实践先进制造工厂

史晨

德国工业集团蒂森克虏伯从“钢铁大王”到“科技先锋”的转型，是工业4.0 与新一轮全球化背景下的成功实践。其最先进的智能工厂在常州市投产，与“中国制造2025”的地方实践也有诸多呼应。大型多元化企业集团，如何在复杂层级制、传统业务主导的背景下，发掘新兴业务板块、提升创新能力，其转型经验将为中国工业企业提供一个学习的标杆。

由铁匠铺诞生的

200年大型工业集团

作为从鲁尔区起家、具有200 年历史的企业，蒂森克虏伯是德国工业的缩影。从一个铁匠铺诞生，历经两次工业革命，到现在发展成为机械零部件、电梯技术、工业解决方案、材料服务、钢铁业务五大板块的大型工业集团，蒂森克虏伯旗下拥有670 个子公司，雇员近16 万人，2016 财年销售额393 亿欧元。

历史上，蒂森克虏伯曾经制造过全球最先进的大炮、最大的挖掘机、下潜最深的潜艇，但转型后却能和硅谷的互联网和高科技公司并列，在2015 年被《麻省理工科技评论》列入“全球最具创新力的50 家公司”。从电磁导轨的MULTI电梯，到面向无人驾驶的电子转向系统，作为其核心优势的工程能力，是如何被激发出来紧跟市场需求，开发出面向未来的产品的？

示范工厂 小中见大

智能制造最先进的实践，一定是在工厂而不是在研讨和文本中。蒂森克虏伯设在常州市的转向系统工厂已经投产，这是其第一次将全球最先进的部件制造中心设在中国。前沿业务的示范工厂是小中见大的切入点，其转型经验如下：

紧跟市场需求因势利导

冷锻一直是蒂森克虏伯的核心工程能力，但最终发展出汽车EPS（电子助力转向系统）的产品，并非出于先进的规划或指令，而是一个跟随市场需求不断反馈调整的过程——从上世纪70 年代开始，跟着汽车工业的订单走，慢慢从锻造加工、到前轴管柱的生产、再到整个转向系统，这是蒂森克虏伯沿着价值链提升的过程。

关键在于因势利导，过程中根据反馈不断调整定位。面对新兴市场的竞争，蒂森克虏伯放弃了汽车零部件中“比价”的那部分市场，专注于高安全性要求的组件如转向系统。针对不同技术路线产品，哪些做“技术领导者”、哪些占有最大市场份额、哪些做“细分门类领先”，一线负责技术和管理的工厂经理，都能讲出详细的市场数据与动态调整规划。

先进但适宜的工业解决方案

常州工厂作为全球最先进的保密车间确实体现了“未来工厂”的样貌：不仅有诸如三台机器人并联处理一个工件这样超高协同的环节，每台设备基本都已连接触屏，可以实时查看大量传感器采集的性能和环境数据。但不同于大众媒体宣传中营造的“全自动化”、“无人工厂”这样“高大上”印象，每个环节都是有人的。其智能制造的设计逻辑，体现在将工序拆分为大量“节点”，节点之中能够被机器替代的大量使用自动化；另外基于安全和劳动保障考虑，物流也全部使用无人送货车（AGV）和配备激光雷达的自动驾驶叉车。但节点之间需要反馈、思考、改进的环节都配备了人工岗位。

常州工厂生产线设计，体现了掌握“know how”和单纯引进“技术”装备公司的区别。要控制产品的品质，从设备、流水线、到厂房的模块化设计都有大量的隐性知识，而且越是智能制造越重视人的反馈、求变和思考能力。

传统产业政策的补贴诱导下，“机器换人率”可能变成僵化指标，表现为“为换而换”，但蒂森克虏伯却认为“人脑是最宝贵的资产”：“尽管我们掌握最先进的技术，在设计中国生产线的时候仍然保持了灵活度，与欧洲相比很多环节用人仍然更加经济，但产能需要扩张时可以很方便地扩展改造。”

精益管理与营造创新文化

工厂中还设置了大量生产线边的管理“看板”（Kanban），乃至一般在互联网公司中才使用的“站立晨会”等设施。正是蒂森克虏伯的汽车板块，在给丰田、日产、雷诺等汽车厂商供货的过程中学习了“ 精益生产” （ lean production ）的理念，并且在实践中加以改造进而推广到全集团，用于改进诸如钢铁、化工等传统业务。

在与工厂一线管理人员的交谈中，大量听到的词语是“改变”、“创新”、“寻找不同”。对于高管职位，集团也开始有意安排中国人接任，以便提高在本地的竞争力。

而作为集团董事局主席，Hiesinger 博士推进改革的前三年基本都在调研沟通各个业务板块，大量使用互联网创业公司扁平化的管理方法和文化，甚至还专门设立了一个供员工匿名建言献策的网站（“Directto”），以便为推进改革不断積累共识。