浅谈会计师事务所的发展战略

杨建敏

摘 要：当今中国处于大变革的时代，崭新的经济、行业格局的重建，意味着新的速度与冲击，竞争环境逐步从“人文经济”向“契约经济”转变，面临着国家经济变革的新风口、新机遇。作为会计师事务所遵循“重智产、精定位、做纵深、稳增长”的发展战略，始终坚持“质量先导、稳扎稳进”，在经济变革的机遇中，显现不同优势、作出斐然成绩。

关键词：经济变革 人文经济 契约经济

中图分类号：F233 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）05（c）-124-02

1 众地城源，着力顶设计，实规治架的突破

随着重大变革时代的来临，整个社会处于整体资源的重新配置，利益格局的重新分配。事务所决策层应根据当前政策形势及行业趋势，适时推出治理层面的经营策略，在管理结构及机制上着力以管理层权责利的“直通车”方式、延伸至业务前端、中端及末端整个过程。

1.1 以“简约模式”谋局，减少夹属，扁平管理

在当今的“互联网+”时代，如何提高效能，使复杂事务简单化，流程事物规范化，尽可能地减少中间环节，以直管的方式，将“利责权”对点、对位、对人。事务所应将“扁平管理”体系全部置入管理团队，对每位管理层成员进行了分工细化，将权益与业绩紧密联系，强调将员工的责、权、利放到负责和分管领导层面，在统一规则之下，逐步使人权、财权与责任等同起来，加强管理层的责任心和使命感，在团队管理、收入等各个层面，体现出管理层成员不同的优势，逐步改变了以往大锅饭的依赖思想，以最终的业绩和整体工作考核结果，客观反映优胜劣汰的机制要素。

1.2 以“发展导向”布局，顶置风控，深度质控

会计师事务所属于中介服务类行业，与国家经济紧密相连。因此，发展的每一步，都需要根据国家政策走向确立公司发展战略。会计师事务所针对证监会对上市企业由审核制转变为注册制的重要变革，加大了会计师的审计责任，事务所与合伙人、合伙人之间的风险关联度越来越密切。应及时调整质控思路，“顶置风控，深度质控”，细化“风险与利益”的责、权、利归属，实行责任对点的质控管理。为了强化“风险导向”，建立业务承接与评估管理委员会，从源头着手，进行承接前的風险评估与界定，减少事后环节的协调成本。

1.3 以“众创共赢”破局，多元经营，融通借力

会计师事务所在发展进程中，应以“做实做强”为宗旨，纵观事务所历史发展进程，适时调整经营战略及发展方向，保证各个发展时期能够依托行业政策及市场变化稳健运行。使事务所拥有了坚实的发展基础，在经营战略上制定了规模发展的计划。事务所通过注册会计师规模、业务市场及收入、质控、团队及管理等方面的避选，适时设立各地区分所，打开多地域业务市场，利用各分所的区域优势，增强多领域、多行业发展空间，扩展公司规模。使各公司利用“公共平台”的人力、资质、信息、品牌、市场、专业等资源，相互借力、协同发展。

2 众筹信息资源，履新流程重塑，实现管理策略的突破

在当今的移动“互联网+”时代，信息成为每个行业的核心竞争力。信息化的网络速度，突破了传统的地域、人脉、距离等物理因素，以超越模式颠覆性的提高效率，提升效能。会计事务所应具备时代的敏感性，积极响应中注协推行信息化建设的理念，实时建立信息化管理系统和业务系统。

2.1 置入一个理念，改变一种习惯

在新的形式，创建“信息化建设”，这不仅仅是一个简单管理软件、审计软件的使用，而是在综合管理、业务管理层面的一个策略性突破。大量人力、财力投入到实施信息化、规范化管理。建立了事务所的业务信息库、人员信息库、档案信息库等，创立了完善的“信息智能库”，改变了传统管理理念、行为习惯和思维习惯。信息化系统的运行是一场颠覆性的理念，在业务工作上的便捷和高效。

2.2 进入一个系统，改变一种模式

信息系统的置入，使事务所改变了思维模式，行事模式，以往个别存在的模糊化操作，现在操作系统不允许存在，必须按照规范流程运作，否则寸步难行，针对信息系统的需要规范运行。为了在制度层面、操作层面全面接轨契合，在人事制度，财务制度，培训制度及业务制度训练的过程中对结合点进行完善。不仅在人力、时间成本上大大节省，更是效率的提升和业务流程的规范。

2.3 置入一个模式，改变一种格局

在信息化系统运行过程中，行政审批、业务承接、人员委派、复核、签发、报告出具等，都是一个全新的操作模式，这种变化，潜移默化之中，不仅改变着自下而上的行为习惯，更是一种行事格局的深层次变革。伴随事务所机制的变革，员工专业素质综合能力的提升，关乎与事务所的同步发展。采取针对性政策和计划，从内训和外训两方面入手，让年度培训工作深入、高效、实用。

3 众筹专业智慧，深耕价值潜能，实现激励机制的突破

随着国家对证券市场的大变革，给事务所带来了前所未有的机遇，事务所应众筹人脉、专业、信息等资源，着力深耕优质客户的潜在需求，转变观念，以始为终，从末端切入，找到突破口。

3.1 推“果导向”，绩能驱动进退

会计师事务所应奉行：制度是保护和约束全体员工的屏障，让遵守者收益，通过建立“阳光评价体系”，激发员工潜能，建立年度计划指标考核体系。

3.2 关液“思想传录”，间接导热团队

团队建设如同基地建设，十分重要。员工素质如何提升，并非让每个人从零开始，而是通过人和人之间、团队与团队之间的交流，达到思想方法、科学态度的传承和文化的传承。

3.3 锻造“资源纽带”，孵化共赢空间

近年来，随着市场形式的变更，事务所资源的优化共享，撼动了传统模式和惯性。事务所应在各项规章制度上进行了完善，重点对管理流程和行业要求的特殊规定进行了细化。特别在业务质量、财务管理、人事管理等方面实行了新的责任明晰和规范操作。利用人力资源的优势，跨部门、跨行业甚至是跨公司的大协作，通过这样的“资源纽带”，不断孵化出越来越多的协作空间。

4 正视痛点，持续构造，走向完善

事务所每个发展阶段，都伴随着肢绩与问题的交替，通过不断的发现问题、解决问题的过程中，不断修正、不断完善中提高。面临错综复杂的环境，应审时度势，针对性地制定了政策，清理浮尘，永往直前。

4.1 加强深耕市场的升创力

当今，有些人因为对新兴市场的“看不见、看不懂、看不起，来不及”造成瞬间坍塌。如何维护稳固有形的市场，拓展无形的生存空间，是一直以来需要我们深耕细作的功课。在今年资本市场利好中介机构的形势下，仍然要克服存在小富既安的思想，避免缺乏危機意识和开创精神，需要向内反思，加大开拓市场的勇气和能力。

4.2 加强治理机制的结合力

会计师事务所建立各项专业委员会，各委员会发挥实效作用，进一步在信息化管理系统的基础上，深入、细致地的从每个职能部门、业务部门、操作流程等各个层面进行规范。在团队建设上，加大“双向选择”力度，一方面，分管负责人可以选择本部门人员；另一方面，员工也可以选择分管领导。加大团队的粘合度，增强团队效能。对未被选择和选择度极低的人员，无论是管理人员还是普通员工，都将淘汰退出。

首先，立规矩，严考核。从各项专业委员会成员入手，严格执行事务所各项制度、考核标准，对所有管理人员一视同仁，坚持能上庸下。

其次，公正观、大局观。管理人员必须具备高于普通员工的公正无私的大局观，彻底摒弃个人及小团体意识，置身高远，树立公司整体利益至上的思维。

最后，巩固现有的发展成果。全体员工应具有荣誉感和使命感，每个人都具有着维护、巩固与发展事务所艰巨使命。

4.3 加襁高度的专业驾驭力

做好风险管控的防火墙，是会计师事务所的第一生命要素。首先，从承接业务的源头把好审核关，对不符合公司风控条件的项目拒之门门外；其次，审批承接项目的负责人，应根据实际情况，委派胜任力匹配的项目负责人，同时沟通协调好相关质控等人员；最后，对项目最终的风控出现偏颇的问题，业务承接审批及所有环节的责任人将负有一定责任。

公司的安全度，来自执业人员的专业胜任力和高水准的专业实力。面临新政策、新领域的日新月异，事务所的项目负责人因为繁忙、或疏于自省，缺乏持续学习能力，因“知识半衰期”导致风险掌握不准确，缺乏专业驾驭能力，失去了一些不该失去的市场份额。放弃容易，担当不易。有些因素是对事务所、对客户的责任心不够。因此，应该从管理团队入手，在专业理论、实际操作技能、综合管理能力等方面强化培训，提高专业驾驭能力，强化全员职业素养。

发展会计师事务所是为社会主义市场经济奠基，是实现政府职能转换，构建市场经济机制，重新调整社会分工，促进国家政治体制改革的一个重要步骤；会计师事务所的产生与发展，也是区分计划经济与市场经济的一个显著标志。会计师事务所在新形势下应审时度势、励志前行，不应仅仅为市场经济服务，更需要担负着历史赋予其特定社会监督职能的市场经济独立主体。