做事情的本质是经营信任

沈鹏

过去一年，是我创业再升华的一年。这一年，在方法论支撑下，在实践中，水滴快速迭代、成长。这其中有几种思维方式，对我帮助最大。

抓住边缘机会

2016年，我们最初切入市场的时候，是一个什么样的大环境呢？

保险市场需求量大，每年增长达到50%，80、90后这一代人，正在成为上有老下有小的养家的中坚力量。所以，我创业最初的定位，是围绕中国一二线城市的80、90后去发力，聚焦传统保险公司不愿意做的事情—— 高性价比的互联网保险。

当时，传统的保险产品是通过高额佣金来驱动业务员，一笔保费中有很大比例用在驱动业务员以及相关费用上，产品注定性价比不高。如果想做高性价比的产品，业务员的利益就会受到损害，所以传统保险公司避之不及。而且，因为传统渠道的蛋糕非常大，他们觉得时间充裕，所以也不会真正在互联网方面发力，始终围绕原来好啃的骨头抢阵地。

其实，保险是一个相对难啃的骨头，并不是贴钱就可以支撑交易规模的业务，不像零售或O2O，靠补贴、价格战就可以引爆用户。

为什么？举个例子。比如健康险，这是一个非标品，很难拿来比价，它条款的复杂度、内容的可解决性，不是TMD（头条、美团、滴滴）的方式能卖得动的。所以当时从战略上看，一些互联网巨头和小巨头，都没有把互联网健康险当成重点市场。

直到最近才有新闻说，马化腾除了看好游戏、文创以外，更看重互联网保险。幸运的是，我们抓住了这个边缘机会。后来，我们又把中國传统保险公司不愿意覆盖的三四五线城市的中等收入人群纳入目标客户，此后，我们实现了质的爆发。两年间，水滴互助保障会员从300万人增长到近3000万人。

这两年，保险市场产生了很多变化。比如擅长卖理财的业务员，现在有点卖不动了，因为BAT开始涉足。我们却反而有了优势，很多传统保险开始跟我们合作，通过联合定制产品、联合分销将产品做起来。

所以，在市场比较冷的时候创业，反而是一个很好的创业起点。水滴处在一个非常好的节奏里，巨头还没有来得及顾及这个领域的时候，我们快速建立了一些品牌和用户规模的先发优势。

现在巨头开始重视这个领域了，但我们已经得到了腾讯、美团等巨头的支持，在共赢的局面下共同做事。

严格意义上讲，最近两三年里创业的公司，没有完全独立生存的，几乎都有BAT的占股，还是要依赖他们的支持。

培养潜在用户的保险意识

水滴内部有三个核心业务：一是水滴互助，直营性的B2C业务。我们经营一款社群性产品，直接卖给C端用户。虽然水滴互助不是保险也不是慈善，但是水滴互助可以起到教育用户，让他们有保险意识的作用。

二是水滴保，平台型的B2C项目。一端是多个保险公司，另一端是C端用户。

三是水滴筹，C2C业务。两边都是非常市场化的，一端是大批量的筹款者，另一端是大批量的捐款者。

这三个业务的核心重点都不一样，如果每个小团队都不围绕自己的关键点去发力，很可能哪个业务都做不成。所以，现在各个模块都是独立的小团队，自己来管理，我并不怎么深度参与业务细节，只是以周会的形式参与关键点，更多的是让大家自主发挥。

如何经营信任

经营信任解读一下就是持续创造精神价值，持续建立信任。

很多人会问我这样一些问题：2016年，网络互助平台有一百多家，2017年变成了好几十家，后来就没剩下几家了，感觉战争结束了。为什么战争结束得那么快，你们却存活了下来？

答案只有一个：我们做的事情的本质是经营信任，然而，多数玩家只懂得打广告、抢地盘。

如果你没有看到经营信任，或者对这一点理解不够深刻、不够坚持，时间长了，就会产生质的差别。

如何经营信任？核心是透明。比如水滴互助，涉及以下3点：

用户加入池子里多少钱，加入了多少用户，动态数据是什么样，都是真实并公开透明的。

为了让用户更踏实，把钱托管起来很关键。比如，我们的业务资金都是进行资金托管的，我们不会做什么手脚或者拿去做投资。

在托管上，我们还做了一个标准化动作，比如每两个月左右就公示一次：这两个月的业务款流入多少，钱转到了哪个机构托管，托管的转帐凭证，流出了多少……一笔笔的资金流进流出都要公示出来。

每半个月左右会公示一次当期即将被赔付的会员情况，被赔付的会员也会把他的病情报告、赔付依据信息公开，参与赔付均摊支援的会员如果有反对意见，也会实名提出，提出后我们可以重新复审。这种公示，会让用户更有参与感，他能看到保费的去向。传统的保险公司无法做到这么透明。

坚持不收手续费

进入反超态势

我们是怎么认知到“信任”这件事很重要的？我也是各种“掉坑”，交了学费后才领悟到的。

美团是一个算大帐的公司，关键的事情关键发力，有时候不会太在乎过小的细节，比如认定了外卖重要，他会放开花钱。所以，我刚从美团出来创业时，延续了那种节奏，很放得开：天使轮融资了5000万元，3个月就花了1000万元。结果是，实现了业务上线100天，用户达到100万。但我心里很清楚，这是通过广告打出来的，广告一打就有，广告停了可能就没了，心里很不踏实。

后来，我们理性地看待这个业务，开始慢慢通过信任口碑，积累一定量的用户。同时被赔付的用户越来越多，正循环下去后，网络互助效应就出现了，水滴互助的业务壁垒也就形成了。特别在农村，那些被赔付的人获得了赔付之后，他会让全村的村民都知道。县城也同样如此。

运用这几种思维方式，我们做了一件看起来不可能做到，但却做到的事情 ——水滴筹。

水滴筹有一个很偶然的出发点。当时有投水滴互助的用户没有过保障的观察期，但他很需要一笔钱治病，找我们求助。我们做了一个筹款页面帮助他筹钱。3个多月之后，我们发现筹款这个业务还是很有成就感的。

除此之外，这个业务还很有战略意义，中长期看会是一家独大的。当朋友圈都是你的产品的时候，别人就会动摇。通过平台教育用户买保险其实是一个非常好的场景。

2016年11月，我们决定认真做这件事。但当时，行业里有一家比我们早做了两年，朋友圈已经都是它的链接了。我们一个月的筹款额不到对手的百分之一，差距很悬殊。

竞争对手什么都不用投入就有人主动发起筹款，而我们还得各种PR，各种张罗让人知道。他们一个月的筹款额是5亿元，我们一个月筹款额就几万元、十几万元。

但当我们认真去做这件事的时候，发现对手虽然在北上广以及福建等地渗透率较高，但在很多二线城市和大部分三四线城市渗透并不高，所以我们还是有机会的。

有个理论，叫“创新扩散理论”，是指一个新的、靠谱的商业模式产生的时候要先经过少数意见领袖的带动、说服，才会引爆大众，要经历很久才能全民知道。

我们越深挖发现越有机会，严格地搞风控，对我们所认为的正确的事情发力。比如，我们坚持不收手续费，很多平台都会收取2%左右的手续费。

在我们看来，对于一个没有充足医疗资金的人来说，大病筹款是一个好选择。好比A品类，如果我们不向大病患者收手续费，免费大病筹款其实可以定义为A+品类，比A品类还厉害。我们手续费都不要了，短期成不了老大，但成为一个最大的A+品类还是有希望的。

此时，用户面临两个选择，一个A品类，一個A+品类，我们是免费筹款领域最大的，不用解释太多就可以说服潜在筹款人选择我们。

后面，我们利用免费的A+品类继续发力，很快，线上线下结合加速了很多，我们因此开始进入反超态势。

创业到现在，我越来越不认同“从0到1”，“从1到100”这样的对公司阶段的描述方式了。这样的描述方式或观点，我认为结果是固定的、是有终点的，但创业是没有终点的，是一场无限游戏。公司是动态的，市场是动态的，结果也是动态的。一个不及时的改变，没有把握一个关键要素，企业就可能被市场淘汰。

创业其实就拼三点：

一是学习能力，二要不停捕捉外部信息，三是拥抱变化。

过去一年，我觉得自己的进步速率是非常高的，可以说到了自己的历史峰值。每个月回头看上个月的自己，都有进步，乐观一点，也可以说自己又成长了。一直被迭代，就是这种状态。