软件行业集团公司财务管控体系建设的探讨

□（福建博思软件股份有限公司福建福州350108）

企业集团是企业为了追求规模效益、分散经营风险，在企业发展过程中以资本或产权投资为纽带，向上下游产业延伸，或通过产业升级转型等手段，逐步达成企业目标的稳定经济组织。基于其规模庞大的特征，需要企业集团不断加强内部管理与控制，为实现集团利益最大化和集团发展战略提供强有力的保障。因此，深入探讨集团公司财务管控体系优化策略，对集团公司的财务管控体系建设具有现实的指导意义。

一、加强软件行业集团公司财务管控体系建设的重要性

在“十三五”时期，我国软件和信息技术服务业加快向网络化、平台化、服务化、智能化、生态化演进。因此，软件行业需要不断优化内部管理以适应新形势发展所带来的新挑战、新要求。在所有权和经营权分离的现代企业制度下，其管理特点是授权经营，集团公司要管理好庞大的经济规模必须进行行之有效的财务管理与控制。加强集团财务管控体系建设能够有效约束授权经营者的经营行为，具有非常重要的作用。一是有利于提高集团公司整体财务信息的真实性、准确性，保证财务信息质量，为集团公司经营决策提供准确的数据支撑；二是有利于业财融合，使财务控制渗透于集团经营的每个环节，从而在规范各项财务制度的同时规范集团的经营活动，最大限度地整合集团资源，优化集团资源配置，提高整体风险抵抗能力；三是有利于最大限度地利用集团资源，协调母公司与子公司之间，不同层级之间的关系，提高集团的管理水平和管理能力；四是有利于集团公司发展战略的实现，通过财务资源的管理、统筹和规划，为实现集团的战略目标提供坚实的财务战略保障。

二、当前集团公司财务管控体系主要模式分析

以财务控制权限为依据，可将集团财务管控模式分为集权型模式、分权型模式和折中型模式。

（一）集权型模式。集权型财务管控模式是指母公司对子公司的财务决策管理进行统一控制，子公司没有财务决策权。在集权型财务管控模式下，子公司的业务仅是母公司业务的扩展，集团的战略决策与经营控制权集中在母公司，各级子公司没有决策权，只负责母公司决策的具体实施。在集权型财务管控模式下，能实现集团财务资源的合理配置，加强子公司之间的合作，缓解资金分配矛盾，使集团富有凝聚力和竞争力，有助于集团战略目标的实现。但是，在集权型财务管控模式下，决策权过度集中于母公司，一旦决策失误，将给集团带来严重的经济损失。

（二）分权型模式。分权型财务管控模式是指子公司拥有足够的财务决策权，母公司仅保留重大财务决策的决策和审批权，子公司拥有较大的权力和资金使用自由，母公司仅作为子公司的股东，不干预子公司的战略定位和决策。日常经营方面，母公司和子公司的财务活动和生产经营相互独立。在分权型财务管控模式下，子公司能对外部环境的变化及时做出反应，积极性高，灵活度强，出现决策失误时，不会对集团的整体利益造成过大影响。但是，在这种模式之下，各级子公司各自为战，成员企业的目标不一致，难以协调集团整体的战略目标，影响集团财务目标的实现。

（三）折中型模式。折中型财务管控模式是集权型模式和分权型模式的结合体。母公司在集团战略规划中的投融资、高层人事安排等重大决策集中在母公司，对于经营计划和其他决策则由子公司灵活发挥。折中型财务管控模式中和了集权型模式和分权型模式，避免了权力的过度集中和过度分散。此种模式的优点是集权模式和分权模式优点的相互体现，有利于母公司发挥财务调控职能，充分调动子公司的积极性。但是，如何把握集权和分权的“度”是一大难点。

三、软件行业集团公司财务管控常见的问题

我国软件行业正处于快速发展期，管理方面也出现了一些难题，加之部分集团公司对集团内部财务管控意识不足，存在疏于管理、组织松散等现象，导致软件行业集团公司财务管控易出现三个方面问题。

（一）会计制度不统一。集团公司是基于产权或资本投资而形成的经济组织，在其发展过程中不可避免地产生跨行业、进入新领域等情况，对于集团的会计核算产生较大影响，如果集团没有制定统一的核算制度和核算标准，导致母公司与各级子公司的核算标准不一致。同时，母公司对子公司的考核评价一般与子公司经营利润相挂钩，从而使得子公司为获得小集团利益而人为调整财务信息，导致会计信息失真，财务造假现象严重，使集团的管控能力弱化，不利于集团进行正确的战略定位、决策和实施。

（二）集团公司资金管理不完善。集团企业在不断扩展的过程中会遇到自有资金短缺问题，筹资成为集团业务发展的重要支撑，筹资方式的不当选择和投资项目的收益不如预期都将使集团面临经营风险和财务风险，影响集团的未来发展。此外，集团内部如果缺乏完善的预算管理工作，容易导致资金缺乏科学的约束和管控，产生资金非法挪用、占用现象，从而在一定程度上给集团的经济效益造成损害。有些集团公司的母公司对子公司的资金监管不到位，子公司拥有过高的资金支配权，容易导致子公司背离母公司的发展战略规划而追求自身收益，集团公司没有对资金进行统一调度和管理，不利于集团财务风险的降低。

（三）财务管控方式不科学。大多软件集团公司规模大、层级多、财务管理关系复杂，部分集团公司存在财务管控方式不科学，缺乏统一完善的财务管控体系，对子公司没有进行科学合理的财务评价和监督，无法保障集团整体财务活动的合理进行，导致母公司的规划整合工作缺乏全面完整的信息支撑。集团公司整体风险治理体系不完善，集团公司更多的是针对已有的风险进行治理，对于潜在的财务风险缺乏防范，风险管控工作过于单一，没有具体风险管控的工作计划。

四、加强集团公司财务管控体系建设的对策建议

（一）统一会计制度。集团公司要根据运营实际，结合国家法律法规和会计准则的相关规定，制定适用于集团的统一财务制度和会计制度。统一会计制度能实现集团财务资源的整合，促进财务资源在集团内部优化配置，提高资源的整体利用率；能将集团的会计工作纳入统一的标准和管理制度中，规范子公司的经济行为，避免子公司为了其小集团利益而对集团整体的财务工作造成影响。通过真实财务信息的共享，从而能更加有效地衡量和评价各核算主体的经营业绩，进而加强各级子公司之间的沟通交流，提高集团整体凝聚力。

（二）强化集团公司资金的统一管理。集团母公司要合理分配资金的支配权，对子公司的日常资金使用活动要充分发挥监督和组织作用。集团母公司可通过委派财务总监等专职人员和加强集团内部审计等方式，做好对子公司的资金管控工作，促进子公司深入贯彻集团的战略规划和经营方针，协调好具体经营目标，有效监督子公司的经营活动，确保子公司资金的合理使用，进而保障集团的整体利益。

（三）优化财务管控方式。信息化时代软件集团公司更应转变财务管控理念，不断创新财务管控方式，加强人员培训和人才引进，提高财务人员的创新能力和执行能力，建立财务数据共享服务中心，提高集团信息化水平，促进会计信息的及时有效传递，提高财务管理工作效率，促进会计工作由核算向管理转型。此外，通过深化全面预算管理，在预算管理目标制定过程中，充分了解各级子公司的运营状况、财务状况和未来发展规划，不断优化资源配置，引导子公司贯彻落实集团整体经营理念，提高集团的整体实力。

五、A集团公司财务管控体系建设的案例分析

（一）A集团公司概况。A集团公司创立于2001年，是一家为政府部门、事业单位、社会团体及社会公众提供政府非税收入管理及互联网相关软件产品及服务的高新技术企业。截至2018年4月，A集团公司下属5家全资子公司、6家控股子公司和6家参股子公司，现有员工1 200余人，在全国二十多个省设有省级分支机构。集团公司总部位于福建省福州市，在北京、福建设有研发基地，是国家科技部“国家火炬计划项目”和“创新基金支持项目”承担单位，是获得授牌的福建省公共财政管理软件工程技术研究中心、福建省省级企业技术中心依托单位。A集团公司主营业务为软件产品的开发、销售与服务，软件产品主要应用于在财政票据、政府非税收入和政府采购等领域。在财政票据、政府非税收入领域，主要面向财政票据电子化管理、财政电子票据管理、政府非税收入管理信息化及公共缴费服务领域，为财政票据用票单位、各级财政部门提供财政票据电子化管理及政府非税收入信息化管理相关的软件产品和服务；在政府采购领域，A集团公司主要面向参与政府采购的财政部门、公共资源交易中心、采购人、社会代理机构、供应商等相关主体提供政府采购信息化监管和电子交易平台建设。

（二）A集团公司集团财务管控体系建设的具体分析。A集团公司现阶段的总体战略是：专注于财政信息化领域，并扩展其他政务服务领域、行业市场，同时紧紧把握当今技术趋势，不断向互联网、大数据应用和服务转型，成为全国领先的“互联网+政务”服务提供商，同时大力布局财政电子票据、在线缴费、政府采购、智慧城市等业务，实现公司业务从G端向B端、C端拓展。为实现集团公司的战略目标，整个集团公司财务管控体系的建设就提到重要议事日程。权力的分散程度是集团企业的一大难点，权力的过度集中和权力的过度分散都将影响集团实力的发挥，不能简单地对比三种模式的优劣，应根据集团的发展实际和战略目标选择适合的财务管控模式。A集团公司财务中心及时根据集团公司发展战略和经营计划需要，强化了集团公司的财务管控体系建设，采取了折中型财务管控模式，见下图。

A集团公司财务管控体系框架图

集团公司财务中心在财务总监领导下开展工作，财务中心的管理部主要负责对子公司、控股公司进行考核、考评等相关管理工作以及对集团公司全部财务人员进行业务管理；规划部主要是负责集团公司全面预算及信息化（ERP）推进工作，重点是根据总部、子公司及控股公司人员情况、所处地区、业务量及业务推广难易程度等综合因素进行全面预算工作；商务部主要负责合同管理等相关工作并全程参与合同的拟定、审核、批准、开票、收款等相关业务，重点是把控与收入相关的应收账款风险；核算部主要负责集团公司成本费用审核、报销、涉税事宜协调、账务处理、汇总报表等相关业务；资金部主要负责款项的支付及集团公司全部资金的统一调配并进行适当的资本运作。

A集团公司财务管控体系具有“三统一”的特点。（1）会计制度统一。在重大的会计政策、会计准则和会计制度方面，公司总部及全资子公司、控股公司都执行统一的制度规范；控股公司在适当范围内可以自行拟定其内部财务管理方面的规章制度，但这些规章制度要向集团公司财务中心进行报备。（2）财务会计人员管理统一。集团公司及全资子公司的财务会计人员都由集团公司统一聘用、任命、提升和考核；集团总部根据控股公司规模大小进行财务总监或财务经理的委派，控股公司在普通财务人员的聘用、任命、提升等重要制度方面执行集团总部的相关规定，涉及财务人员管理方面非重大的制度可以自行拟定，但相关制度要向集团公司进行报备；控股公司财会人员业务方面的管理都统一纳入到集团公司财务中心。（3）财务与业务统一。“业财融合”是A集团公司财务管控体系的重要建设内容，A集团公司作为软件开发与服务行业，研发投入巨大、技术服务和销售人员的工作流动性较大是两个较为明显的特点，A集团公司财务管控体系通过现代信息技术手段实现了预算管理上严格与技术开发投入融合、技术服务和销售人员外出差旅费用的发生与财务报销完全融合。

（三）A集团公司集团财务管控体系建设的效果分析。A集团公司财务管控体系执行以来，有力地配合了公司发展战略和年度经营计划的实施，主要取得了以下几个方面的效果：（1）促进业绩提升，助推业务拓展。“三统一”的财务管控体系有力地促进了A集团公司的经营业绩，A集团公司2017年度营业收入30 988多万元，归属于上市公司股东的净利润5 400多万元；分别比2016年增长了80.95%、42.78%。在业绩推动下，公司业务得到拓展。公司通过借助“互联网+政务”、财政电子票据、非税收缴电子化管理政策东风，着手打造从财政电子票据、移动缴费、电子财务档案、核算软件全业务生态链，同时加强电子票据在社保、医疗、教育等行业深入应用服务。（2）优化资金调配，保障研发投入。“三统一”的财务管控体系不断优化A集团公司的资金调配能力，在强大的资金保障下，让集团内部各子公司放心投入，加大对创新产品的研发培育力度，以及对已有产品进行持续的技术升级和改造，不断完善产品功能，为客户提供更多增值服务，进一步拓展主营业务行业应用的深度和广度。（3）实现业财融合，提升治理水平。“三统一”的财务管控体系实现了业财充分融合，从而有效地推动了公司治理水平的提升，公司法人治理体系和各项规章制度得到进一步的建立健全，提升了经营管理效率，降低了公司运营成本，确保了企业监督控制工作的有效执行，进一步保证企业经营活动的顺利进行。（4）细化精准核算，凝聚团队人心。“三统一”的财务管控体系更加有效地衡量和评价了各核算主体的经营业绩，配以公平、公开、公正的业绩奖励制度，真正地将人才培养和激励机制结合起来。有了精准的财务核算体系，A集团公司不断完善及创新激励制度，建立健全了公平的竞争晋升机制，提升了员工积极性，留住了技术、销售及管理的核心骨干人才，极大地提升了公司的凝聚力。

六、结论

软件行业是一个高科技产业，发展的道路清晰而曲折。在经济全球化的大环境中，软件行业集团公司面临着日益严峻的竞争压力，需要不断提高管理能力和管理水平才能在国际竞争中获得优势。任何集团的经营管理均离不开财务管控的支撑，只有不断完善集团财务管控工作，才能确保集团财务安全，真正实现集团持久健康发展。