医院应增加筹码，有效管理职工

张峰

摘要：改变医院管理现状，进行人事制度改革，充分调动职工工作积极性，以人为本，充分促进医院发展。

关键词：筹码；有效；管理

背景介绍：笔者所在公立医院是一家三级综合医院，开放床位800张，职工1000人，近十年医院发展较快，业务收入增长了7倍左右，但是医院的管理没有跟上医院发展的步伐，随着医院规模的不断扩大，很多原有的管理手段越来越不起作用，医院不能有效地管理和引导职工的行为，导致医院布置的各项工作不能很好地开展和实施，组织缺乏创新和活力，离职率较高。

现状：

医院管理职工本应有的主要筹码：职称晋升、职务晋升、进修、辞退。

该院实际情况：

1.职称晋升你能升就升，医院基本不干涉，无效筹码；

2.职务晋升，医院升你就升你，绝大部分主任干了很多年，没有对科主任有明确的考核办法，无效筹码；

3.进修，有些时候医院还得利用行政命令安排人去进修，进修回来后成功开展新技术的很少，基本无效筹码；

4.辞退，医院平均待遇相比其他同等级医院偏低，2014年49人辞职，2015年59人辞职，2016年38人辞职，作为全市最大的公立医院，这样的离职率显然过高，也不利于人才的培养和专业的发展，部分有效筹码。

从上面的情况来看，医院手上可以有效利用管理职工的筹码真的很少，目前医院应从以上几個方面重新把筹码抓在手里。

1.职称晋升

分析：医院近十年发展较快，专业技术人员质量和数量的发展没有完全跟上医院发展的步伐，由于分科较多，所以大部分科室中高级职称专技人员普遍偏少，医院对于职称晋升的态度就是你能升就升，医院基本不干涉。当然经过近几年的发展，医院自主培养的人才队伍已经逐步成熟，前几年扩招的医务人员队伍已经陆续开始能申报高级职称，医院应根据岗位设置，对职称晋升设立准入门槛，以此引导职工向医院需要的方向发展。

解决办法：制定聘任管理办法和聘期管理办法，根据设置的岗位总量及申请聘任人员的情况，首先根据聘任管理办法中的基本能力要求逐项考核，比如医生要求熟练操作医生工作信息系统等，当基本条件都满足后按评分标准进行打分，从高分录取到低分，未入围人员不予晋升职称，三年一个周期，三年后重新根据评分标准进行打分排序，以此来引导和约束职工向医院需要的方向发展，真正选出有水平有能力的中高级职称专业技术人员。

2.职务晋升

对临床医技科主任缺乏有效管理，很多职能部门指挥不动临床医技科主任，很多科主任对医院工作不关心、不重视，工作缺乏上进心.

分析：医院对科主任缺乏有效的考核办法和管理办法，大部分科主任没有危机意识，当主任时间长了，激情退去，按部就班，没有真正发挥好医院和职工之间枢纽的功能，导致医院的各项指令没有有效传导到职工，也使得职工的诉求没有及时反馈到医院。

解决办法：

（1）制定有效的科主任管理规定，严格执行。

（2）每年由科主任所在科室工作人员对科主任进行满意度评价，满意度过低者给予诫勉谈话、免职等。

（3）科主任实行任期制，任期满进行公开竞聘或者任期考核评价确定是否续聘。

3.进修问题

目前医生大部分不愿意去进修，究其原因就是进修待遇较低，生活费增加，有些家庭是以进修人为主要经济支柱的更为明显。而且进修回来后没有什么奖励机制，所以造成很多人不愿意进修。

分析：管理应实行“胡萝卜”+“大棒”，进修本来完全可以充当“胡萝卜”的角色，但是由于投入产出比过低，导致医生对这个“胡萝卜”并不太感兴趣。

解决办法：

（1）全面提高进修期间待遇，奖金按原科室或统筹的若干倍发放，或者固定达到每月5000元，确保进修人员能够安心进修。进修回来后，如成功开展一项新技术，三年内个人奖金每月固定增加500元，开展两项，增加1000元，以此类推，鼓励其多学新技术，使进修的成果让全院人都看的到，促使医院在技术上能快速发展。

（2）通过大幅提高进修中和进修后的待遇，激励大部分医生愿意进修，抢着进修，制定进修评选机制，以一年为周期，制定如参加一次医院安排的保健、义诊或者志愿者服务等加若干分（解决现在无人愿意搞公益的情况），个人药比、抗生素使用超标扣分等制度，约束医务人员的行为，增加医院的管理手段。

4.辞退

分析：职工积极性不高，不求有功，但求无过思想者居多，组织缺乏创造力，主要原因是医院的奖金分配模式过于落后，还是沿用几十年的收入—支出的模式，现有模式，职工想通过个人努力多赚钱无法实现，很多年轻人是情愿辛苦点愿意多拿点钱的，但是医院没有提供机会给他们。科室二次分配形同虚设，缺乏有效管理，科室基本实行大锅饭，干的多得不多，干的少的得不少，科室内、科室之间病人能推就推。

解决办法：从根本上改变现有奖金分配模式，加大信息化投入，利用信息化的技术支撑，使得每位职工每月都有工分，按工分领酬。具体来说，先说医技科室，制定各种检查标准工分，比如做一个CT得多少分，做一个B超得多少分，每人每月累计的工分就是他领取绩效的主要依据，再加上工作质量等考核最后发放，真正体现多劳多得，按劳分配。临床科室改变目前单一以收入-支出为主的主要模式，重点考察工作量，比如住院人数、手术例数、危重病人数、门诊量、利润等主要因素，最后算出每个科每月最后的得分，每个人最后的得分，发放薪酬。

结语：医院的发展实际是人的发展，所以医院管理的核心就是人的管理，医院应建立一个健康、完善、公平、合理的机制，有效发挥职工的积极性和主动性，重新梳理筹码并有效运用，引导职工向医院需要的方向前进，从而使得组织能够获得快速发展。

参考文献：

[1]吴志华.公共部门事业单位人事管理制度改革[J].探索与争鸣，2006（1）.

[2]潘晨光.Pan Chen Guang.我国事业单位聘用制改革分析[J]，社会科学管理与评论，2006（03）.

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