减少年薪封顶设计负面影响的对策

陈惠贞 柏培文

摘要：在施行的年薪设计中，可以看到有关部门大都采用年薪封顶的设计。为此，本文分析了企业年薪封顶设计的原因，封顶设计对企业绩效的负面影响，以及如何采取有效措施减少年薪封顶设计的负面影响。

关键词：年薪；封顶设计；对策

一、年薪制的实施与封顶设计

2004年1月1日，国资委开始施行《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，189家中央国有企业负责人实行年薪制，企业负责人的年薪分为基薪和绩效年薪，绩效年薪在0到3倍基薪之间，这些国企老总完成业绩考核平均年薪将达25万元。在此之前，一些省、市按照《国有企业经营者年薪试点方案》规定，也出台了一些国有企业经营者年薪制试行办法。基本上是基础工资（基薪）以企业所在行业的平均收入和本企业职工平均收入来规定，一般不超过职工收入1-2倍；年薪收入不超过职工收入3倍左右。2003年6月19日，深圳市政府出台了《深圳市国有企业经营者年薪制实施办法》，年薪由基本年薪、绩效年薪和奖励年薪组成，规定企业经营者奖励年薪最高不得超过本人基本年薪的4倍[1]。随着国有企业改革的深入，自2013年起，中央和地方国有企业的负责人都实行了一定程度年薪限薪的措施。在这些年薪设计中，可以注意到，基本上对年薪都有一个封顶规定（深圳绩效年薪除外）。

二、年薪要封顶设计的原因

在施行的年薪设计中，可以看到有关部门大都采用年薪封顶的设计，那么为何如此呢？归结起来主要是考虑到如下因素的影响。

（一）制定考核指标可能不合理

国有企业年薪设计的主体是企业主管部門或企业董事会。据调查，在董事会人员组成上，100%为内部董事企业占调查有效样本数22.1%，50%以上为内部董事企业占有效样本数78.3%，董事长和总经理一人兼任的占有效样本数47.7%，这样由董事会制定年薪就存在自我定价倾向[2]。如由政府主管部门制定，也会因为信息不对称和国有企业所有者缺位，使得制定的考核标准有利于经营者。例如有一位政府部门正局级干部，本来年收入两万元左右，后来去了一家效益较好的大型国企，年薪达到60万元，这样年薪制成为变相“福利”。

（二）经营者的短期行为

由于企业诚信意识不强，以及对企业经营者的业绩考核过多依赖于收入、利润等指标，往往导致企业经营者短期行为。目前企业经营者短期行为严重，例如企业普遍存在做假账、虚增企业利润、好大喜功等行为。如果靠这些短期行为让企业负责人拿高出职工十几倍的收入，明显不公平。

（三）企业负责人没有通过市场选择

我国的人力资本并没有完全市场化，没有市场评价，没有市场竞争，企业负责人多是由政府任命。广大职工群众在心理上就会质疑，凭什么是你有机会拿年薪，而且高出很多倍。

（四）企业利润并非只是企业负责人努力的结果

不少企业获得的利润，并非来自市场竞争和管理水平提高，而是通过垄断得来的。并且有时企业利润与所在的行业的愿景和宏观经济环境有关，企业经营业绩成长与经营者关系不大。

（五）不利于调动职工积极性

年薪不封顶固然提高了经营者积极性，但由于上述因素存在也打击了职工的积极性。管理大师德鲁克从管理角度说过，经营者年薪不要超过职工收入 20倍。在发达国家尚且有如此认识，更何况我国。

应当说，现行年薪制封顶有其合理性，但也有负面影响。设计年薪制的目的本来是要激励经营者，在市场完善的一些发达国家如美国经营者的年薪是不封顶的。如果年薪不封顶，企业经营者虽然可以多得，国家的收益也会增多。否则，经营者就会在业绩接近封顶处，停止进一步提高业绩，出现了盖瑞.米勒所谓的“管理困境”[3]。

三、减少年薪封顶负面影响的对策

国有企业实行年薪封顶规定，是我国经济转型时期对经营者激励的次优选择，那么能否通过认真规划减轻封顶规定带来负面影响呢？其实如果能做到考核范围和指标设计合理、公平，就可以减少年薪封顶设计带来的负面影响。

现在看A公司是如何设计年薪的。A公司是个集团公司，下属三个子公司m、p、t。m公司是从事已经经营3年且稳定发展的水泥业务；p公司主要从事由集团公司承接安排的市政府规划市政工程业务；t公司从事新型建材项目开发业务，经营时间不长，业务处于起步阶段。集团公司计划对三个公司负责人实现年薪制考核，由集团的投资管理部制定方案并进行谈判。同时集团公司还对投资管理部方案设计和谈判能力进行考核，原则是达成目标考核指标越高，所受奖励越高。这样，投资管理部在考核监督下，认真收集各子公司的企业内部和外部的各种信息，根据各自业务的不同特点制定不同年薪方案。

各子公司年薪制设计中采用通行做法即：年薪=基薪+绩效年薪+福利的模式，并做如下规划：

1.绩效年薪=目标绩效年薪×考核指标实际完成指数/100（100为对应目标考核指标的指数）。

2.考核指标实际完成指数=β×业绩完成指数+（1-β）×综合考核指数（0<β<1）。其中业绩完成指数主要包括利润总额、净资产收益率等指标。综合考核指数包括财务运营状况、企业技术投资、生产安全、企业市场拓展和内部管理等指标。

3.目标考核指标、基薪和目标绩效年薪由双方根据实际谈判而定。福利根据国家和企业规定制定。

经过谈判，达成考核办法如表1：

目标考核指标也达到确定，其中定量目标指标如利润总额和净资产收益率要比上年提高10%+行业平均增长率；同时规定年薪不得超过4倍职工平均收入。

从上面年薪设计可以看到以下几个特点：

1.根据各子公司的业务特征和发展阶段不同，制定了不同基薪和目标绩效年薪标准和β系数。对于政府安排的项目和新开发项目，采用较低的目标绩效年薪和业绩考核β系数，以免业务的大幅波动，而造成年薪过高，引起其他员工意见，但加大了综合考核。

2.实际年薪超过4倍职工平均收入的概摔是很低，降低了封顶的负面影响。一般来说，目标考核指标通常会比上年实际完成值制定的要高，而在考核指标中最不可预测的是业绩指标。但采用分类设计，就减弱了不可预测业绩的影响。对于m公司，业务稳定发展，一年成长到50%以上几乎不可能；对于p公司和t公司，业务会有较大波动，因目标绩效年薪和业绩考核β系数低，也很难突破。

3.根据业务性质从业绩和综合考核等多方面进行不同程度激励。对于m公司，侧重业绩激励；对于p公司，企业业务安排由集团决定，其工作主要是执行操作和工作质量，因此侧重综合考核；对于t公司，业务处于初步阶段，风险较大，可能有高比例成长，也可能無法突破，实行低基薪没有人愿意干，要想获得四倍薪水还要努力。

4.对于t公司，由于存在较高底薪，为防止负责人偷懒或能力不足，增加了免职风险。

从上面可以看到，根据企业特征制定公平、合理考核范围、指标和权数，一方面可以激励经营者，一方面减少封顶规定的消极作用。因此，减少年薪设计中封顶规定带来负面影响，主要做好以下策划。

1.制定合理年薪考核范围和指标，考核范围和指标制定合理与否取决于谁是年薪制定者、年薪制定者动机、年薪制定者的权威、双方信息是否对称以及双方谈判力等。

2.在国有企业产权不清晰和经营者缺乏市场化下，防止经营者自己给自己制定年薪，如果是国有资产代理人主管部门进行年薪设计，要对主管部门进行配套考核和监督。因为年薪制定者可以通过指标设计的调整让经营者多赚钱、或少赚钱。

3.年薪制定部门要收集企业经营和行业信息，对市场进行充分分析，对经营的各种可能结果进行模拟，同时开展企业薪酬的调查和分析，增强权威性。政府或其支持的非营利的专业机构（类似美国的企业薪酬协会）要加强对工资调查研究，定期发布对不同行业、不同地区市场上企业薪酬的调查及统计分析信息。

4.根据企业行业特征（垄断或竞争）和不同成长阶段实行分类设计和管理，防止一刀切的做法。

5.年薪制考核应当包含业绩指标和综合指标，防止经营者短期行为，同时对经营者任期和任免条件要有相应规定。

参考文献：

[1]庄文静，杨光.来自地方的年薪智慧[J].中外管理，2004，2.

[2]冯子标.我国距离实施人力资本参与企业收益分配的差距探讨[J].学术月刊，2004，3.

[3]柏培文.我国上市公司经营者参与企业收益分配问题研究[M].厦门大学出版社，2008.