浅谈精细化管理在国企绩效管理中的应用

刘瑞

摘 要：国有企业绩效管理是为了发展中的目标而进行的管理工作，将精细化管理应用在国企绩效管理中并发挥作用，不断的量化、细化考核指标，规范考核流程，增加考核反馈等，将传统的重考核评估绩效管理方式转变为重过程控制、重实效的方式，使得考核结果更精准、更科学，进一步强化绩效管理的实效性，助力广大管理者和企业员工实现发展目标，有助于企业顺利完成经营任务，保持持续稳定发展。本文围绕绩效的精细化管理实施策略，希望提出一些具有实际意义的参考意见。

关键词：精细化 国企绩效 绩效管理

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）06（c）-070-02

1 国有企业精细化绩效管理的重要性

国有企业作为一种生产经营组织形式同时兼顾营利法人和公益法人的特点，大型国有企业对促进社会和谐、国民经济健康发展有着重要意义。精细化管理是一种先进的理念和方法，能指导如何把目标或任务做的更细更具体，在实际应用中具有可操作、实效强的特点，能够有效增强管理的精准性。国有企业在内部实施精细化管理，以精细化管理为手段，逐渐从粗放型管理向精益化管理方向发展，有利于稳步提升企业内部管理水平，提高企业运行效率。

绩效管理本质上是一种过程管理，它是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励部门或员工持续完成工作、改进业绩的过程。科学有效的绩效管理能帮助公司达成各项既定目标，最终实现企业战略目标。

2 国企绩效管理现状

国企在我国国民经济中占有重要地位，是国家经济发展的主力军，但是就目前国有企业的绩效管理现状来看并不乐观，普遍存在以下问题。

首先，从国企高层管理人员的现状来看，受传统企业管理模式的影响，企业高管普遍存在“领导意志”，很多管理者具有主观性较强、个人思想严重的问题，管理企业时常常受到传统思想的束缚与影响，管理上带有强烈的个人色彩。绩效管理往往受到高层领导个人意志的影响，对员工的绩效评价往往带有一定的主观性。尤其是对中层干部的绩效评价，存在近因效应，其绩效评价受高层管理者主观因素的影响难以真实反映其工作表现。

其次，国有企业的人力资源管理工作基本上还是过去的业务管理模式，停留在招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系等基本业务的管理上，并没有形成有效的机制来促进现代化企业人力资源管理的开展。在绩效指标体系设计时，很多工作流于形式，很多细节问题没有经过精细化的研究，收集整理的绩效指标与实际工作不符，内容过于形式化，宏观性太强，脱离实际。目前很多国有企业绩效管理存在评价指标参差不齐、评价流程疏于管控、有效的绩效评价体系缺失等问题，评价结果必然不能真正反映企业及员工的表现，造成的结果是管理者也很难准确把握绩效管理的方向，最终难以达到绩效管理的目的。

最后，当前国有企业绩效管理与绩效考核概念混淆不清，有许多的企业只有绩效考评，没有有效的绩效沟通与反馈机制，都过分强调或者依赖绩效考评结果，认为只要给出一个评价等级就可以了，而忽视了下一步对企业员工的绩效辅导与提升，绩效管理没有形成完整有效的闭环管理。企业从高层领导到基层员工都不能充分认识绩效沟通与反馈的重要性，使得绩效管理的实效性较差，真正完整的绩效管理工作难以开展。

3 国企绩效管理的精细化管理实践策略

3.1 建设精细化管理企业文化

国有企业的高层领导人要提高认识加强领导，高度重视精细化管理工作，设置逐层管理机构，企业自上而下要给予高度关注，提高企业各级人员对于精细化管理的认识。从树立精细化管理意识出发，实施激励机制，把精细化管理落实情况作为考评工作业绩和领导年薪工资发放的一个依据，让各部门负责人及员工知道精细化管理的落实与切身利益密切相关。全面激发员工的精细化管理思想，在企业内部营造精细化管理的氛围，强化精细化管理企业文化建设，只有让精细化管理理念渗透到每个员工，才能保证绩效管理制度与措施能落到实处。

3.2 组建专业化绩效管理团队

不仅要健全绩效管理组织机构，还要加强绩效管理人员的业务培训。国有企业的管理人员要注重引导绩效管理团队认识到精细化绩效管理在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效评价工作中的作用，克服传统观念对绩效管理的片面认识。通过业务培训，增强绩效管理人员的管理水平和职业素质，使绩效管理人员掌握绩效评价指标收集设置的具体方法，熟悉绩效评价过程中使用的各种表格，并了解具体的评价程序，学习如何进行绩效反馈和绩效指导，提高绩效管理人员相关业务水平及履职尽责能力，更好地组织实施绩效管理工作。

3.3 精细化设计绩效考核指标，科学设置绩效指标体系

绩效考核指标是国企进行绩效管理的标准，需要在精细化管理中给予高度的重视，评价标准不同，得到的结果也会有所差别，因此明确指标内容，科学设计精细化绩效考核指标体系，是企业进行精细化绩效管理的关键基础。

设计较为科学的绩效考评指标，首先要求相关指标与企业的发展战略相结合，将公司整体战略和中长期工作目标层层分解传递到部门及每一位员工，通过部门及员工绩效目标的实现来全面推动国企战略目标的执行和经营目标的实现；其次，要注重相关评价指标的实践性，制定具有执行力的绩效考评指标，并对指标内容的执行进行有效的强化与管理，通过内部制度全面加强企业绩效考核的执行力，使得绩效管理更加趋于规范化，使绩效管理摆脱“领导意志”；最后，既要注重绩效考核指标的综合性和完善性，从整体上把握绩效考核指标，又要注重指标的实用性，保证绩效考核指标能准确结合实际工作内容，全面发现员工工作中存在的问题并解决问题。

为有效地满足企业日常管理中机构与岗位变动的实际需求，绩效考核指标应提高动态灵活性，适时地遵循实际及时更新和调整相关岗位的考核指标，使得绩效管理落到实处。绩效管理过程中绩效管理制度与日常管理制度发生碰撞时，需要在实践中注重加强绩效管理制度与企业内部管理机制的相互融合。在设置绩效考评指标时，可以从管理的角度出发，设置与管理約束相关的绩效考评指标，并将绩效考评结果应用于内部管理中，加强企业内部的日常管理工作，实现绩效管理与内部管理相互促进、同步提升。

3.4 构建精细化考核评价体系

在绩效管理过程中，绩效管理部门对部门及员工的工作业绩以及职责履行情况进行全面的考核评价，考评的重点在于建立精细化的考评管理体系，坚持绩效考评与管理创新的有机结合。

第一，应加强企业内部管理体系的建设。企业应注重优化内部管理流程，调动相关部门联合进行管理优化，各部门在权责界定之后通力配合绩效管理部门工作。实践中可以由企业管理部、财务部负责执行过程中数据收集、整理、统计工作，可以由审计部对各部门各环节的落实情况组织考核。各部门分工合作，才能够保证各项措施和制度得到有效地传递和落实，以保障考评体系的高效运转。

第二，设计差异化的计分标准，精细设置各绩效考核指标权重。考虑到不同部门或员工其工作性质、工作内容不尽相同，考核的重点应有不同，各考核指标的权重应当有所差异，合理分配各指标的权重能够引导员工向企业价值观念靠拢。例如对于生产类岗位，应加大安全生产指标的考核权重，在考核结束后督促相关责任部门加强安全生产操作流程管理，用绩效管理来发挥保障安全生产经营的作用。

第三，由绩效管理部门建立绩效管理责任落实机制，全程、全面实施监察考核。加强部门责任分工，对企业相关目标责任进行分解，层层落实责任，逐级传递监察考核。对重点工作内容的完成情况进行全面监控，并强化事中管理和事后管控，对绩效实现的过程加强监督细化考核。使各个部门在绩效管理过程中全力以赴，让企业各部门、全体员工真正参与到精细化绩效考评中来。

第四，注重定期考评和动态考评的全面融合。绩效考评只有进行动态化管理，通过动态考评才能真实地反映企业及员工的工作业绩。将绩效考评年度指标考评、季度指标考评、月度指标考评与日常监督考评、不定时巡查考评等情况进行综合评价，根据实际情况不定期的对部门或员工的绩效评价等级进行适当的核减或提高，建立动态、真实、有效的考评机制。

第五，加大绩效考评结果与职工薪酬、评价、晋升、职业发展的挂钩力度。将绩效考评结果应用于表彰奖励、人事决定、工资晋级等，调动员工工作积极性，在企业内部形成薪酬比贡献、晋升比业绩的良好人事氛围，从而形成良性竞争环境，提升绩效管理的实效，实现企业与员工共同成长与发展。

3.5 注重绩效沟通与反馈，建立制度化、双向互动式沟通反馈机制

绩效管理不只是绩效考评，而是绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价，绩效结果应用与反馈等的一个持续并循环的过程，整个绩效管理的过程就是管理者和员工就工作目标的确定及实现不断地进行沟通与反馈，并最终达成共识的过程，缺少沟通与反馈的绩效管理必然达不到预期作用，建立制度化、双向互动式沟通与反馈是提升绩效管理实效的保证。

在日常绩效管理过程中，绩效管理部门通常通过面谈对话的方式对员工进行绩效沟通与反馈，在绩效反馈面谈中，应注重改进沟通技巧。做到坦诚与平等，鼓励员工多说话，避免对立和冲突。与绩效不佳的员工交谈，只针对工作表现而不是个人品质进行讨论，对事不对人。先强调员工的进步与优点，再找出待改进的地方，然后与员工一起讨论制定具体的改进计划，最后着眼未来，给出对员工的支持与帮助计划。绩效管理部门应对绩效反馈的作用进行反复宣传和说明，通过管理人员与员工上下充分沟通，及时分析员工绩效完成欠佳的原因并制定合理化改进措施，这将不断促进员工改进相关工作表现，加快员工的职业发展。

在传统绩效面谈模式之外，绩效管理者要积极地探索创新绩效反馈方式。绩效管理者应调动企业各个层级，综合利用企业内外资源，让员工的同事、下属、客户、供应商等都参与到绩效反馈中来，探索以上级对下级的直接反馈面谈为主，多角度、全方位有机协调的新型绩效反馈模式。并在绩效反馈之后，根据员工绩效改进情况来观察反馈取得的效果，判断反馈成功与否，不断总结改进绩效反馈方案。通过有效地沟通与反馈，使得企业的绩效管理不是仅仅停留在绩效考核评价阶段，而是形成完整的绩效管理闭环，使员工在实践中及时发现问题并分析原因，不断提升工作效率，提高绩效管理的精细化程度。

总之，精管化管理和绩效管理是一项长期的管理工作，精细化管理手段科学地运用到绩效考核当中，企业通过树立精细化的管理理念，組建专业绩效管理团队，科学有效地设置相关绩效考核指标，构建精细化考核体系，增强绩效沟通与反馈，将公司战略分解成年度、季度、月度指标，来不断督促各部门实现、完成。通过全面约束企业各方资源并对其进行高效地运用，使得绩效管理更好地落实到具体工作中来，从而提升企业绩效管理和日常管理水平。

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