农产品加工配送企业物流成本控制研究——以M公司为例

（北京农业职业学院北京100093）

伴随新技术引发的企业变革，物流已真正成为企业的 “第三利润源”，对物流成本进行有效的管理和控制已成为现代企业提升核心竞争力的重要手段。然而，由于当前我国对物流活动的研究尚不完善，企业对物流成本的揭示也还不够全面，物流成本控制还未真正进入科学管理阶段。高额的物流成本会给企业参与竞争带来巨大障碍，也抵消了企业其他方面相对优势，影响企业管理水平，因此物流成本控制研究具有理论意义和现实意义。本文以M公司为例，对农产品生产配送企业的物流成本进行研究，探索降低物流成本、提高企业经济效益的有效途径。

一、M公司基本情况及业务流程

（一）M公司基本情况

M公司是集蔬菜种植、加工、销售为一体的农业企业，拥有蔬菜加工配送中心、自有生产基地以及合作生产基地，目前已在北京70余家大型超市建立了品牌蔬菜专柜，其产品销往多家高档饭店并承担“两会”期间的蔬菜特供任务。

M公司高度重视农业技术应用，拥有多名中高级专业技术人员，并与当地农业科研院所建立了合作关系。加工配送中心配备了进口蔬菜分级筛选机、自动称量包装机等自动化蔬菜生产加工设备。公司完善了农药残留检测制度，产品全部实现质量追溯，是北京市第一批质量追溯试点单位。

M公司的组织结构主要包括生产采购部、加工配送部、营销部、财务部、技术部、综合部（后勤）等部门，各部门由总经理和副总经理统一领导协调，总经理主要负责生产采购部和财务部，副总经理负责其他部门。生产采购部负责生产基地蔬菜生产的监督和检验；加工配送部负责蔬菜的入库验收、加工、称重、包装、配送等工作；财务部负责财务核算和管理，各种财务数据的统计和分析；营销部负责超市专柜管理和业务扩展；技术部负责公司信息化技术的应用和网络维护；综合部负责公司后勤保障。

（二）M公司业务流程

M公司主要负责特种蔬菜的加工和配送。生产采购部参考各超市蔬菜专柜的历史销售量，结合订购预估量在前一天晚上向蔬菜生产基地下达采购订单，生产采购部采购的最大量可以达到35 000斤/天；由生产采购部监督蔬菜的生产过程，并给予一定的技术指导和支持，将蔬菜采购到公司配送加工部的仓库；配送加工部在蔬菜入库前对其进行称重、检验等一系列收货作业，根据实际需要量进行清洗、切割、包装等加工，剩余毛菜直接入库，加工配送部平均每天加工蔬菜20 000公斤；出库采取先进先出的原则，由加工配送部派车辆送到各超市蔬菜专柜；各超市蔬菜专柜负责产品的销售，并将销售和成本状况及时反馈回公司。业务流程如图1所示。

二、M公司物流成本控制现状及存在的问题

（一）M公司物流成本控制管理现状

图1 M公司业务流程图

M公司采用传统的成本核算方式，其物流成本列入相关费用，并没有形成规范的物流成本管理制度。M公司的物流成本包括采购成本、仓储成本、运输成本、流通加工成本和装卸搬运成本等，其中采购成本所占比重最大，运输成本其次，流通加工成本第三，但是由于并没有单独划分，缺少准确的数据。M公司目前采用的成本控制方法是标准成本法，向客户收取费用的方式是货到付款，各种费用分开收取，单笔单结。

（二）M公司物流成本控制存在的问题

1.物流信息技术水平较低，导致物流成本上升。现阶段，有上百家供货农户向M公司供应特种蔬菜，但由于条码技术、ERP软件等先进的物流信息技术尚未实现全覆盖，致使部分供应环节的产品追溯难以实现。

M公司自有冷藏车，负责向市内各超市的蔬菜专柜运送特种蔬菜。蔬菜产品具有特殊性，对温湿度环境有极为严格的要求，一般需要恒温4℃的储运环境。运输环节缺少必要的信息化监控手段，以至产品的损耗上升。

2.未设置运输部，难以核算整体运输成本。M公司未设置单独的运输部，而是由加工配送部负责产成品的运输，采购的运输由生产采购部负责，其他部门用车核算到各自部门。因此，M公司的运输成本核算都是以各部门为单位。各部门相互独立，只考虑各自运输成本的降低，忽略了总体的运输成本。根据统计数据，M公司的运输成本占到了总成本的20%以上。

3.产品自然损耗率高。蔬菜储运自然损耗率较高，如果控制不当，最高可达40%左右。M公司在特种蔬菜加工配送和销售的过程中，产品自然损耗率的控制并不理想，生产加工环节产品损耗率在15%左右，销售环节产品损耗率超过20%。

4.薪酬制度激励效果不明显。考虑到蔬菜产品流转速度快、加工量大的特点，M公司采取计件工资和奖金结合的薪酬制度。M公司的员工中，近95%都是合同工。这些合同工都工作在生产第一线，他们工作的效率和效果直接影响产品的优劣。公司的薪酬制度在一定程度上能够激励员工提高工作效率，但无法完全保证产品的品质。公司制定了产品加工定额，但定额是否科学还需要进一步研究。

5.缺少健全的物流作业流程规定。尽管M公司各业务部门都依据实际工作需要制定了必要的操作规范，公司比较完备的产品检验设施和制度也保证了产品的品质，但由于缺少健全的物流操作流程规定，往往导致特种蔬菜在储运的过程中由于操作不规范出现不必要的损耗。

6.物流成本控制与分析有待改进。物流成本的费用化处理方式，使得M公司对物流成本的控制只能采取由各部门在自己的费用标准内进行自我控制的方法。同时，由于对物流成本认识不足，M公司缺少对各部门事前物流成本预算和事后的物流成本分析。

三、M公司物流成本控制对策及方案

（一）规范业务流程，完善现有物流成本管理制度，建立物流成本考核评价体系

M公司在业务不断扩大的过程中，已经制定了较完善的包装材料使用、产品检验管理制度，并形成了文字资料，具有指导工作的现实意义，为公司包装成本的降低和商品质量的提升起到了重要的作用。但这些制度和规定都只针对业务流程的某一环节，无法满足公司的整体业务流程的需要。因此，M公司可在保留原有管理规章制度的基础上，根据业务流程和物流成本核算需要，完善现有物流成本管理制度，制定包括采购、加工、仓储、配送、销售、包装材料使用和回收等涉及公司业务流程的综合物流管理制度，并建立相应的考核评价体系。

（二）根据公司发展需要和客户要求，制定物流信息技术相关制度

移动互联网、云计算、大数据、人工智能、物联网和区块链等技术引发的变革，带来了企业生产方式、销售方式、运营模式、管理手段、盈利方式的转变。作为农产品加工配送企业，M公司也受到了数字化浪潮的影响。根据公司发展需要和客户需求，M公司已着手引进先进的信息化管理系统，以期改善公司的物流成本管理现状，并提高企业自身的物流信息技术水平。M公司需要制定物流信息技术相关的制度，规范管理系统的操作，并明确管理人员和系统操作人员的岗位职责，为物流成本控制提供数据和信息支持。

（三）完善物流成本控制体系，逐渐由绝对成本控制过渡到相对成本控制

企业物流成本控制的策略包括绝对成本控制策略和相对成本控制策略。绝对成本控制是将成本支出控制在绝对金额内的控制方法。相对成本控制，是通过成本与产值、利润、质量和服务的对比分析，寻求一定制约因素下取得最优经济效益的一种分析技术。

M公司成立时间不长，宜采取简单易行的物流成本控制策略，关注点仅放在成本上，使用标准成本和预算控制等方法将物流成本控制在既定物流服务水平下的一定标准之内。然后随着公司规模和业务量的不断扩大，再逐渐向物流成本的相对控制过渡，在降低企业物流成本的同时，关注与成本关系密切的其他因素，诸如产品结构、项目结构、服务质量水平等，并最终实现多因素条件制约下的企业经济效益最优化。

（四）设立独立运输部，统一核算运输成本

M公司可设立运输部，由运输部统一管理公司的运输车辆、运输任务和司机，并统一核算运输成本。作为不产生直接经济效益的部门，运输部的主要职责是有效控制运输成本，从而降低公司的整体物流成本。运输部需要制定运输安全规章制度、司机安全学习制度、运输成本核算制度和运输成本核算表等，严格执行相关管理制度，逐渐形成运输成本核算和管理的规范性和常态化。

（五）加强蔬菜储运环节控制，降低产品自然损耗

1.蔬菜产品储存环节。由于蔬菜保存时间有限，M公司蔬菜成品储存时间较短，可主要针对装卸环节制定相关规定，保证蔬菜成品在装卸环节品质不受影响。装卸环节管理规定应包括原菜、半成品和成品的装卸，明确规定不同阶段产品装卸过程的操作规范和应注意事项，并将该管理规定明示，贴在装卸作业场地明显区域，便于作业人员遵循和管理人员监督，定期组织相关作业人员学习，加强装卸作业人员规范作业、效率作业和安全作业多种意识。

2.蔬菜产品运输环节。蔬菜成品在运输环节主要是冷藏车厢温度控制和车辆安全运输。为了保证蔬菜产品在运输环节品质不受影响，可就上述两个方面制定具体规定，包括装车前的车厢温度测量、装卸中的装卸效率、装车后的车厢温度测量、运输途中车厢内温度的监控，等等，并制定相应的奖惩措施。

（六）完善薪酬制度，提高员工工作效率

物流成本核算中，物流相关部门员工工资应计入物流成本，M公司需在激励员工工作效率和保证员工稳定性的基础上，逐渐完善薪酬制度。M公司采取员工工资保密制度，只有公司高层管理人员和财务部相关人员了解公司员工工资发放情况。因此，为了有效激励公司员工特别是一线员工的工作积极性，M公司可制定与工资、奖金挂钩的工作定额管理规定，公布工资、奖金等级和工资晋级具体规定。

（七）加强物流成本控制分析

M公司在日常财务核算的同时，需加强物流成本控制分析，制定物流成本事前预算制度和事后分析制度，并根据公司自身业务需要，制定合理的控制目标，将其量化，作为公司定期业务考核、部门业务考核和员工考核的指标，以指导公司运营，降低物流成本。