分析国有企业员工绩效考核的思考和建议

谢建荣

摘 要：绩效管理可以提升企业组织效益，加强对人才的吸引力，是提升企业综合实力的有效方式与手段。绩效管理是人力资源管理的重要任务，可以实现企业的经营战略目标。而地勘企业在发展中还是面临着一定的问题与不足。通过对地勘企业人力资源管理问题的分析，针对现阶段企业绩效管理的问题与不足，构建科学的、完善的绩效管理系统是企业发展的重点。对此，本文主要对地勘企业员工绩效考核进行了简单的思考探究，提出了构建完善的目标考核系统、合理选择绩效考核方法、績效考核结果的反馈、绩效考核结果的运用、合理选择绩效考核周期等绩效考核的方式与手段，希望可以提升地勘企业员工绩效考核质量与效果。

关键词：绩效管理 人力资源管理 地勘企业

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）10（a）-148-02

人力资源管理的核心就是绩效考核，提升绩效管理质量，增强企业核心竞争能力是现阶段研究的重点。虽然多数都进行了绩效管理，但是收效甚微，导致此种问题主要就是因为绩效考核流于形式，考核工作缺乏全面性、深入性。而为了凸显绩效管理的质量，凸显其价值作用，是现阶段企业高层以及职能部门必须要分析的问题。

1 国有地勘企业员工绩效管理的认识

绩效管理就是识别、衡量个人以及团队绩效的方式，是保障绩效与组织战略发展一致的过程。绩效管理是持续性的，通过目标以及任务的设定，观察绩效、提供、接受指导，反馈信息实现绩效管理、绩效管理要求员工的活动目标与产出是基于组织目标开展的，可以提升组织的竞争能力。在地勘企业中重视员工绩效管理具有一定的实践价值与意义。

1.1 战略目的

绩效管理就是避免员工绩效不佳，保障员工有效工作的方式。战略目的是绩效管理核心的目标，通过企业经营目标的周期性跟踪分析，设置不同阶段的不同目标，实现企业以及组织、个人的绩效目标，具有强化企业价值导向的作用。

1.2 管理目的

绩效管理就是一个系统的过程中，其主要涵盖了不同阶段的不同管理。绩效管理可以为企业员工提供精准的决策以及有价值的信息。这些管理决策主要有薪酬调整、升调以及解除劳动合同等相关内容。通过绩效管理实现企业发展的展露目标管理任务，是现阶段较为科学的管理对策与手段。

1.3 开发目的

绩效反馈是了解员工实际状况的有效方式。绩效管理强调的就是沟通以及辅导的能力，通过有效的沟通可以提升员工的综合素质能力。企业提升绩效管理质量，可以增强人力资源管理效果，进而实现绩效管理的开发目的与效果。

2 国有地勘企业员工绩效考核存在的问题

2.1 重视结果，缺乏流程分析

在国有地勘企业中进行绩效考核过程中，其存在的最为显著的问题就是对员工绩效考核的目标完成较为重视，缺乏对目标完成过程的分析。绩效是行为与结果的融合，行为是实现绩效结果的基础条件。行为就是工作人员的表现，实施工作任务的过程。行为自身就是一种结果，也是完成工作任务过程中脑力以及体力的结果。

在传统的地勘企业中，进行员工绩效考核过程中主要就是一种目标管理模式，其基于特定的目标进行绩效管理，对于任务完成的结果较为重视，忽略了过程，这是一种片面的方式，缺乏科学性。

2.2 绩效考核目标缺乏有效确定，缺乏量化指标

国有地勘企业的主要工作内容就是地质勘探，而以内找矿以及勘察等工作具有一定的周期性，多数的工程均要耗费1～5年的时间，在工程完成之后才可以体现勘察的成果，这样就导致了员工绩效考核目标无法精准把握，在制定绩效考核目标的工程中必须要综合实际状况制定长期的目标以及年度的目标。

现阶段，在传统的地勘企业中，其绩效考核主要就是对工作人员的素质能力、专业能力进行分析，指标设计缺乏细化要求，仅仅通过考核表进行分析，而考核内容则相对单一，没有综合不同岗位的不同性质系统分析，这样就导致指标设计不合理。员工绩效考核过于形式化，并没有对员工绩效考核进行深入分析，而出现此种问题的主要因素就是在制定考核指标的过程中，并没有制定具体的、量化的指标信息内容。

2.3 绩效考核对象特殊，无法监督考核过程

在国有地勘企业中，工作人员主要就是进行勘察、找矿处理，对于工作人员的专业性要求较为严格，而在开展这些技术性工作的时候，其不仅仅要程度管理工作，也对工作人员的专业技术水平。独立思考能力进行分析。而技术性人才的工作就是通过团队合作的方式开展，在工作开展中具有不可复制的特征。这样就导致了整个考核过程无法有效监督、检查，无法对成果进行系统的测量以及评估分析。

在传统的地勘企业中，员工绩效考核的主要帝乡就是单位、科室以及工程项目，对其进行分类考核分析，并没有将不同岗位的工作性质以及特点进行分析，这样就直接地降低了绩效考核的质量与效果。

2.4 绩效考核周期不合理

绩效考核周期的确定要综合企业的特征、工作性质，合理确定半年度、季度、月度等不同的考核周期。

在周期制定的过程中，基于半年、一年为考核期，考核周期相对较长，考核小组单纯的基于自己的印象进行打分，无法了解实际的问题，不能及时有效的纠正问题，无法实现绩效考核的价值与效能。而一些企业基于月度为基础进行考核，对于一些工作人员数量较少，主要为管理以及技术为主要人员构成的地勘部门来说，考核期间则就过于频繁，无法在短时间中真实有效的反映员工的工作能力，导致考核结果与实际状况相脱离，这样就导致企业将太多的时间以及精力耗费在绩效考核之上，给地勘企业的日常工作带来了直接的影响。

2.5 绩效考核结果同化

国有地勘企业受到计划经济的影响，在绩效考核过程中其结果具有同化的特征，这样就导致虽然企业制定了科学完善的绩效考核模式，但是绩效考核收效甚微。

3 国有地勘企业员工绩效考核的建议

绩效考核是一项系统的工程，其主要包括了目标确定、绩效考核标准的制定、绩效考核方法的有效选择、绩效考核的具体实施、绩效考核结果的回馈，绩效考核结果运用等不同的方面。这几个环节是相对影响、相互作用的，对其进行系统分析，协调开展才可以保障绩效考核的价值与作用。对此，综合现阶段国有地勘企业的实际状况，可以基于以下几点进行绩效考核分析。

3.1 构建完善的目标考核系统

绩效考核是企业绩效管理的重点，要想推动其多元化发展，就要将传统的薪酬管理、支撑聘任、职务晋升等为主要内容的考核、转化为职业发展、工作表现、组织发展目标等主要目标的考核方式，要实现地勘企业以及员工的共赢。员工绩效靠着要明确目标，重视目标考核的过程，综合过程判定员工的各项素质能力。

3.2 合理选择绩效考核方法

绩效考核方法种类繁多，其主要有工作标准法、排序法、硬性分布法；关键事件法、目标管理法、360度考核法等内容。

工作标准法就是基于标准参照物，评价员工工作效果，简单明了；排序法，简单容易，可以避免区趋中误差问题的出现；硬性分布法，可以对员工进行划分，避免浑水摸鱼的问题出现；关键事件法可以客观的评价，了解员工具体状况；目标管理法就是将考核者以及被考核者共同考核，制定工作目标，指导协助完成工作目标，就是修正目标，二者之间的关系是顾问与促进者的关系，可以在短时间中实现绩效目标以及工作目标。而360度考核法重视的就是多元化的评价，主要就是在企业中层之上的工作人员之上，但是考核的工作量相对较大，无法有效确定考核周期。

基于地勘企业的具体状况，可以通过目标管理法以及360度考核法综合应用，这样不仅仅考虑了地勘企业员工多为技术型以及管理型的因素，也可以对工作人员实际状况进行系统分析，通过与考核者以及被考核者之间的相互作用，可以凸显被考核者的积极性以及主动参与性，进而优化地勘企业的绩效考核。

3.3 績效考核结果的反馈

通过对地勘企业的绩效考核分析可以发现，多数的员工对绩效考核的结果反馈并没有起到足够的重视，仅仅简单的公布考核结果，这样无法提升员工的综合素质能力。绩效考核结果的回馈主要就是要指出员工的问题，综合实际提出修改意见，对于不同类型的员工，要综合实际状况通过科学的方式进行沟通；在面谈过程中要基于客观信息为主要资料，避免与员工产生冲突等。

3.4 绩效考核结果的运用

在地勘企业中的绩效考核与工资有着直接的关系。充分的发挥考核结果，不仅仅是将其与薪资联系在一起，综合实际状况进行综合性的分析，及时解决其存在的问题，转变工作人的工作态度，通过专业的学习以及培训方式提升工作人员的综合能力，提升员工的专业能力以及水平，及时调整岗位工作，充分凸显员工经济价值与效能。

3.5 合理选择绩效考核周期

综合国有地勘企业的实际特征以及工作岗位内容的分析合理的确定考核周期。在国有地勘企业中多为技术型人才，而野外作业也是主要的工作内容，因此可以基于季度为主要的工作周期。

为了解决绩效考核中地质专业的问题，可以在绩效考核小组中加入专业的地质人员，综合专业问题提出客观的问题。为了保障绩效考核过程的公平性、公正性，在绩效考核过程中要融合民主性评价机制，加强对绩效考核的监督管理，保障绩效考核的公平性以及公正性。

4 结语

国有地勘企业绩效考核中存在的问题是在我国大多数国有企业绩效考核中存在的普遍性问题，要想解决此种问题，就要加强对员工绩效考核工作重点的分析，避免形式主义。综合国有企业特定环境以及工作性质分析，通过科学的方式与手段进行绩效考核，凸显员工绩效考核的价值与作用，完成企业战略发展目标，进而提升其竞争能力，为企业的持续发展奠定基础。

参考文献

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