转型升级创新发展

蒋顺利

【摘要】根据集团公司的总体战略部署和分公司的工作要求，结合中央储备粮温州直属库实际，提出只有大胆探索、勇于创新，企业经营管理才能呈现蓬勃生机和活力。本文强调，坚持创新发展，必须把创新摆在国家发展的核心位置，不断推进理论、制度、科技、文化等方面创新，让创新贯穿党和国家一切工作，让创新在全社会蔚然成风。

【关键词】转型升级；创新；发展

党的十八届五中全会指出，实现“十三五”时期发展目标，破解发展难题，厚植发展优势，必须牢固树立并切实贯彻“创新、协调、绿色、开放、共享”的發展理念，这是关系我国发展全局的一场深刻变革。会议同时强调，坚持创新发展，必须把创新摆在国家发展的核心位置，不断推进理论、制度、科技、文化等方面创新，让创新贯穿党和国家一切工作，让创新在全社会蔚然成风。根据总公司的总体战略部署和分公司的工作要求，结合我库拥有19万吨仓容、30名在编员工，大胆探索，勇于创新，企业经营管理呈现了蓬勃生机和活力。现将主要做法介绍如下。

1组织创新

以推进“包仓制”为契机、将内设四科室进行班组化改造，细分为九个班组，每个班组室内开辟班组园地，内容包含班组理念、工作目标、班组人员介绍、成员分工、班组风采、班组动态栏目。室外悬挂班组看板，主要内容有包含月度工作计划、当天工作安排、工作情况通报栏目。在班组化改造中，坚持“四自一统”原则：（1）班组名称自取，九个班组分别是精益（综合）、远航（业务）、阳光（财务）及仓储科下的亮剑、良安、卓越、新锐、海韵，极富个性化与班组愿景；（2）班组标志自设，图案丰富多彩；（3）班组理念自立，朗朗上口，充满向上、向善、奋进、担当精神；（4）班组工作目标定位自选，定位合理、科学、先进；（5）统一设置安全岗位，班组内按职能任务不同，分别设立保管员、技术员、文宣员、业务员、核算员、资金员，但各组必须统一设安全员，负责本班组的安全生产事务。通过班组化改造，内设四科室由过去传统的垂直式行政管理转变为扁平化的既分工、又合作，相互交融、互相促进的创新体。员工的管理与被管理角色实现了无缝转换与对接，为员工施展才华、展示风采、实现价值、岗位成才提供了广阔的平台，充分调动和激发了员工的工作热情和创造性，增强了团队的凝聚力和战斗力。

2管理创新

以标准化、规范化、精细化为基本要求，以企业内部控制为指引，以全面预算管理为尺度，以“五个做实”为载体，以“6S”管理为模式，大力推行“六零管理”，探索中储粮“从严治企”新常态下的经营管理的新方法、新举措。按总公司“五个做实”的工作要求，我库将工作责任分别分解落实到六大岗位中，并实行“六零达标”管理。主要内容是：（1）要求保管员做到“卫生工作零死角、仓储记录零差错、质量管理零漏洞、仓储设施零损坏、仓储作业零事故、仓内粮食零变质”；（2）要求检化员做到“质量控制零漏洞、化验检测零失误、化验报告零违规、检验用具零损坏、卫生工作零死角、资料填写零差错”；（3）要求防化员做到“药剂管理零漏洞、熏蒸作业零违规、药渣处理零污染、‘四无工作零死角、仓储统计零差错、科学保粮零事故”；（4）要求设备管理员做到“设备管理零违规、设备使用零带病、安全生产零事故、配件使用零浪费、维修保养零延误、粮情上传零差错”；（5）要求调运（验斤）员做到“安全管理零事故、调运安排零拖延、司磅计量零差错、卫生工作零死角、客户服务零投诉、原始记录零失误”；（6）要求基建管理员做到“投资计划零延误、现场管理零漏洞、安全生产零事故、工程结算零差错、资源管理零浪费、基础管理零违规”。上述“六零”指标均有详细的考核细则与评分标准。考核小组由分管领导任组长，仓储科长、防化员及上期考核最低分对象组成，采用不定期抽查与月度考核方式对责任人的工作质量逐项逐条检查考核，发现问题及时面对面与被考核对象查明原因、分清责任。经考核，得分在85分以下者将退出岗位并视情节轻重，再追究相应责任。除此之外，还实行员工工作晨会、工作周会、工作日志等不同形式，创新管理办法推进管理提升。

3机制创新

以“三项制度”改革为突破口，探索“全员竞聘上岗、全员安全问责、全员业绩考核、全员绩效挂钩”的运行机制。努力营造“能者上、平者让、庸者下”的干事氛围和“按劳分配、绩效挂钩”的分配机制，实现企业持续、稳定、健康发展。

（1）转变观念，实行全员竞聘上岗，优化组合。企业根据上级规定，制定“三定”方案，公布各岗位职责、安全职责及任职资格条件，员工自愿申请岗位并做出履职承诺。中层干部经竞聘演讲，全体员工民主测评，企业党组织择优推荐，上级审定产生。班组长由科长提名，经参与本科室竞岗的员工信任度投票合格当选。一般员工由班组长依据平时考核表现择优上岗。落聘员工一律进企业再就业培训中心，由企业安排辅助岗位试用六个月，试用期间按库一级员工标准发放薪酬。试用期满经考核合格，重新上岗，并按相应标准重新确定等级与薪酬待遇。不服从企业安排的员工，给予三个月待岗期，期间按当地最低工资标准发放生活费，期满后终止劳动合同。本轮竞聘上岗，有三位员工解除了劳动合同，有七位员工调整了工作岗位。改革力度之大，受教育面之广，影响之深，为企业建制以来前所未有。员工由“要我干”一步转为“我要干”，员工劳动纪律、组织观念、精神风貌、责任性与执行力大幅提升。

（2）转换机制，实行全员业绩考核，绩效挂钩。为科学评价各部门、各位员工的工作业绩，我库探索尝试“二级考核，两次分配”机制。即：库对各部门进行一级考核，初次分配。部门对每位员工进行二级考核，两次分配。

一级考核，初次分配。各科室设十大考核指标，其中公司争先创优位次、预算指标及控制、内控指引、安全生产四项为部门定性指标，其余六项按职能分工设置。即：综合科设人事工资保密管理、思想政工企业文化、监督检查、党建工作、学习培训、后勤保障；仓储科设储粮安全与库存质量、包仓管理、基础工作、科学保粮、计量与设备管理、固定资产与投资管理；财务科设费用核算账务处理、资金管理、会计基础、预算跟踪反馈、审计、外部门协调；业务科设政策执行、业务操作、基础管理、标准化流程、合同管理与风控、客户管理。库根据各科全年综合得分情况相应将工资总额分配到各科室，进行初分配到科。

二级考核，两次分配。各科根据员工岗位责任制按月考核，各位员工的全年业绩考核得分与科室一级考核的分配结果挂钩，在科内进行第二次分配。二级考核、两次分配既妥善解决了各部门职能不同，而进行统一考核的难题，又理顺了企业与部门，部门与员工的权、责、利关系，实现了同岗同职因工作业绩不同而不同薪的绩效挂钩效果。实施两级考核、二次分配以来，部门间差距在2%～3%，员工间差距由起初的15%缩减到目前的5%以内，各项工作日臻完善。

4科技创新

从行业特点与现状出发，紧扣经营管理中的难点、热点问题，组织技术攻关，寻求突破创新。今年，我库研发了一套智能集中控制系统。系统以一幢平房仓为单位，对仓房用电设施进行集中控制，系统预留光伏发电控制、计量系统，气调控制系统，门窗与通风道智能开启系统。同时具有包容性强、可扩展性广等特点，各个系统均采用智能控制，系统安全性强，防护措施齐全。设有操作预警、临界点报警，故障自动诊断等功能，保障使用安全。特别是门禁自动控制系统，如仓内氧气、毒气不符进仓条件，根本无法擅自进入仓内，可有效杜绝事故的发生。系统也可以库为单位集中控制，具备无线接入模块、光纤接入模块等可扩展模块，为中华粮网或业务信息系统留有接入空间。

5学习创新

企业十分注重员工知识与能力的提升，因时因地因企不失时机地探索学习创新。企业设立了题库，开展知识竞赛、理论测试。设立了员工讲堂，由员工讲读后感、观后感，学习心得体会。特别是被选派到上级有关部门培训的员工，回库后，必须做一次专题辅导报告。实际工作中，企业组织了各类实务演练。年末还承接了总公司防台防风教学篇拍摄任务。一支有理想、有道德、有知识、有本领、有担当的中储粮新军正在突起。