计算类别定义、指标公式定义、转换类别定义、业务单元定义、业务对应定义、控制类别定义、业务控制启用等。此处集团合并公司定义的所有内容必须全部定义为公用，下级单位才可以使用，否则下级单位无法使用。第四步，管理员用户登录系统，建立其他各单位的预算管理岗位，并赋予相应的数据权限，关联好相关用户。第五步，各预算组织的预算管理用户登录系统，开始进行预算编制、计算、细化、汇总检查、审批等操作。预算编制审批通过则可进入预算控制环节。第六步，根据实际需要，进行预算调整或执行调整，前提是需要预先定义调整原因，提出申请，调整完毕审批通过后再进行数据更新。第七步，最后如需进行各种分析查询，需要预先进行各种分析定义。

（五）中铁置业预算管理系统的集成架构

为使预算管理系统充分发挥作用，中铁置业的预算管理系统除了要与中铁股份的预算管理系统传递预算数据之外，还要与中铁置业内部有关信息系统进行系统集成与数据交换，如图3所示。

1.与财务核算系统集成。通过财务核算系统和预算管理系统的系统集成，完成预算指标和核算科目的对应，并通过定期的预警提示在财务核算系统中进行预算控制。财务核算系统与预算管理系统的接口内容包括基础数据共享和执行数归集，基础数据包括核算组织、部门核算、核算科目、项目核算、业务类别、商品类别等，执行数包括税金执行数、营业外收支、融资执行数、资本支出数等。

2.与资金管理系统集成。进行资金组织信息与预算组织信息的对照，在资金支付阶段进行预算控制。但是由于资金系统中缺乏业务数据的支撑，而且在支付时只支持工农中建交五大国有商业银行，因此现阶段缺乏预算控制的业务基础，尚未进行系统集成。

3.与OA系统集成。实现用户单点登录和审批流消息的推送。单点登录是指OA用户登录OA系统后无需再次认证即可直接登录预算管理系统。审批流消息的推送是指以系统短消息的方式通过待办任务将预算管理系统中的审批流消息推送到OA系统中，包括具体用户的待办任务总数和待办任务列表。

图3 中铁置业预算管理平台的系统集成

4.与网上报销系统集成。预算管理系统根据预算分析、预算控制、预算考核的需要，将预算数据以报销部门、费用项目信息的形式提供给网上报销系统，网上报销系统通过读取预算数据对费用报销单据进行预算控制，并将经过审核审批的报销（分摊）数据作为预算执行数，提供给预算分析模块使用。

5.与售楼管理系统集成。通过售楼管理系统和预算管理系统的接口，采用报表交互的方式，定期归集数据，并通过定期的预警提示在售楼管理系统中进行预算控制。接口内容包括基础数据共享和执行数归集，基础数据包括组织、房地产项目、营销指标等，执行数包括销售及回款预算、销售库存预算等。

6.与成本管理系统集成。通过成本管理系统和预算管理系统的接口，可实时归集成本数据，通过目标成本和动态成本的对比，在成本管理系统中进行累计总额的预警控制。接口内容包括基础数据共享和执行数归集，基础数据包括组织、房地产项目、成本科目、成本指标等，预算管理系统定期从成本管理系统中读出成本预算执行数进行展示和分析。

7.与中铁股份预算管理系统集成。通过与中铁股份预算管理系统的上报接口，一上编制版和二上备案版数据，同时接收和查看下达数和批复数。

8.与报表管理系统集成。通过预算管理系统与报表管理系统的接口，实现从财务报表系统抓取三大报表数据（资产负债表、利润表、现金流量表）和快报数据。

三、结束语

作为中铁股份房地产板块的旗舰企业，中铁置业建立了预算目标、预算编制、预算控制、预算分析、预算调整、预算考核的全流程全面预算管理信息集成平台，并建立了滚动预算管理体系，通过预算分析及预算控制的结果以及经营过程中的动态变化，进行相应的滚动预算调整，保证预算与经营相符，确保预算控制的有效性与准确性。