我国上市银行员工变动分析及对策建议

吴琦 王丽娟

近年来，随着经济增速放缓，利率市场化推进，以及金融新业态的涌现，银行业同业之间以及与互联网等企业竞争日益加剧，商业银行加快自身转型升级的步伐，员工变动呈现出一些新的特征和趋势。

从总量来看，截至2017年末，40家上市银行共有员工247.81 万人，较2016年末下降1.23万人，员工总数略有下滑。从结构来看，一是不同类型银行的员工变动呈现出不同的特征，其中， 大型商业银行员工数量有所减少，股份制商业银行、城市商业银行和农村商业银行的员工数量仍在增加；二是不同岗位的员工变动情况也不尽相同，具体表现为柜面人员的数量在减少，风险人员、科技人员的数量有所增加。

商业银行员工流失的主要原因有六个方面：一是互联网平台等类金融机构的发展分流了部分银行员工；二是绩效考核压力大、薪资待遇下降导致对员工吸引力下降；三是网点瘦身、智能化转型对柜员等操作岗位的替代；四是组织架构调整对员工职业发展的影响；五是业务整顿规范使得相关部门的员工主动调整职业方向；六是现有企业文化无法满足员工的精神需求。

“人才是核心竞争力”。商业银行应高度重视人才变动情况，一方面，综合施策留住员工，避免员工特别是核心员工流失，保持人員稳定；另一方面，强化岗位胜任力考核，建立市场化退出机制，优化员工结构，提升员工质量。

商业银行员工变动情况规模变动情况

截至2017年末，40家上市银行共有员工247.81万人，较2016 年末下降1.23万人，同比减少0.49个百分点。虽然40家上市银行员工总数略有下滑，但总体规模变化不大，银行业并未出现员工大量流失的情况。

为考察近年来银行业员工总数的变动情况，考虑到数据易得性、连续性、可对比性的因素，在40家上市银行中选取了32家上市银行的员工数据进行了分析（图1）。2012～2017年，32家上市银行员工总数变动呈现出两阶段的变动特征：2012～2016 年，从业人员总数持续增加，到2016年达到最高值228.01万人； 2017年，员工总数小幅回落到226.38万人。对2012～2016年的员工数据进一步分析发现，总数虽然在增加，但增速逐步降低，从2013年的6.08%降至2016年的0.67%。

结构变动情况

从结构来看，32家上市银行员工数量呈现出两个显著特征： 一是不同类型商业银行的员工数量呈现出不同的特征。二是不同岗位的员工流失情况也不尽相同。

不同类型商业银行的员工数量变动情况如下：

首先，大型商业银行员工数量逐步下滑。截至2017年底，5 家大型商业银行共有员工169.53万人，较2016年减少6.30万人， 增速为-1.57%。其中，中国银行的员工数量小幅增加2233人； 工商银行、农业银行、建设银行、交通银行四家银行的员工数量分别减少8701人、9391人、9861人、1316人。从近六年员工数量变动情况来看，5家大型商业银行员工数量在2015年达到最高值174.01万人，然后开始下降（图2）。进一步分解来看，2012～ 2015年，虽然员工总数持续增加，但增速从2013年的3.62%持续下滑到2015年的0.95%；2016～2017年，5家大型商业银行员工数量开始下降，而且下滑速度有扩大趋势。

其次，股份制商业银行员工数量小幅增长。截至2017年底， 9家股份制商业银行共有员工43.25万人，较2016年增加0.71万人，增速为1.67%。中信银行、民生银行和平安银行3家银行的员工数量均较2016年末小幅下降。其中，平安银行下降幅度最大。截至2017年末，平安银行共有员工31168人，较2016年减少5717人，同比减少15.50%。从近6年员工数量变动情况来看，9 家股份制商业银行的员工数量持续增加，从2012年的29.84万人增加到2017年的43.25万人（图3）。增速方面，2014年增速最低，仅为0.86%，这与当年互联网金融的快速发展并全面渗透金融业有关；总体来看，9家股份制商业银行的员工数量增速总体呈现出逐步降低的态势，从2013年的18.22%持续下滑到2017年的1.67%。

再次，城市商业银行员工数量持续增加。截至2017年底， 13家城市商业银行共有员工10.99万人，较2016年小幅增加0.35 万人，增速为3.29%。其中，仅有哈尔滨银行、上海银行的员工数量有所减少，分别减少226人、140人。从近6年员工数量变动情况来看，13家城市商业银行员工数量持续增加，从2012年的7.01万人增加到2017年的10.99万人。增速方面，除2014年较低（9.52%）之外，员工数量增速呈现出波浪形下滑的态势，2017 年达到最低值3.29%（图4）。

最后，农村商业银行员工数量基本持平。截至2017年底，5 家农村商业银行共有员工2.60万人，与2016年基本持平。其中， 仅有重庆农村商业银行的员工数量有所降低，为353人；张家港行、无锡银行、常熟银行、吴江银行的员工数量均有所增加，分别增加102人、74人、144人和84人。从近6年员工数量变动情况来看，5家农村商业银行员工数量持续增加，从2012年的1.89万人增加到2017年的2.60万人。增速方面，2013～2016年，员工数量增速持续上升，2016年达到最高值15.63%；2017年增速大幅下滑至0.39%（如图5所示）。

从不同岗位员工的变动情况来看，柜面人员减少较多。其中，农业银行柜面人员减少现象较为突出，2017年，该行“柜面人员”为138438人，较2016年大幅减少9189人，占全年减员总数的97.8%。部分商业银行风险人员、科技人员的数量有所增加，这与监管要求趋严和金融科技发展有关。风险人员方面，截至2017年末，中国银行、建设银行的风险人员分别增加1833人、588人。科技人员方面，以农业银行为例，截至2017年末，农业银行有科技人员6256人，占比为1.3%，较2016年末增加704人， 占比提升0.2个百分点。

商业银行员工流失的主要原因

由于缺乏人员流失和新招聘员工的相关数据，而且各家银行对于员工岗位的统计口径不一致，所以前文分析存在一定的局限性。本部分尝试结合近年来银行业务发展的实际情况，对商业银行员工流失的主要原因进行分析。

互联网平台等类金融机构的发展分流部分银行员工。2014 年以来，随着互联网、大数据、人工智能等新兴信息技术的快速发展，互联网平台以及其他金融科技平台等类金融机构迫切需要具有丰富金融从业经验及拥有客户资源的人才，特别是中高级管理人才、各类专业人才、创新人才等。由于商业银行的招聘、使用、培訓、晋升机制难以有针对性地促进员工的成长和发展，互联网平台等类金融机构借助其“高薪+期权”的薪酬体系、更扁平的管理结构、更自由的工作氛围，以及日益增加的市场影响力，吸引了大量银行员工的加入，其中相当一部分是所在企业的高级管理层和业务骨干。

业绩考核压力大、薪资待遇下降导致对员工吸引力下降。商业银行考核激励机制短期化，考核压力大且不合理，一直被认为是制约商业银行员工忠诚度的主要原因之一。《中国银行家调查报告（2017）》的研究表明，“缺乏合理有效的激励机制，薪酬体系单一”是银行业人才流失的第二大原因。研究表明，我国金融业员工的平均在职时间为28.3个月，而欧美发达国家这一数字为54个月。

2010年以来，随着我国经济增速的放缓，实体经济下行压力较大，企业经营遇到较多困难，不仅导致融资需求下降，也导致商业银行不良贷款增长较快，压缩了银行的利润空间。同时，在负债端成本大幅增加的同时，资产端获取优质资产的能力并未得到有效提升，商业银行净息差日益缩小。为扭转营收和利润增速下滑的局面，部分商业银行在原有的吸收存款、发放贷款、办理结算等考核指标之外，加大了对于中间业务收入、网络银行和手机银行业务的考核。比如某银行支行的客户经理，对其的考核指标除了吸收存款额、贷款违约额、贷款不良额等主要指标之外， 还有理财销售额、移动端客户新增数、贵金属销量等20多个指标。较大的绩效考核压力，使得部分银行从业人员难以达到银行考核目标要求。而且，由于绩效与薪酬挂钩，如果完不成指标， 薪酬将受到影响。特别是对于营收增速下滑较大、不良率上升较快的银行，员工绩效受影响更大。部分高级管理层收入甚至比前些年减少30%～40%，因此离职率也较前些年高很多。一些经营情况较好、考核压力较小的同业机构，券商、基金公司等非银金融机构，以及新兴的资产管理、财富管理、私募股权等公司都成为吸引银行员工的重要渠道。

相对来说，大型商业银行在薪酬体系和激励机制方面的问题更为突出，所以对员工的吸引力降低也更为明显。截至2017年底，五大行员工平均薪酬为8.65万元，虽同比增长2.27%，但仍远低于其他类型银行薪酬（比如8家股份制商业银行平均薪酬为18.08万元）。

网点瘦身、智能化转型对柜员等操作岗位的替代。庞大的机构网点曾是商业银行拓展客户资源、获取低成本负债的法宝。随着互联网特别是移动互联网的快速发展，以及商业银行业绩增速的放缓，部分低绩效网点（特别是社区支行和小微支行）面临瘦身、转型甚至裁撤的命运。而随着商业银行物理网点的数量和功能的变化，其对员工数量的需求下降，导致离柜率近年来呈现不断升高态势。据统计，2018年1～2月，五大行、股份行、城商行、农商行（含农合社）、外资行等获批关停的营业网点有160 余家，其中社区支行和小微支行所占多数。比如民生银行，2017 年相继关停72家持牌社区支行。

为适应新兴信息技术应用的趋势，提供更优质服务，各大商业银行加快向智能化、轻型化及线上线下一体化转型，智能化设备成为标配，不仅有效提升了用户体验，推动银行网点由交易处理向服务与营销转型，也大大减轻了人工服务的负担，使得客户对人工服务的需求下降，很多业务加速向移动端迁移，越来越多的柜员等操作岗位被替代，部分银行的电子银行替代率最高能达到99%以上。比如，兴业银行早在2014年即推出“智能柜台”， 2017年“智能柜台”已迭代升级至4.0版，对传统网点的交易替代率已达到89.63%，服务效率较传统柜面提升58.2%；2017年， 广发银行推出智能网点，实现了网点智能机具、柜面系统以及移动终端三者之间的信息推送和互联互通，目前智能银行网点达到375家；2018年4月，在智慧柜员机的基础上，建设银行正式推出无人银行，将人脸识别、语音交互等功能与智慧柜员机等智能设备相结合，实现了网点智能化领域新的突破。

组织架构调整对员工职业发展的影响。随着公司、零售和同业三大业务板块边界逐渐被打破，如何优化组织架构、促进部门协调合作、提升运营效率成为各家银行普遍面临的问题。同时， “以客户为中心”的理念，推动商业银行加快从部门银行向流程银行转型，从组织架构改革、业务流程再造、产品和服务创新等方面提升客户体验。在组织架构调整的过程中，相关部门面临转型、裁撤、合并，员工的工作职位、工作内容、考核任务也会相应变化。由于感觉职业晋升空间有限，职业前景不明朗，当其他银行或企业能够提供更理想的职位和较大的晋升空间时，部分员工往往会选择跳槽以寻求更好的个人发展。

2016年底，平安银行启动了组织架构调整，一级部门由42个精简到30个，总行科室从343个精简至207个。组织架构的大幅调整，使得该行员工出现了一定程度的流失。截至2017年末，该行有业务人员20962人，同比减少1616人。

业务整顿规范使得相关部门的员工主动调整职业方向。2017 年以来，监管部门针对同业、表外、非标等业务加强监管，银行对相关业务进行整顿规范。同时，随着金融市场利率的抬升，债券市场持续下行，下半年以来债券违约和企业取消发债的现象时有发生。2018年，随着非标业务回表内、回信贷，导致银行信贷额度偏紧，企业融资渠道收紧，特别是较多依靠表外渠道融资的实体企业再融资压力加大，叠加债务到期高峰，进一步加剧了债券违约和债券发行取消的状况。

对于资产管理、投资银行、金融市场等业务部门的员工来说，严监管带来的业务整顿规范，以及债券违约事件等风险事件增多，都可能意味着新增业务量的减少和薪酬待遇的下滑，部分员工会重新考虑未来的职业发展，主动调整职业方向。而随着实体行业大型企业集团对战略投资并购、资本运营、资产整合的需求增多，市场空间较大，也有部分银行员工选择到实体企业工作。

现有企业文化无法满足员工的精神需求。作为银行发展的软实力，企业文化能激发员工的使命感、凝聚员工的归属感、增强员工的责任感、赋予员工的荣誉感。目前商业银行大都塑造了自身的企业文化，但主要是将国家或社会倡导的主流思想直接应用于企业文化建设中，更强调要服从和遵守银行业的相关规定和行为规范，并没有结合本行的实际情况，也没有将企业文化真正纳入到战略高度和贯穿经营管理的各个环节。

由于缺少与员工的沟通与认可，等级制度较为森严，员工缺少表达诉求和感受的通道，难以满足员工的精神需求，在一定程度上影响了员工的工作热情和积极性。

对策建议

客观来说，随着市场经济的深化和金融体制改革的推进，商业银行员工面临更宽松的政策环境和更多的市场选择，在一定程度上增加了银行员工流动的可能性。随着金融业扩大开放，外资银行不断进入，将进一步增大市场对于金融人才的需求量，未来银行员工流动或将趋于常态化。

“人才是核心竞争力”。人才流失将对商业银行稳健经营能力产生冲击，造成商业银行人才重置成本等损失，影响内部整体工作氛围。同时，较大规模的员工流失，也会对商业银行外部品牌形象造成负面影响。吸引和留住人才是商业银行在激烈的市场竞争中取得成功的关键因素之一。因此，商业银行应高度重视并密切关注员工变动现象，深入分析员工变动原因，采取多种措施留住员工特别是核心人才。同时，也要进一步强化岗位胜任力考核，建立市场化退出机制，优化员工结构，提升员工质量。

转变管理理念，重塑企业文化

商业银行应从思想上提高对人本管理的战略认知，树立“以人为本”的管理理念，重塑企业文化，充分依靠、尊重、关心、激励和开发人才，把员工的自我发展和价值实现与企业发展相结合；以党建工作、工会活动和内部培训为抓手，打造员工思想沟通交流平台，准确把握和合理满足员工在个人成长、职业生涯和个人价值实现方面的需求；建立创新的文化和工作氛围，为员工提供创造创新的平台和机会，激发企业的内生动力和创造活力； 建立员工压力缓释机制，切实解决核心员工和一线员工在工作、生活和学习中遇到的实际问题，增强员工的归属感和忠诚度。

优化管理机制，健全激励机制

第一，改进激励机制，实现员工个人发展与银行长期发展的有效结合。一是树立正确的薪酬价值观，建立以绩效为导向的文化氛围，使员工树立一种与企业的发展目标一致的薪酬价值观。二是通过规范管理、科学配置，建立岗薪匹配、绩效挂钩、具有内部公平性和外部竞争力的现代商业银行薪酬激励机制。三是采用多元化的激励手段，在薪酬激励之外，加入福利激励、晋升岗位激励、精神激励；探索引入和推广股权、期权等激励手段，优化和改善员工分配结构，提升中长期激励占比。在今年4月16日至17日中国银保监会召开的中小银行及保险公司公司治理培训座谈会上，中原银行建议，尽快出台商业银行股权激励指引，完善商业银行激励机制，支持高管团队股权激励，利用市场化手段加强对企业管理层和核心团队的激励效果，促进银行吸引、留住人才。

第二，完善晋升通道，为员工搭建广阔的职业平台和发展通道。优化岗位体系，加强专业序列建设，多渠道选拔使用人才， 统筹推进经营管理、专业技术和操作技能三支队伍的建设，为员工提供各类明晰的上升通道。同时，根据岗位职责赋予经营管理人员合理的业务权限，创新高层次人才参与经营管理的方式，加大高层级专业技术人才选拔，使高学历、高价值、高绩效的专业人才能够得到合理激励。比如，中信银行将原来4个专业技术序列层级拓展为9个层级，打通了经营管理、专业技术、技能操作序列之间相互转换的渠道，延展了员工的向上发展空间。

第三，建立多维度绩效考核体系，摈弃短期化考核倾向。绩效考核体系应平衡计分、合理计量考核指标值，从内部流程、财务效益、外部客户和发展能力等维度进行全方位考核。考核指标既要关注当期业绩，也要着眼中长期发展；既要关注经营效益， 也要注重资产质量、客户满意度、战略客户开发率、客户保留率等非财务指标；对各类考核指标分值进行科学设置，改善考核办法和标准，完善考核体系。此外，建立相应的考核配套制度，制订绩效管理的总流程和具体考评程序，加强长效激励机制建设。比如，民生银行采用岗位绩效目标和综合发展目标相结合的考核模式，既体现对時间、数量、成本、质量等方面的工作要求，也体现对工作态度和工作能力的要求。

第四，健全员工培训机制，加强专业人才储备。员工培训应立足本行转型发展的方向和需要，有针对性地培训员工工作所需的技能，使员工的能力能够更好地与工作要求相匹配。一是改变培训模式。以根据培训人员和工作的需要来进行因材施教为原则，培养专业性的培训师队伍，开展核心员工轮岗培训计划；通过观察调研来设计与员工需求相符合的培训方案，培训中积极采用多媒体手段和特色化的培训工具。二是完善培训内容。将业务知识的普及和员工综合素质的提升并重，着重加强对员工的创新意识和创新能力的培养。三是落实培训计划。改变之前主要培训中高层管理者的方式，加大针对专业技术岗位的员工和入行不久的优秀员工的培训力度。比如，平安银行通过平安大学结合员工专业需求设置不同的金融银行课程，将教育培训与员工专业相结合，提升员工的专业能力。

第五，构建核心员工流失管理系统。核心员工主要包括高级管理层、业务骨干等，是商业银行最大的财富，也是同业机构和创新金融机构竞相招募的对象。商业银行应根据全行战略规划梳理关键岗位需求，盘点核心人才，构建核心员工流失管理系统， 实时了解核心员工离职动态和银行业的最新变化，制定并实施核心员工的培养与保留计划，对核心员工在培训培养、晋升发展等方面实施倾斜政策，保障核心员工队伍的稳定性。针对核心员工离职的具体原因，制定出相应的协商解决方案，在保证本行总体利益和绩效目标的前提下，尽可能满足核心员工的条件和要求，借此挽留核心员工。比如，中国民生银行按照“凤凰计划”要求，设计了核心人才测评机制，引导人才实现“优才优岗优配”。

第六，强化岗位胜任力考核，建立市场化退出机制。商业银行特别是大型商业银行的组织结构和管理体系过于稳定，长期存在着员工“能进不能出”的问题，部分不适岗人员无法通过竞争实现自然出清，人员冗余、人浮于事等问题在较大程度上制约了运营效率。因此，商业银行应进一步强化岗位胜任力考核，对员工的综合能力、专业素质及职位匹配度进行综合评估。畅通员工特别是中高级管理人员的退出通道，建立市场化退出机制，通过优胜劣汰有序流动。对于考评不称职的员工，可通过提前解聘或不再聘任等市场化方式退出，以提升员工质量。比如，招商银行在同业中率先推出了“六能”机制（人员能进能出、干部能上能下、待遇能高能低），打破了“铁饭碗、铁工资和铁交椅”，激发了干部员工的进取精神。

此外，受工作岗位和工作内容的限制，银行员工在理论知识、实践经验、业务能力等方面都有不同程度的欠缺。比如，总部员工相对来说理论知识丰富，但实践经验缺乏；而中后台部门不贴近市场，对行业发展也缺乏直观的认识。建立总部员工与分支行、前台部门与中后台部门的双向交流的常态化、制度化机制，积极开展岗位轮换工作，有利于盘活全行的人才资源，储备综合性、复合型骨干人才，也有利于员工进一步弥补业务短板， 在一定程度上促进职业发展。

加快业务转型，优化员工结构

商业银行业务转型是个系统化的过程，从网点定位到客户服务，从产品创新到经营管理，都需要转型升级。员工是最重要的驱动因素之一，商业银行转型的成功与否，在很大程度上取决于员工的工作“动力”和“能力”。随着新业务的迅速发展，对创新型、跨界化、国际化等高素质转型人才的需求日益增加，商业银行普遍面临着人员队伍的结构和质量与业务发展不匹配的难题。

总体来看，商业银行转型主要围绕综合化、国际化、轻型化、数字化这四个方向展开。转型过程伴随着员工结构的调整， 通过新业态、新模式和新产品的培育创造一些新的岗位，但也对员工专业能力和业务水平提出了新的更高的要求。《2017中国银行家调查报告》指出，随着银行业务转型的加快，员工的结构优化将向重专业、重服务、轻操作的方向发展。商业银行应立足业务转型发展和员工职业发展的需求，通过加强员工在职培训、提升员工专业能力，優化员工结构。

一是综合化。随着金融自由化进程的深化，金融产品与服务的创新层出不穷，银行、证券、保险等业务交叉渗透，打破了各金融业务之间的边界，综合化经营逐步成为金融业的主流发展方向。横跨银行、证券、保险、基金等领域，为客户提供一站式综合金融服务将成为银行业转型发展的重要方向。一方面，为适应综合化经营的需要，应加强领军型管理人才的储备和培养；另一方面，在内部培养熟悉证券、保险、基金等业务的复合型专业人才，加快布局相关业务领域。

二是国际化。国际化是对接国家重大战略、增强服务实体经济能力的必然结果，也是商业银行特别是大中型商业银行适应金融业深化开放、实现战略转型及应对国际竞争的内在要求。我国商业银行在对接“一带一路”建设、助力企业“走出去”，以及推动自身国际化布局和海外业务拓展的过程中，需要加快储备海外业务人才，搭建国际团队。建立国际化人才库，持续强化相关人员的综合业务培训，打造专业国际化团队；建立与国际化业务发展相匹配的薪酬机制和晋升通道，鼓励境内优秀员工赴海外分支机构工作。

三是轻型化。轻型化的本质是以更少的资本消耗、更集约的经营方式、更灵巧的应变能力，实现更高效的发展和更丰厚的价值回报。从轻资产的角度来说，一方面是业务条线转型，将信贷等重型资源更大程度上向零售倾斜。围绕零售业务“智能化、专业化、客户化”的发展方向，从招聘、培养、使用、激励等方面构建零售人才战略体系。另一方面是信贷结构优化，信贷结构从化工、制造业等传统产业转向高新技术、现代服务业、战略型新兴产业等，而且绿色金融、农村金融等也是国家积极推动的领域，需要有针对性地引进具有相关产业背景的专业人才，打造专业化团队。

四是数字化。金融服务与大数据、云计算、人工智能等信息技术的深度融合，推动商业银行对传统的IT架构和组织运行体系进行改造。数据成为银行的战略性资产，对客户营销、产品创新、绩效考核和风险管理等方面的支撑和保障作用日益突出。商业银行纷纷加快数字化转型，推进全流程全覆盖的信息化管理， 逐步向智慧银行过渡，对于同时掌握金融业务知识和互联网技术的金融科技复合型人才的需求加大。根据普华永道发布的《2017 全球金融高科技调查中国概要》，我国有71%的金融机构受访者认为招聘人才比较困难。全球招聘顾问公司Michael Page的《2017中国薪资和就业报告》显示，目前我国金融科技人才总缺口达150万。成立金融科技子公司已成为商业银行利用市场化机制推动金融科技研发和场景应用落地的重要选择，其市场化的薪酬激励机制有利于吸引和留住人才，未来可在职级晋升、员工持股、创投孵化平台设立等方面加快探索的步伐。

此外，商业银行网点建设的思路将从数量扩张转为布局优化，通过智能化转型提升运营效率和营销服务能力，网点员工的综合化、营销化转型也更具现实重要性和紧迫性。具体来看，柜面人员将由仅从事单一对公或对私业务转变为既办理对公又办理对私业务的综合人员，柜面员工转岗到营销岗位也将是主要方向；网点客户经理将由只单纯营销对私或对公客户，转变为对公对私客户联动、综合营销。

（作者单位：恒丰银行研究院）

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