供给侧改革背景下加强ERP建设促进业财融合的思考

李国强 赵北靖

摘 要：新时代背景下，持续深化供给侧结构性改革和国有企业改革成为大型国有企业集团管理的外在政治要求，持续强化市场化意识、业财融合的信息化支撑、风险防控及人力资源保障等，提升金融服务供给能力，充分发挥业财融合优势，为企业集团成员提供针对性的金融服务，推动自身转型升级和供给侧结构性改革，有利于促进我国供给侧结构性改革取得成效。为加快企业转型升级，面对逐渐提速的供给侧改革“落地期”，不管是被市场所逼还是主动谋求改革发展，都要积极创新思路，将资金引导至实体经济领域，实现业财有效融合，进一步加强信息化ERP系统建设，提高公司整体管控水平，助推企业集团转型升级和产业結构调整。

关键词：供给侧改革 ERP建设 业财融合

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）11（b）-036-02

服务实体经济促进供给侧结构性改革，是依托公司“十三五”战略和“中国制造2025”战略，围绕国家能源发展政策和行业发展趋势，进一步落地形成的改革措施。目前来看我国宏观经济形势不容乐观，国际经济继续缓慢复苏，国内经济三期叠加的错综复杂局面仍将延续。作为装备制造业的集团公司也面临着“行业发展下行的寒冬期、转型升级的阵痛期、改革脱困的困难期、历史包袱的消化期”四期叠加的严峻形势和挑战。

1 管理与信息化面临的趋势与挑战

为有效应对新能源的挑战，在国家2025制造战略的指引下，从传统企业向创新型制造服务企业转型升级，已成为装备制造行业的必然趋势。未来十年我国制造业发展将面临更加巨大的机遇与挑战，必须牢牢把握新一轮科技革命和产业变革与我国加快转变经济发展方式的机遇，坚定不移地进行供给侧结构性改革和转型升级。新一代信息技术与制造技术的融合，将给世界范围内的制造业带来深度变革。全球产业格局的重大调整，国际贸易规则正在重构，我国制造业发展面临严峻的外部形势。我国经济发展进入新常态，资源环境和要素成本约束日益趋紧，经济发展环境发生重大变化。我国做出一系列战略部署，内需潜力和改革红利不断释放，为制造业发展开辟广阔空间。

目前公司管理与信息化基础建设的现状，是正在实施一体化ERP管理平台建设，已梳理完成核心业务流程，明确了流程的关键要素，明确了系统定位和未来系统流程和集成关系；纵向通过整合业务，实现跨了跨系统、跨部门、跨业务流程的基础作业整合；从提升用户体验出发，通过合理的功能设计等多方面技术考虑，定位打造一体化的业财融合的ERP管理平台。在业务管理、信息化支撑方面，仍存在相关问题。

一是业务层面。各层级之间管理人员对信息化建设思想认识不统一，信息化阶段建设的目标存在分歧；中层管理人员专业性有待提高；财务管理体系有待优化提升，重点要突破“记账”；管理与ERP系统融合停留在管理层面，适应程度不高。

二是管控层面。仍有业务柔离系统外运行，管理层把控能力有限缺失，职能部门对所属行业监管能力不足；风险控制体系不能横向贯穿整个业务流程中，作业流程仍然靠职能部门来制定与完善。

三是IT支撑层面。业务领域信息化系统运维支撑人力不足；对新增业务及业务调整反应速度缓慢；ERP系统数据信息安全防范意识不强；受集团信息化建设进度影响，外围专业化系统需要等待集团统建。

2 公司业财融合ERP信息化建设总体进展情况

正在实施一体化ERP管理平台建设，已梳理完成核心业务流程，明确了流程的关键要素，明确了系统定位和未来系统流程和集成关系；纵向通过整合业务，实现跨了跨系统、跨部门、跨业务流程的基础作业整合；从提升用户体验出发，通过合理的功能设计等多方面技术考虑，定位打造一体化的业财融合的ERP管理平台。截至目前，历经ERP工程两期建设，公司信息化建设得到长足发展。基本完成企业核心业务流程再造，公司综合管控水平得到有效提升。公司业财融合信息化核心架构初步建成。

2.1 采购到付款一条线

依托ERP工程建设，实现需求、招标、采购、质检、库存、发料的协同采购链条；实现从组织信息、人员信息到薪资核算的一体化人事管理平台；实现统一的财务核算和财务管理体系，包括统一的账簿体系、会计科目体系、核算控制规则、权限管控方式、凭证管理流程等；基于业务财务一体化链条，充分发挥数据开发利用优势，支持出具企业运营业务、财务各环节的数据报告群，为管理决策提供依据。产品成本核算方式推陈出新，同时满足成本核算和成本分析两大要求；初步建成统一的公司级成本核算平台，提高成本核算流转效率，获取真实准确的产品成本。

2.2 合同收款一条线

搭建合同到收款系统流程支撑：客户管理、合同签订、项目开票、合同回款、应收核算、收款核算。丰富完善客户信息、合同信息的有效数据，增加分析维度，规范客户信息、合同信息的标准化水平。建立合同数据与项目数据的对接关系，为项目全生命周期管理埋下伏笔。搭建回款平台，提高回款数据质量，强化公司回款分析能力。业务信息自动产生财务核算信息，通过审核功能确保财务信息准确性，提升应收款项分析能力。

2.3 核算到报告一条线

搭建核算到报告系统管理流程：期间管理、往来核算、成本核算、费用核算、资产核算、报表管理。强化会计期间管理，确保各业务板块财务核算数据及时、准确输入。优化会计科目核算体系，统一分类，统一编码。加强凭证管理水平，符合财务内控要求。凭证编制从业务源头进行，凭证查询方式多样，可追溯性强。凭证打印方式统一灵活，可在总账和往来模块打印。

2.4 人力资源管理信息化

建立组织人事信息管理平台，定义人力资源信息基础编码，建立信息完整的人力资源信息数据库。以公司组织结构和组织结构单元职能为主线，建立人力资源相关工作的业务流程和业务活动，记录、保存、分析人力资源活动信息，构建人力资源多维度多层次信息结构，具备公司人力资源决策分析数据挖掘能力。搭建培训管理平台，实现对企业培训信息的数据库有序管理，规范公司的培训数据质量，提高业务管理透明度，便于信息的查询、分析和统计。

构建薪酬管理系统，实现公司工资管理流程固化，规范公司统一薪酬管理模式。实现薪资信息集中管理，支持公司级薪酬数据的统计分析；实现活工资额度、专项奖励额度统一管控；实现对部门各项工资及奖金额度的超额预警；有效掌握员工工资发放总额，合理控制人工成本。

2.5 库存到成本一体化

按PAC核算采购成本，取消综合差异率，按实际成本反映库存价值，核算生产投料成本，提升成本核算准确性。细化生产成本工费分摊规则。实现公司级一级成本核算自动化，按照工作号、部套维度自动归集生产成本，减轻二级核算工作量及手工数据干扰，提供还原真实产品成本的能力。

2.6 建立会计科目体系

建立九段式会计科目体系，奠定公司财务核算基础，支持多维度公司财务核算和数据分析统计。会计科目体系与组织机构、工作号/部套、核算科目、辅助核算等数据形成有效集成，实现一体化管理。

2.7 生产制造执行信息化

初步构建以生产制造管理为核心的数字化生产控制系统。实现多级计划管理的贯通、统一和闭环，实现企业生产全局的统一指挥和调度，提升计划体系协同、成套管理能力，细化生产管控粒度，解决生产关键路径能力平衡问题，助力精细化生产管理和准时化生产管理。

3 信息化建设中存在的问题

3.1 信息化与企业管理及业务现状融合程度需进一步加强

业务需求缺乏系统性，业务规则不够统一，缺乏业务引领和业务导向作用，有关单位归口管理作用不明显，影响项目实施进度和质量；各系统间集成关系较为复杂，信息流、物流、资金流尚存在一定程度的偏差，需要持续改进和完善。

企业缺乏对ERP的理性认识，往往求大求全、要求一步到位；同时，认为信息化建设仅是信息化部门的事情，只提需求，缺少业务担当。事实证明在局部过于放大个性化需求往往导致项目偏离主线甚至产生畸形。

3.2 信息化工作的重视程度后劲不足

信息化工作虽为“一把手”工程，但是在具体实施过程中，个别单位传统意识尚未转变，关注点主要集中在部门主营业务上，对信息化实施工作“口头”重视现象比较普遍，计划拖期同比上年度有所增加，影响项目总体进度和完成质量。

3.3 基础管理较为薄弱数据标准化水平亟待提高

在数据整理过程中，经常出现“拿不出数据”或“数据不完整”的情况，体现出公司基础管理非常薄弱。在项目推进过程中“最终难以拿出符合ERP标准要求的数据”一直是困扰ERP项目推进的一大难题。

4 进一步做好业财融合有效实施并运行ERP系统的思考

（1）加强组织领导，强化公司、部门和业务员三层级的项目团队的组织力、协调力和执行力建设，保证项目团队的工作效率和效果。

（2）加强顶层设计，完善现有业务系统应用，强化系统集成，推进系统深度应用，加快推进业务信息化向经营管理信息化转型迈进。信息化建设逐步向对供应商、客户的管理与服务延伸，逐步明确全面预算管理、组织绩效管理、风险管理等经营管理信息系统和数据中心、商务智能等决策支持系统建设思路。

（3）加强基础数据管理。首先是规范基础数据，规范基础数据规则，规范并约束基础数据的生成，规范基础数据的应用。其次，完善基础数据，整理基础数据的需求。最后，依托业务系统的深入应用，深挖数据问题，着力推进基础数据管理，持续推进公司数据标准化改造。

（4）强化信息网络安全，完成信息系统等级保护评定，依托信息化建设，持续推进两化深度融合体系建设。

依托ERP信息化建设，实现公司人、财、物、产、控等企业核心资源的信息化管控支撑。初步建成涵盖产品设计、制造工艺、生产指挥、人力资源与财务成本管理有效集成的一体化业务架构；以管理决策、科技研发、业务运营、业务执行、流程管理、信息标准、信息安全、信息化治理八位一体的应用架构初见成效；成功搭建基础设施、系统平台、集成平台、综合应用、门户展现五层技术架构体系。深入推进业财融合，提升系统单项应用水平，向综合集成应用迈进。以供应链系统为载体，以打造“协同采购新型能力”为目标，通过对计划、采购、库存、发运等业务进行本质贯标，实现物流、资金流、信息流与业务过程的集成，降低管理成本、提高物资供应效率。依托ERP等大型信息化项目实施，搭建深度集成的业务和数据整合平台，整合主营业务应用，企业流程再造卓见成效。数据标准化水平迈上新台阶。提升企业基础数据管理水平，解决核心基础数据“从无到有”的问题，依托业务深入应用与主数据管理模式，核心基础数据向“从弱到强”持续迈进。实现设计、工艺、生产工程数据全线贯通。有效整合信息资源，实现设计、工艺、生產数据贯通一致，打通工程数据传输渠道，具备工程数据自动化传递流转基础。基础设施建设日臻完善，系统稳定运行得到保障。利用互联网通信技术和信息安全技术，提升公司系统、网络运行的承载能力和稳定性，公司一级部门网络覆盖率达到100%；提高系统和数据安全水平，达到一级等级保护能力。

参考文献

[1] 邱健熙.中国财务公司[R].2017（2）.