行业2B平台经营策略研究

孙强

摘 要：2C领域已经进入寡头时代，垄断企业创新活动仍然活跃；2B领域与2C领域相比，网站还很弱小，普遍存在专业品类少、商务流程不完整、商务服务层次不丰富的问题。本文梳理了2B平台经营相关文献，围绕2B领域经营策略展开研究。本文区分了追求社会效益最大化的双边市场和追求利益最大化的平台两类网站，建立了关注要素差异的2B网站经营策略模型，然后以发电行业2B网站经营为例，实证了模型的合理性和经营策略的可行性。最后，针对行业2B网站的发展提出了建议。

关键词：2B平台 经营策略 竞争策略 产品策略

中图分类号：F722 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）03（a）-052-02

2017年，美国电子商务公司Amazon的市值接近万亿美元，其公司创始人Bezos成为世界首富和世界最富。2017年Amazon网站商品品类达到1.4亿种，销售商品20亿件，其业务范围不仅包括商品交易、支付、配送，还为竞争对手提供平台服务，还包括支付、物流等商务基础设施服务。相比之下，国际和国内2B网站经营规模和影响都不够大，而且很多行业2B网站对网络的应用，还停留在交易工具功能上，创新也不足。一般认为，2C业务纵深比较浅，想要在垂直行业2B发力，存在着巨大的行业壁垒。在巨大的行业壁垒面前，不是说算法好一些，就能占领市场。但行业壁垒不仅挡住了2C公司的进入，也挡住了行业2B创新的脚步。行业内部2B平台，有所谓的行业纵深和懂业务的公司，有行业资源和人脉，也没有做出足够有影响力的2B平台。因此，需要分析行业2B平台没有发展起来的本质原因。

1 基于经营者行为偏好差异的2B网站经营策略模型

1.1 行业2B网站经营者偏好假设

假设，存在两类2B网站，一类以行业内个别企业资源为基础，追求集团内部社会效益最大化的网站；另一类是以覆盖行业市场为动力，实行利益最大化为目标的网站。

同时假设，投资一个行业2B网站，投资者业务评估采用净现值法（NPV），净现值的表达式是：

NPV=Σ（CI-CO）（1+i）^（-t）

式中：CI表示現金流入，CO表示现金流出，（CI-CO）表示第t年净现金流量，i表示基准折现率。首期投入计算时t=0，投入后的第一年现金流量，t=1。

该业务的5年净现值NPV>0.08，业务是可行，可以启动经营。那么经营者对2B平台未来的经营面临的选择可以从对CI、CO和（CI-CO）三个变量组合的关注，做进一步分析。

1.1.1 社会利益最大化2B平台的特点

以社会效益最大化为目标的网站，分割了一个局部市场。其经营策略，保值增值为其基本原则，即要求下每一期（CI-CO）>0，并且CO无风险，然而，任何产生新增收入（ΔCI>0）的支出都是有风险的，所以采取或在把设备投资和其他投资尽量压缩，或者采用榨油式方法，于是2B平台业务就变成低增长率（或0增长率）的“现金奶牛”业务（甚至是“瘦狗”业务）。

所以，以社会效益最大化为目标的经营，在产品策略上采用维持现状的策略，在定价方面表现为用户承担成本的拉姆齐定价方法，即对用户按其使用程度收费。

1.1.2 追求利益最大化平台的特点

追求利益最大化的公司，更关注成长性要素，（CI-CO）>0，甚至是ΔCI>0。一方面，吸引新用户，虽然增加成本支出（CO），但是只要（CI-CO）>0，就实施积极扩张策略；另一方面，为吸引用户和投资者，只要ΔCI>0，甚至在公司层面上核心业务（CI-CO）≮0，低价倾销甚至免费，即采用透支策略，高速增长产生的损失由投资者再投资弥补。于是，业务变成了高增值率的“明星”业务。

所以，投资者或经营者关注不同要素而产生的行为差异，就形成了不同的经营策略和经营绩效。追求社会效益最大化的经营者有避免风险的偏好，而追求利益最大化的风险偏好的才会选择再投入和灵活的经营策略。

1.2 2B垄断平台的经营策略

按照产业结构理论，行业内2B平台市场中，集中度会加强，形成寡头垄断的局面。2B垄断平台在竞争中形成优势，以及面对潜在竞争，会制定竞争性产品策略、定价策略。

行业内2B垄断平台的产品策略，应该是追求用户最大化的产品生态。最直接的是，服务于行业内产品交易。首先是产品贸易平台，包括自营商品+竞争对手的产品；其次，为容留竞争对手或潜在竞争对手，除自用业务平台外，要给竞争对手提供的云服务；更广泛的需求是，为了给用户提供完整和全面的商务服务，要合作提供行业内商务基础设施服务，包括行业商品仓储、支付、数据和知识服务；对于极力反对加盟的用户和竞争对手，要提供必要的软件服务。综上所述，追求用户数量最大化的产品+平台服务+支持数据、网络、支付、物流的商务基础设施服务的三层产品策略模型。行业2B垄断平台定价上采取组合策略，一方面对成熟产品和用户实施边际成本定价，另一方面对新产品或新用户低价、甚至免费吸引新用户。

1.3 基于NPV估值的2B平台经营策略模型

行业内2B平台，经营者或投资人对NPV估值要素关注点不同导致经营策略差异，最终会形成一到两个2B垄断平台。垄断平台外的中介平台或产品平台，只能采取差异化生存策略，采用专业策略获得小一些的市场空间。基于对NPV估值要素关注点不同，行业2B平台经营者关于竞争、治理的选择形成了差异。因此，行业2B平台经营的绩效，取决于正确的选择和执行。

2 发电行业2B网站的定位与发展的实证

2.1 发电行业2B网站现状

根据近几年国家推行国有企业“阳光采购”与“在线招标”的相关政策，央企发电集团与省属发电集团都自主搭建了基于优化采购流程管控为目的2B网站，以满足网上采购、网上招标和信息公示的要求。2B网站的核心功能也是同质的，主要功能为询比价、招投标、竞争性谈判、供应商管理、审批流管理、信息公布等。除了大型发电集团自主搭建的平台外，市场上还有独立的第三方服务网站。

从经营策略上，发电行业2B网站有两类，一类是集团投资的2B网站，以服务本集团为目标；另一类是已经积累了行业经验、寻求为更多行业客户服务、追求平台利润最大化的2B网站，这类网站以没有建设2B平台的集团为客户，也以集团的平台为竞争对手。

2.2 发电行业2B平台经营中存在的问题

各大发电集团的2B平台多数是首先为满足内部交易需求而建立的，以工具职能为主，信息化职能次之，商城的商品品类大多数也只是办公用品和通用类物资，过于应用少的业务，比如最具行业特征的主设环节降成本、计划和库存环节的共享、特别是专业设备闲置，这些平台都没做。2B网站，利用集团交易业务的单边影响，聚拢了一部分供应商，提供基于电子商务的电力企业供应商管理方法体系，指导对电力企业提升集约化物资管理和供应商管理水平，但供应商增加也不能吸引其他集团加入网站，即不具备外部性。这些集团2B网站不足以向其他集团提供服务，各集团网站低水平重复建设，造成了行业资源浪费。但是集团资源大，很容易就聚拢上万家供应商，形成几百亿的业务流水。

2B平台的供应商用户“多宿”。一方面，个别专业供应商要登陆多个平台去投标、报价、商品展示，虽然“羊毛出在羊身上”，但也耗费了很多重复性的劳动；另一方面，各平台为吸引用户，收费上竞争基本是价格战，盈利负担重。对于第三方平台而已，可以为几十家集团提供专业服务。但是面对产品竞争、平台竞争、商务基础服务竞争，对运营者的要求高。即使这样，市场化获得的市场份额小，与集中度高的大集团占领的内部市场相比，不是一个体量，甚至微不足道。所以，第三方平台看不清前景，不敢贸然投入，无法增加产品和服务。产品线建立不起来，服务能力建立不起来。发电行业集团型2B网站，占领了母公司的市场；众多的发电集团的2B网站占据了大量的市场；第三方社会化电子商务公司占领了更小的市场。

3 发电行业2B网站的定位和经营发展策略

3.1 发电行业2B业务市场

在贸易方面，扩展行业商品经营品类，按照统计局的7级统计码中的3级行业，产品分类依照位置分类码（10位数的KKS码）延伸到四级，3000+小类，具体产品无限。对于非标的产品和服务的产品化、标准化。

卖新产品、搭新兴市场，能较快形成交易，增加现金流，加大市场份额。在新的业务领域增加市场影响力。比如，跟踪电力体制改革，建立电力批发市场和零售市场，售电软件、售电平台，不是售电公司的售电软件，也不是集团的售电软件，而是北京电力交易中心、广州电力交易中心这样的交易所、30+个省级电力交易所的平台，有很大的需求，售电软件在政策上逐渐会变为开展售电业务的硬性条件，我们可以提供在线售电云服务，同时以电力经纪人的身份建立售电撮合交易平台，收集平台各方用户的用电需求、供电价格、供电量，实现电量在线交易，同各电力交易中心进行数据对接，确保平台交易数据及时有效，可先从网省区域做起，开展电量团购业务，委托购电业务，挂牌交易业务，满足各种价差合作模式，逐渐推广至整个经济合作区，掌握整个区域发电厂供电资源，然后再将业务范围逐步扩大。

3.2 发电行业2B平台竞争分化

如此巨大的存量和潛在市场，需要大量的投入。国有物资集团2B，注定无法占领行业市场。发电集团的2B网站只能在分割市场内专业化发展。关键是定价策略，双边收费，成本分摊定价。只有专业的第三方平台，能够做好研发，通过差异化产品和服务，占领如此广阔的市场，形成垄断发展。

发电行业第三方2B网站之间存在着直接的竞争，竞争的结果是分割市场或者低价倾销，或者横向兼并。第三方网站会和集团2B网站博弈，达到一个均衡，第三方2B网站会为集团2B网站提供一些互补产品或服务，集团自身2B平台会充当集团商务门户。

总之，当前行业的2B平台根据经营者自身情况定位后，发展态势分化，一方面第三方平台壮大，增加产品和服务，在新领域形成业务创新，包括既能在最具行业特征的主设环节降成本，还能在计划和库存环节的共享、特别是专业设备闲置处理上取得突破，还能提供商务基础服务，壮大行业2B平台的影响力。另一方面，各大发电集团的平台从服务是同质化、单边平台变成专业化平台，形成差异化的特色服务。而且，减少2B平台的供应商用户“多宿”现象，提高供应商的业务效率。

4 总结和建议

本文针对2B平台相对于2C平台规模小、创新慢的问题，提出了基于对支出和收入关注点差异的2B平台竞争融合和治理的模型，并结合发电行业的现状，进行了实证，确定了发电行业2B平台的发展策略、产品策略、定价策略。本文有三点创新：一是假设行业壁垒下，存在社会收益最大化和利益最大化为目的两类2B网站，它们对于平台的收入和支出要素，有不同的偏好，因此2B平台经营者的动机差异，造成2B平台不同的经营结果；二是提出了经营者对NPV的关注点是ΔCI>0和中长期的（CI-CO）>0时，并且对发展有实质性支撑时，2B公司才会像2C平台一样创新发展；三是实证创新，用发电行业2B平台的发展实证了理论的正确性和可行性。

在交易业务上，深挖行业内部业务链和各环节专业深度，一方面形成行业产品长尾，另一方面推出行业爆品。不仅仅发展交易业务，还要发展非交易业务，比如基础设施服务、平台服务。支持其在向非标领域和新兴领域发展，提高市场占有率好盈利能力。做好商务流程接口，以流程管理为特色的商务为主，完善电子采购、电子招投标，网络物资商城，提升平台的适应性。更关注成长性，业务变成了高增值率的“明星”业务。一方面防止客户流失，采用边际成本定价；另一方面，聚焦于吸引双边用户到平台上来，采用低价倾销（甚至免费）策略，增加新产品吸引新用户，增加成本支出，实施免费推广。于是，高速增长产生的损失由增值业务或投资者再投资弥补。

参考文献

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