国际媒体新闻业务融合模式探析

战伟萍

【内容摘要】 在数字化和网络化所带来的媒体融合浪潮中，作为传统媒体的核心业务——新闻业务的组织方式和工作流程发生了深刻变化。本文分析了近年来国际上多家媒体新闻业务的融合路径，根据融合程度将其分为深度融合、跨平台融合和独立平台协作三种模式。从中可见，媒体融合程度的选择受制于媒体优先发展战略、内部交易成本、变革领导力等因素。

【关 键 词】 新闻平台；媒体融合；组织变革

数字技术使文字、图片、声音、影像等介质在不同平台之间的转化更加便捷，互联网技术的快速发展正在改变用户的消费习惯，“媒体融合”已成为媒体不可逆转的发展趋势。

经过十余年的发展，业界对媒体融合的理解已超出了“传统媒体和新型媒体结合产生新媒介形态”的狭义概念，广义概念涉及渠道、终端，甚至媒体所有权的融合。2014年8月，中央全面深化改革领导小组第四次会议通过的《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》，提出要加快媒体融合的步伐，涉及内容、渠道、平台、经营、管理五个方面。

作为媒体，尤其是传统媒体的核心业务，新闻业务的融合涉及组织方式和业务流程的变化，是实现媒体融合的关键环节。当传统媒体（如报纸、广播、电视）与新媒体（如网站、“两微一端”）的新闻生产部门通过一定的制度安排进行融合后，业务空间被大大拓展，形成物理空间、虚拟空间和象征空间三个维度的交汇和融合。这种跨平台、集成性的新闻生产方式不仅极大地提高了新闻采集和发布的效率，增加了新闻采集呈现的物理空间，还改变了旧有的新闻产品生产方式和新闻生产部门的组织文化。

国内有学者用“新闻生产流程”和“组织形态”双重标准衡量媒体融合，认为很多媒体集团旗下的电视、广播、互联网业务各自独立，或报纸、网络业务没有太多交集，就不算是真正的融合。本文以“新闻生产流程”的多平台共享来定义媒体融合，发现十余年来全球多家媒体的新闻平台均主动或被动地实践了媒体融合，国内传统媒体的新闻编辑部门也或多或少在媒体融合方面进行了各种尝试，但媒体融合的目标、路径、具体做法和融合效果各有不同。

哪些因素影响了新闻业务的融合？本文分析了全球各国多家媒体新闻生产部门的融合路径，并参考欧洲学者最新的研究成果，将其分为深度融合、跨平台融合和独立平台协作三种模式进行探讨。

一、深度融合模式

深度融合模式彻底打破原来按报纸、广播、电视、手机、网站等媒介平台分组的方式，将所有平台的记者和绝大部分编辑汇集在同一个新闻平台上，统一策划、集中采访、相互协调，针对新闻事件生产符合可供多平台使用的新闻产品，再由不同平台根据各自的媒体和受众特点，有针对性地传播给受众。

早在十多年前，BBC就开始实践深度融合。时任总裁马克·汤普森提出了“360度”的融合概念，要求无论是内容策划还是节目制作，都要同时考虑广播、电视和网站三个平台的需求，以及固定设备和移动设备的需要。2007年，BBC总部改变以往按照平台分类的方法，将原来的广播、电视、互联网新闻中心重新组合成一个大新闻平台，统一调度、协调新闻的采集与电视、广播、网络节目编发。

深度融合模式能充分抓住每一个报道机会，通过重大、独家新闻事件在多媒体平台上发布传播的“一鱼多吃”方法，提升各个平台的稿件量、首发率，同时提高新闻产品的时效性。如BBC要求处于新闻现场的记者同时完成两种以上媒介形式的稿件，所有稿件发到新闻集成平台上。组建大新闻平台后，原BBC一台的几档王牌新闻播报节目——《一点新闻》《六点新闻》及《十点新闻》和BBC新闻台共享一个制作班底，新闻素材能够在当天不断循环使用。

一方面，深度融合模式能提升新闻编辑部门采编效率，不少媒体依靠深度融合改革扭亏为盈。如德国《世界报》的新闻编辑部在2007年与集团旗下众多媒体进行深度融合后，通过提升效率和减少工作岗位削减成本，当年实现了自1946年创刊以来的第一次盈利。

另一方面，深度融合打破了按平台划分的组织结构，意味着新闻生产流程的再造、权力结构的消除、组织文化的重塑等。除非有较强的领导力或外部压力（如并购重组、预算赤字、形象危机等）驱动，否则深度的组织变革的启动将困难重重。

对传统媒体而言，新闻团队的人才结构限制是媒体深度融合的最大障碍。深度融合需要统一的采编软件平台作为技术支持，全媒体业务对记者和编辑也提出了更高的要求，需要他们掌握跨平台采编技术，熟悉新媒体技术和工具，能在有限的时间内制作出形式更多样的新闻产品，并具备深度融合文化所强调的“共享精神”。一般而言，广播、电视、报纸和网络等媒体有着不同的组织文化、编辑习惯、时限要求和选题策划标准，其从业人员的身份转变需要一个过程，很多传统媒体工作者学习和转变为多媒体记者的动力较弱，成为融合变革的阻力。

在传统媒体固有人才结构难以在短期内转变的情况下，通过大量裁员和招聘工作，满足新增岗位需求、塑造新型团队文化，是深度融合的必經之路。例如受到营收压力的影响，《纽约时报》不断调整人才结构来配合媒体融合过程，一方面加大了对互联网人才的招聘力度，图片团队现有35位员工专门从事统计、编程、制图、3D建模、动图、音频制作以及视频编辑；另一方面对人员结构的调整力度也不断增大：2014年10月，100多名新闻编辑室的记者和编辑被解雇，2016年首次推出自愿离职计划，通过补贴自愿离职人员来调整人才结构。

二、跨平台融合模式

相比深度融合模式，跨平台融合模式的组织变动相对温和，采用“做加法”的方式，在平台间增加了协调部门。该模式的显著特点是通过新闻融合办公室、专业新闻协调官等制度设计，统筹各平台的新闻资源共享和流动。

在跨平台融合模式下，来自不同媒介平台的新闻采编人员也可能被安置在同一物理区域办公，但从组织结构上看，各平台仍有独立的架构、采编平台、专业团队和组织文化。融合办公室与各平台属于同级别组织，能起到沟通、协调的桥梁作用，但并没有对各个平台人员和资源的调配权。

与总部新闻平台的深度融合不同，BBC苏格兰的新闻时事节目部采用了跨平台融合的方式进行改革。2007年，原有的广播、电视和网络编辑部打破原有的物理分隔搬到同一空间工作；但三个平台依然保持独立，并设置了“新闻协调官”这一新岗位，负责平台间的信息共享、采访设备分配和新闻互换。

三个平台的编辑和新闻协调官之间通过定期会议和日常沟通开展工作，新闻协调官一般不干涉各平台日常的采访安排和播出计划，在有重大报道任务时牵头协调，帮助不同平台的采访力量形成合力。

在信息管理方面，虽然BBC苏格兰的各平台编辑部都配备了新的信息管理系统“数字化图书馆”，能将所有新闻产品转为数字化的可存储信息，支持跨平台的调用和编辑。但由于网络部门对技术的要求较高，在通用平台之外依然保留着自己的采编系统。新闻协调官的职责之一是督促协调跨平台信息的转换和传递，有权限操作各个平台编播系统。

从生产流程上看，跨平台融合后各平台的策划和采访依然相对独立，共享主要在编辑环节开展。原来各平台的记者各有归属和分工，并未被放在一个“大池子”里统一调配，虽然他们会在力所能及的范围内提供多平台素材，但在工作强度大时，还是会优先完成本平台业务，其业绩考核也由各平台独立完成。媒体融合协调办公室或协调专员负责组织一系列培训工作，动员每个平台上有多元技能潜力的人员参与媒体融合过程。

西班牙媒体La Verdad也采用了跨平台融合路径进行改革，其主编认为，内容和栏目编辑应是多媒体协作的主力军。2004年，La Verdad报社的母公司Vocento媒体集团将旗下的电视和广播业务并入，与网站laverdad.es共同整合成了多媒体集团。在媒体所有权发生变化后，为了实现跨平台推广和内容共享，集团增加了“多媒体协调员”的岗位，以提高不同新闻业务部门之间的内容共享和战略协同。协调员并没有权力让一个平台的记者去为另一个平台工作，但可以让新闻在不同媒体平台之间流动，并在各自平台重新编辑包装后以不同媒介形式发布。

相比于“所有人做所有事情”的深度融合模式，跨平台融合模式保持中等程度的专业化，对组织结构和各平台原生文化冲击也相对较小，在现实中可操作性强。尤其在通过所有权整合而进行的多平台融合中，便于实现平稳过渡。然而，由于该融合模式在人员关系和资源分配上并没有进行彻底的改革，协调办公室并没有强制权而只有建议权，导致协调效率较低，原有的强势平台依然保有主导策划采编的地位。

三、独立平台协作模式

独立平台协作是融合程度最低的一种组织形式。其特点是各平台的组织架构、运营策略、财务核算相互独立，新闻业务的融合报道多通过非正式的协作渠道完成，新闻共享基于平台间双边或多边新闻互换协议。独立平台协作比较灵活，在重大新闻报道活动中，也可以通过设立临时性机构的方式，实现短期内跨平台融合的效果。

一般而言，媒体会出于以下考虑采用独立平台协作模式：

1.深度融合成本过高

每个平台受众都有自己独特的内容和题材偏好，各平台间可供共享使用的素材有限，对来自另一个平台所生产的内容进行处理使其适应不同媒介的需求耗时费力。如果单纯考虑节约成本而进行合并，那么记者和编辑在每条新闻上所花费的时间会减少，每个平台出品节目的专业水准降低，导致“去专业化”现象，可能对于新闻质量产生负面影响。

2.传统平台过于强势

如果传统媒介平台过于强势、新媒体处于弱势状态，那深度融合将不利于新媒体的成长与发展。一般而言，广播、电视、报纸等传统平台存续时间长、资深员工多、薪酬福利高，在不具备深度融合动力的情况下，将一直作为融合中的强势媒体存在；策划、采访工作都会以传统平台为主，新闻业务也会侧重于传统平台传播需要，再由新媒体平台进行二次加工和传播。尤其当重大事件发生时，多渠道发布意味着将传统媒体内容直接编发在网络版中，并不符合网络受众的习惯。随着受众偏好的转移，网络和移动新媒体平台已经逐渐成为传播的主战场，在从传统平台获得新闻来源的同时，新媒体依然需要独立、专业的采编团队以保证质量。近年来，不少新媒体开始策划独家和原创新闻产品，招募专业的新闻团队，并作为独立实体与传统平台开展协作。

奥地利《标准报》在1995年推出德文网站erstandard.at后，在线业务快速发展，网站点击量很快超过报纸发行量。2000年，网站单独成立公司并独立于报社，组建了50多人规模的编辑团队，发展成为整个欧洲都很少见的源自传统媒体的营利性网站。2013年，该网站独立用户达到350万，净利润为200万欧元。在很长一段时间内，报社和网站完全独立运营，新闻编辑部门也分设在不同的办公区域，采用不同的稿件标准。2007年开始，二者开始尝试独立平台间的协作：网站主编定期参与报纸的编前会，网站购买并发布所有报纸上的新闻报道，但时效性比报纸稍滞后；同时，记者可以自愿在报纸和网站之间进行跨平台合作。从2012年开始，二者的母公司Oscar Bronner集团宣布报社和网站的新闻编辑部整合，并对两个编辑部的员工采用同一种薪酬标准。然而，有关负责人对外表示，这一融合是“合作，而不是合并”；目前，二者的新闻编辑部依然保持“共用一个厨房，各自烹饪”的状态。

四、融合模式的选择

媒体新闻生产部门的融合程度并不是一成不变的，可以结合不同时期的工作重点来调整。如1999 年《纽约时报》曾将旗下不同媒体的网站剥离出来成立数字媒体公司，建立单独的采编队伍以提高运营效率；自2005年起，随着业务的集中，公司又将报纸和网络的编辑部合并，在新闻采集、内容生产、多平台建设方面建立紧密的协同机制，避免了内容重复采集，降低生产协调成本。2015年年底，在创新驱动的压力下，《纽约时报》提出了进一步融合的“2020编辑部”计划，打破以往以报道领域划分为主的结构，化整为零，将原来的大部门变成灵活机动的小团队，并在确保新闻生产与新闻经营相互独立的基础上，加强新闻采编与设计、市场、美编及技术部门的融合创新。

三种媒体融合模式的比较

媒体融合程度的选择主要受以下三种因素影响：

1.媒体战略选择

媒体融合只是一种手段而非目的本身。媒体组织的目标不仅仅是节约成本，更重要的是提升质量和速度，提高受众的满意度和忠诚度。媒体需要在效率和质量、影响力和营利性等指标之间进行平衡，因此对融合程度的需求存在差异。一般而言，深度融合意味着成本的节约、新闻覆盖率的增加、传播速度的提升，有利于实现营利目标、提高传播效率；而独立平台融合注重保留各平台的传播特色，强调专业化分工、新闻质量和报道深度。

2.新聞平台内部交易成本

1991年诺贝尔经济学奖获得者罗纳德·科斯曾指出：当组织内部交易成本低于市场运行成本时，其存在才有意义。媒体新闻生产部门的组织形态调整意味着交易成本的增减。随着市场需求的变迁，当深度的融合行为能够有效降低未来新闻生产的交易成本时，媒体就会趋向于通过改革进行深度融合；而如果融合行为会导致明显的沟通不畅、效率降低现象，意味着交易成本增加，媒体就会倾向于选择融合程度较低的组织形式，甚至会诉诸市场手段，进行内容的购买。

3.组织变革领导力

“人”的因素是媒体融合实施的关键，媒体融合程度的选择与能够推动改革的领导力密切相关。无论融合程度如何，采用新技术、重构信息收集和发布渠道、以及物理工作区域的重新规划等变化都会或多或少打破现有利益格局。只有强有力的领导者能够在新闻业务中提倡共享文化，让编辑和记者们了解融合目标、参与融合进程、并享受技术改造带来的工作便捷，才能使他们认识到，媒体融合对自身而言更多的是一种机遇而非威胁，真正促成媒体融合。

综上所述，虽然技术进步使得传播能够跨越媒介的局限，然而不同路径发展的媒体在融合中呈现出各自的“跨界”特色。从未来的发展趋势来看，融合一切的“超级编辑部”和保留各自平台特色的协作式编辑部将同时存在，在媒体融合的大趋势下，新闻生产部门的组织安排最终还将取决于媒体发展目标、交易成本和领导团队。