子承父业的美国科氏工业集团

冯媛

美国科氏工业集团（Koch Industries，Inc.，以下简称科氏）年销售额超过1150亿美元，市值（经配息调整后的资产价值）超过1000亿美元，在全球超过12万名员工。位于堪萨斯州的科氏是世界上最大的非上市公司，其业务涵盖原油开采、炼化、管道运输、道路沥青、农业和畜牧业、贸易、金融服务等行业，可谓包罗万象。科氏还拥有北美最大的液化石油气加工集团，占北美市场总量的250%，科氏的原油年贸易量超过七亿吨。科氏是美国第六大电力供应商，供电业务遍及全美50个州。美国科氏材料公司是世界最大的专业道路沥青生产厂和供应商之一，是世界道路沥青产品研发和生产应用的领导者。成立于1918年的科氏也是典型的家族企业，现任董事长兼首席执行官查尔斯·科赫（Charles G.Koch）为科氏第二代，他和他的弟弟大卫·科赫（David Koch ）共同掌控科氏高达84%的股权。查尔斯在1961年正式接手时，科氏的市值只有2100万美元，仅用了50多年的时间，查尔斯使科氏的市值比父亲工作时增长了5000倍，成为历史上家族企业接班最成功的案例。从《福布斯》1917年首次发表美国百大企业排行榜100年后，仅有13家企业尚未消失并独立经营，而继续留在榜上的，仅有7家。

科氏成功的秘密

查尔斯认为，科氏制胜的法宝是科氏独特的“MBM”（Market-Based Managem ent.）管理架构和只追求“好利润”（Good Profit）的价值理念。所谓的好利润，不是高获利或高回报率，而是来自于“有原则的企业家精神”（Principled Entrepreneurship'），即用更少的资源，为顾客创造卓越价值，时时刻刻遵守法规、诚实正直。查尔斯自创的MBM管理理论，通过“愿景〔Vision）、品德和才能（Virtue andTalents）、知识流程（knowledge Processes）、决策权（DecisionRights）、激励（Incentive）”这五个维度，研究人类如何通过有目的的行为最好地达到目标，为各个组织成功应对发展和变革中遇到的种种挑战提供原则和方法。MBM强调“有原则的企业家精神”胜过企业福利补贴，品德胜过才能，比较优势胜过职位头衔，奖励长期价值的创造胜过达到预算的管理方式。“好利润”来自对社会有所贡献，来自于和顾客间自发互利的关系，而非来自企业福利补贴等占便宜的做法。而MBM管理架构也让科氏成功走过科技巨变带来市场瞬息万变的半个世纪。即使在2008年美国金融危机的惨淡时日，科氏工业仍为股东带来翻倍的收益，人员增幅超过40%。查尔斯认为强调双赢的MBM管理架构的核心部分是来自他的父亲弗雷德·科赫（Fred Koch），他认为父亲代表科氏文化最核心的部分：勤奋的工作观、正直、谦逊，以及活到老学到老。

老科赫的创业

1940年，荷兰裔创始人弗雷德科赫出资23万美元参与组建了一家新的炼油厂，他作为五名原始股东之一获得了新公司23%的股份。这家炼油厂位于东圣路易斯附近，名为木河炼油公司（The Wood River Oiland Refining Co），就是科氏工业集团的前身。

查尔斯的祖父哈里·科赫在19世纪末期从荷兰移民到美国，并在得克萨斯州的夸纳收购了一家濒临破产的报纸及其附属印刷）一当年哈里收购的《论坛要闻报》（Tribune Chief）至今仍在发行。

弗雷德长大后，不愿待在祖父和父亲的印刷厂里度日。他钟爱化学，但当时很少有学校开设这门课程，于是，17岁的弗雷德进入休斯顿的莱斯大学学习工程学。念到大二时，他得知麻省理工学院新开了化学工程课，便立刻转学。从麻省理工毕业后，弗雷德开始从事化学工程师的工作。1925年，应同学刘易斯·温克勒（Lewis Winkler）的邀请，弗雷德加入了位于堪萨斯州威奇塔的一家工程公司。在这里，他发明了一种新技术，改进了重油转汽油的热裂解工艺。这项技术对当时的炼油行业影响重大，因此，弗雷德·科赫的名字也被加入了公司名称中，这家公司后来改名为温克勒一科氏工程公司（Winkler-Koch Engineering Company）.

木河炼油公司（The Wood River Oil and Refining Co）初期的發展并不顺利。公司成立不久，二战爆发，美国国会对炼油行业征收高达25%-95%的“溢利税”，木河炼油的税赋平均高达700%。外患有国家形同掠夺的高额税负，内忧则是几位原始股东因为利益相关交易而爆发冲突。1944年，有两位股东退出。查尔斯后来在他的《好利润》中总结的股东协议的教训是：当协议建立在利益冲突之上，长期下来将无法发挥其作用。

科氏父子

在查尔斯眼中，他的父亲很聪明，有创业精神，多次成功，而且有原则，但他总是虚怀若谷。父亲曾在一封写给友人的信中说，“我们的石油事业，规模已大到得有个更聪明、更有条理的人来负责管理才行。”弗雷德生了四个儿子，老大佛德列克，查尔斯排行老二，后面还有一对双胞胎，大卫和威廉。弗雷德认为“家中子女比赚钱重要”，这和美国石油大亨洛克菲勒完全不同，洛克菲勒曾说过，“金钱不是一切，世上还有股票、债券等证券呢。”

弗雷德发誓不让孩子们成为纨绔子弟。大儿子热爱艺术，不太适合用体力劳动来培养工作伦理的教育方式，于是，老弗雷德就把这招完全用在查尔斯身上。从六岁开始，查尔斯的闲暇时间几乎被体力劳动填满，一直到高中的所有假期都是在农场里干活，根本没机会当纵垮子弟。生性热爱自由的查尔斯高中毕业前换了八所学校，后来像父亲一样，查尔斯也顺利考入麻省理工学院。多年以后，查尔斯问父亲，为什么对双胞胎弟弟不像对他那么严厉，父亲说，“儿子，管你一个就用掉了我所有力气。”

让儿子搞砸生意的父亲

进MIT时，查尔斯打定主意不回堪萨斯替父亲工作，他觉得自己的独立自由和父亲的霸道水火难容，他非常知道父亲挂在嘴边的那句“跟荷兰人讲多了不行”绝非戏言，而且查尔斯觉得家里的公司交班也轮不到他。1959年查尔斯完成MIT的学业后，留在波士顿顶尖顾问公司ArthurD.Little从事产品开发、流程开发及管理等咨询服务。年仅25岁的查尔斯经常为各大公司的CEO面对面做报告，他十分享受那种人生，简直乐不思蜀。父亲用了一年的时间劝他回家接班，都没有成功。忽然一天，他收到了父亲的最后通牒，说他健康欠佳，如果查尔斯坚持不回去打理家族事业，他就只好把公司卖掉。于是查尔斯也提出了他的条件，他要父亲承诺，放手让他管理科氏工程——一间摇摇欲坠的分馏塔内件公司，只要还没到把公司卖掉的程度，就无须经过父亲首肯。

1961年的秋天，查尔斯带着麻省理工的工程学士和核工、化工双硕士学位，以及超过两年企管顾问经验，回到堪萨斯。父亲对他说的第一句话是：“我希望你的第一笔生意就搞砸，不然你会以为自己比实际上还聪明。”查尔斯后来认为父亲完全不必操这个心，接下来的几年，他搞砸的生意可不是一笔。

站在父亲肩膀上的查尔斯

父亲言出必践，完全放手让查尔斯按照自己的想法经营科氏工程。在科氏工程，查尔斯对“愿景”和“知人善任”的重要性有了直观深刻的认识。在27岁，查尔斯取代了原总裁的位置，全面掌管公司经营。

1967年父亲心脏病发离世。1968年查尔斯将原名洛克岛的公司更名为科氏，以纪念父亲，科氏工业的名称正式确定。查尔斯觉得，和父亲共同工作的六年是上天恩赐的福气。我们往往不是因为自己眼光犀利而得以看得更远，而是像牛顿说的，是因为我们站在巨人的肩膀上，对于查尔斯，父亲弗雷德·科赫就是真正的巨人。

作为二代接班人，查尔斯觉得接班就好比砌石，仔细选好一块石头放上，形成一个新空间，让石匠可以继续砌上另外一块精心选取的石头，每块石头都不相同，但彼此相合，就会打造出一个相互增强的结构。查尔斯在父亲的价值观基础上提出了MBM管理架构，建设性地提出了以专业能力带动事业的愿景。查尔斯认为科氏的成长来自创新，来自努力找出对顾客和公司整体有益的事业并加以收购。每个收购的事业板块就是查尔斯仔细选好的那块准备砌在堡垒上的石头。

后来科氏工业的规模成长得益于一系列的收购：从60年前的岩石岛炼油到60年后的乔治亚-太平洋纸业，从克莱斯勒旗下的市政租赁业务到杜邦旗下的英威達（英威达是全球最大的纤维和聚合物综合生产商之一，拥有1000多个美国专利，近年来被炒得火热的“莱卡”就是英威达旗下品牌）……科氏工业完成的全部收购没有一分钱是来自资本市场。作为一家私人控股公司，科氏工业并不对外公布详细的财务数字。只有穆迪和标普这两家著名评级机构能够得到科氏工业提供的一些信息。在这两家机构的评级表中，科氏工业长期保持Aa1和AA+。

查尔斯在父亲去世不久，开启保险箱时，发现了一封父亲在1936年写的信。谈到他担心为了帮助孩子们完成学业而留给他们的保险，可能带来的弊大于利。

“你们可以用这笔钱作为成就大事的利器，也可以拿来胡乱挥霍。如果你们选择让这笔钱毁掉你们的进取与独立，这将成为沮咒，而我把钱留给你们也会是个错误。若让你们错失那美好的成就感，我将感到遗憾，但我明白，你们不会让我失望。要记住，逆境中总有其福分，更能磨练砒砺前行的品格。”