公司危机及应对策略

陶建忠

摘 要：中国改革开放以来诞生了大量的公司，尤其是民营企业在1992年后如雨后春笋般涌现。公司也伴随着诞生，发展，消亡过程，也会和人一样“生病”。有些病可以治愈，如质量危机，市场危机，公司治理危机，技术危机和一般财务危机；也有一些致命的公司疾病，如企业控制人死亡，入狱，公司超额担保，超额长融短投。面临企业危机，一般可以选择内部治理，如改善产品质量，开辟新市场，加大新产品研发，完善公司股东和职业经理人治理机制，合理财务规划等；也可以引入外部力量，如引进新股东，引进政府力量，金融机构，管理咨询机构，合作研发等方式，内外双管齐下促使公司度过危机。

关键词：产品质量 技术更新 公司治理 公司控制人 财务危机 短融长投 并购重组

中图分类号：F276.6 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）03（b）-166-02

中国古话说：“天有不测从风云，人有旦夕祸福。”作为一个普通人都难免面临各种偶然事件，且不如意之事十之八九。作为经济领域的独立法人——公司比自然人面临更加复杂的内部、外部环境。因而也将随时会面临各种各样的危机。有的危机如蚁穴，能溃千里之堤；而有的危机，如鹰的重生，公司能转危为安，凤凰涅槃。

1 公司面临的一般危机

公司面临的较为寻常的危机很多，主要有以下几类。

（1）公司产品质量危机。这种情况是公司经常会遇到的问题，我们最耳熟能详的例子是三鹿奶粉三氯氰胺事件。因为食品行业的特殊性以及造成的恶劣影响，没有给公司缓冲的机会，最终董事长田文华锒铛入狱，三鹿集團这一家拥有50多年历史的乳制品企业轰然倒塌被迫拍卖，退出公司的舞台。其他的行业同样也会面临产品质量问题，典型的处理得比较成功的案例是万达王健林砸沈阳商铺事件和海尔集团张瑞敏砸冰箱事件。销毁存在质量问题的产品，并给予客户适当赔偿，是认识错误、改正错误的表现，能够体现公司对产品负责的决心和对客户负责的诚意。万达和海尔也将危机转化为契机，重塑公司的公众形象。

（2）公司市场危机。这种危机一般是客户集中度太高，极度依赖于某个客户或者某个国家，导致客户需求或政策一旦有所改变，公司将措手不及。最典型的案例是曾经的首富无锡尚德施正荣和江西赛维彭小峰，二人都是太阳能领域的明星企业，可是也如流星一般快速地来，快速地消失。其中一个重要的原因就是公司的客户集中度太高，依赖于出口。一旦欧美市场反倾销调查，失去市场后，沉重的资产和负债将很快压垮企业。而同样国内有些公司过度依赖于政府，尤其是市政工程类，当一个项目应收款难以结算，或者是政府政策、人事变化也将带来较大的危机。公司在处理市场危机的方式主要是拓宽市场范围，摆脱单一客户依赖，或者最开始就避免为单一客户投入巨额重资产。

（3）公司治理危机。俗话说：天时不如地利，地利不如人和。公司的发展通常需要汇集具有各股东和管理层的专长，既需要相互分工，也需要相互协作。但是在实践中，公司股东纠纷、股东与管理层纠纷的事件层出不穷。股东纠纷的事件如天津市新三板挂牌的公司——网城科技，因三个股东之间的矛盾，导致公司业务无法正常开展，甚至主动退出资本市场。错过良好的发展机遇。国内比较典型的股东和管理层内斗事件还有国美电器黄光裕与职业经理人陈晓内斗，导致国美电器错过了零售业的互联网变革转型黄金期，在整体发展上落后于苏宁电器。上市公司股东内斗案例数不胜数，如金地集团、上海家化、ST新梅、盛大游戏、科融环境、华菱星马、瑞丰高材等。公司治理危机的核心是股东与股东之间，股东与核心管理层之间的权利、责任、义务分配不均衡以及临时均衡后未能实现动态的均衡。主要的解决办法是在公司的各项规章制度里，提前约定好股东之间、管理层之间的权责利，并且保持动态调整。同时做好完善科学的激励约束机制。在财务、法务上聘请专业的会计师事务所，律师事务所进行审计，实现公司的规范化运作。

（4）公司的技术危机。时代在不断发展进步，技术更新日新月异，公司在市场经济中逆水行舟不进则退。政府在政策、税收、金融上扶持科技创新；公司在市场竞争者和客户的逼迫下必须创新。而不能够在技术和模式上创新的公司将面临退出经济舞台的厄运。比如在2016年共享单车出现之前，一些大学校园内部为了满足学生的出行，会有部分小规模运营的租车公司，在共享单车的模式创新之下，全部溃不成军，被迫淘汰。另外我们生活中常用的消费性电子产品是技术更新最快的领域之一，曾经的MP3退出人们的生活。最为大家熟知的就是当年红极一时的中国彩电巨头——四川长虹集团囤积了70%的显像管，大力生产传统彩电时，技术确在悄悄转移至等离子彩电和液晶电视。最终长虹在2004年巨亏30多亿元。面临不断变革的技术，公司领导人必须首先认识到技术的重要性，尽可能实现企业自主研发，持续研发。公司实力如果不足以支持大规模大开支的研发投入，那可以选择和科研机构、大学合作研发走可持续的创新之路。

（5）公司一般财务危机。所谓一般财务危机，指的是公司面临的财务危机影响公司的运行和发展，但不至于影响公司的生死存亡。主要有以下几种情况：采购囤积货物无法及时变现或大幅度贬值，应收账款无法回收，银行贷款到期无法归还，参与金融投机失败等多种情况。核心问题是公司的正常运行的资金因意外事件流失或无法满足。例如中信泰富投机澳元累计远期期权事件、红顶商人胡雪岩投机蚕丝失败，顺驰地产因囤积土地资金链断裂被迫卖给路劲基建等。解决或者预防一般财务危机的办法是保持一定的现金流，避免做过度的投机行为。如果出现，及时聘请内部、外部专业金融顾问，多渠道开辟融资途径。特别是在平时经营中，与银行以外的金融机构保持业务联系。如小额贷款、融资租赁、保理、私募股权基金等。

2 导致公司灭亡的重大危机

除了上述几种常见的一般危机，公司还会遇到各种会导致公司直接面临生死存亡的危机。主要有如下几种。

（1）公司控制人意外死亡。上一定规模公司的大股东，也就是我们所称呼的企业家，是一个高强度的职业。企业家在公司内部通常需要面临各种人事管理问题，财务融资问题；对外经常还需要面对政府各种部门的管制；还需要经常参加各种社会活动，行业活动以便了解行业竞争状态和提升企业社会影响力。工作时间长，工作内容复杂且缺乏规律性。是既费脑力又费体力的工作。2017年上市公司大禹节水（300021）发布公告，公司董事长王栋因病去世，享年52岁。2018年1月14日，上市公司朗科智能董事长刘显武去世，享年49岁。金莱特董事长田畴2015年11月去世，享年43岁。光耀东方董事长李贵斌去世引发公司控股权争夺，山西最大民营企业海鑫集团董事长李海仓自杀身亡，儿子李兆会接班不久，公司面临破产。公司控制人意外死亡的预防主要是需要建设完善的公司管理体制，避免一人公司，公司就是老板，老板就是公司的局面。而且公司控制人需要建立完善的职业经理人体制或者培养子女逐步完成交接班工作。

（2）公司控制人出现重大刑事法律责任。也就是公司的控制人面临牢狱之灾。如国美集团黄光裕、德隆集团唐万新、南德集团牟其中、格林格尔集团顾雏军等。德隆集团唐万新入狱，集团分崩离析，最终公司庞大的帝国瓦解。不仅仅给自身创业团队，还给员工及家属都带来巨大灾难。公司控制人首先要熟知法律风险，规避法律风险。首先要做的是明确公司法人独立的特质，公司与个人财产、经营行为明确分开。其次是公司内部管理人激励约束机制健全。实际控制人接班安排需要尽早进行。万一实际控制人出现法律风险了，尽可能不波及或者有限度波及公司的运行。

（3）公司超额担保，远远超过自身的承载力。无论是金融机构还是民营企业，在金融活动中，联合经营是常见行为。但是联合或者合作经营往往带来蝴蝶效应。一荣俱荣，一损俱损。尤其是金融机构的风险，容易造成火烧连环船的局面。典型案例是天津海泰担保76亿不良担保案，河北融投500亿不良担保案。都是牵一发而动全身，很多中小企业在局部金融危机中倒闭。民营企业互保现象也是十分常见。如当年疯狂收购医药企业的陕西东盛集团，为其他企业担保卷入48亿债务。用了8年时间才还清负债。错过了收购云南白药的绝佳机会。避免超额担保的办法是公司经营对外担保，联合经营中严格遵守财务制度和公司章程，避免讲哥儿们义气，避免拍脑门决策。

（4）公司短融长投，流动性短缺。这是公司时常容易犯的财务金融错误。由于我国民营金融不发达，除了银行贷款以外，民营企业很难融资。尤其是股权融资更难。因此企业为了发展，经常不顾自身承载力负债。尤其是负债资金进入土地、厂房、固定资产投入时，一般短期内回收本金都存在难题，更何况利息。而银行贷款期限一般在五年以内甚至更短。过度负债到期后企业面临非常大的还款压力。如放任不管，则将面临资产查封，法院诉讼的结果；如果饮鸩止渴借入民间资金，则会更加陷入万劫不复的深渊。如天津聚龙集团，作为民营企业500强，因短期贷款过多的投资到固定资产，出现多笔银行违约。

公司重大危机与控制人危机核心问题是公司内部企业家才能要素的缺失。最佳途径是公司并购与公司重组。以同行业或者公司上下游关联公司以收购、增资、换股方式获得危机公司控制权，实现公司业务、财务、管理的多重协同。也实现公司的规模效应，降低交易成本。

总而言之，在公司日常危机中，企业家和管理层的处理方案十分重要；而公司重大危机中，需要咨询公司，投行，银行、基金甚至政府共同出面，才能更好地化解危机。中国的民营企业还很年轻，而服务于企业的投资银行，咨询公司也很年轻。相信随着经济的发展，中国民营企业的危机应对会更加成熟。

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