对港口企业集团构建财务共享服务中心的相关研究

苗逢春

摘要：财务共享服务中心紧随信息技术而生，在财务管理当中是一种新的管理模式，指导企业集团提升财务管理水平的提高，国内许多大规模企业集团正在加紧构建财务共享服务中心。文中主要探究了港口企业集团财务共享服务中心的构建，以引导港口企业集团财务共享服务中心构建工作的实施。

关键词：企业集团；构建；财务共享服务中心

市场经济不断进步，企业集团逐渐拓宽规模，子公司与分公司中的会计主体越来越多，所以，也出现了许多问题，如信息不对称及重复投入等。信息技术不断完善，财务共享服务应用于财务管理模式中，在企业集团中推广开来[1]。文中探讨了港口企业集团构建财务共享服务中心的相关情况，并做出建设性思考。

一、账务的处理归集

（一）实现目标

共享服务，设置新业务单元来整合部分经营职能，进而生成共享性质集成服务的管理模式[2]。财务共享服务中心根据散杂货、集装箱、液化品等不同业务板块进行划分与核算，不同子公司进行各自相应的运营，并且融入相应的业务模块，所有子公司账务集中至财务共享服务中心集中来处置，所需要做好的工作只是安排人员录入数据及维护系统等，而无需再处置账务，月结束后，财务共享服务中心将各大模块业务及子公司财务状况呈现出来。

（二）组织结构

①集团总经理带领开展集团财务部工作，掌握集团各业务板块及子公司运营状况，由集团财务部将信息呈报上去，讨论并决定重要事件，针对存在问题较严重的子公司，着重进行监察及控制，协助应对经营中出现的难题，以更好地实现集团战略目标。②集团财务部当期把各大业务板块及子公司运营状况，报送给集团总经理，由财务共享服务中心给予财务数据支持，着重分析财务情况，给出有效的管理意见，引导财务共享服务中心更好地开展工作。③财务共享服务中心担负整个集团账务处置职责，于规定时间将财务数据报送给集团财务部，把各子公司组织起来，进行数据的录入及系统的维护。④子公司将数据录入及系统维护的工作交由专门人员来做，保证财务共享服务中心基础数据不出现错误问题，维持运行顺畅。

二、财务的管理集中

（一）实现目标

构建资金管控、账务处理及分析评价的子中心。集团根据业务不同执行事业部管理工作，各自设置散杂货、集装箱、液化品、客运、物流代理等业务事业部，让事业部获得最大利润，在事业部协助下，财务共享服务中心充分担负起所有子公司的财务管理的重任，集中配置子公司资金统及处理账务统一进行经营评价活动。财务共享服务中心让集团总部能够对事业部财务及各子公司财务的活动进行掌控，让财务信息处在共享中，促使集团财务战略切实落实。

（二）组织结构

①财务共享服务中心担负所需子中心的运营管理的职责，给予資金管控及账务处理等处置原则及手段，汇集子中心呈递而来的信息，生成报告财务运营报告用于指导集团总经理，决策重大事项。②财务共享服务中心由集团总经理进行管理，与企业集团其余层面一起确保财务共享服务中心运营的有效性，同时由财务共享服务中心提供信息支撑，把握集团事业部及各子公司运转状况，对问题突出的子公司进行重点监控，协助摆脱经营困境，给予有关重大事件的意见，便于早日实现集团战略目标。③资金管控子中心配置集团整体资金，在财务公司协助下集中管控各个事业部及各子公司的资金，由财务公司集中处理公司资金，所有单位收入账户中无余额出现，所有子公司将报送用款计划提前呈报上去，财务公司定期把有关款项划拨到各子公司支出账户。并且资金管控子中心和外部机构取得联系进行资金筹措活动。④账务处理子中心单独进行集团整体账务处置工作，在集团会计部协助下，集中管控各子公司账务，为确保账务处理基础数据无误且及时，各子公司组织专门人员担负起数量录入及系统维护的工作。集团会计部负责编制对账务处理程序进行编制，同时结合会计准则等出现的政策变动，逐步优化账务处理程序。并且生成集团财务报告基础数据及各子公司财务报告基础数据，引动子公司开展工作，如税务筹划及数据录入等的工作。每月将财务状况呈递给各事业部及各子公司。⑤事业部充分担负不同板块业务的运转职责，管理着子公司，防止内部产生恶性竞争的情况，确保集团整体利益不受损害，担负财务共享服务中心相关工作职责，保障各子公司当中财务共享服务中心处在正常运行状态中，由财务共享服务中心提供报告支持，处置出现问题的公司，真正践行集团整体战略。⑥分析评价子中心负责分析及评价集团整体财务，以集团会计部给予的基础财务数据为参照，分析集团财务部，考虑到子公司经营实际，做出合理评估，促进绩效考核的实施。查找经营不正常的子公司，找出存在安全隐患，将有效业务与无效成本合理区别开来，给出良好的经营意见。定期把事业部及各子公司分析结果与评价结果呈递给财务共享服务中心。

三、全面服务共享平台的构建

（一）实现目标

构建考评中心，如财务服务共享平台，下设资金中心、成本中心、账务中心、收入中心、考评中心，上述中心对应资金管控系统、物资供应系统、账务处理系统、业务共享系统和人力资源系统，让集团充分信息化成为现实，财务共享服务平台协助下，能够充分把握集团整体运转状况[3]。集团成立不同板块的业务控股公司，业务协调发展，合理配置集团整体资源，调动集团积极性。

（二）组织结构

①财务服务共享平台将收入及考评等报告集中起来，把握集团总的运营状况，及时给出运营意见。②集团总经理在财务服务共享平台中担负责任，与各方一起推动财务服务共享平台的顺利运行，结合运营建议，提出有关重大事项的决策意见。③资金中心接入资金管控系统，由资金中心集中配置集团整体资金，和外部机构开展谈判，明确融资条件及价格，并发布在资金管控系统中，各子公司考虑经营实际，制定融资方案，通过控股公司许可，方能从资金中心提出款项，资金中心与银行取得协调，做出放款。资金中心和银行谈判，获得较高的银行议价能力，维持集团资金链的流动，减少集团整体融资综合成本，确保安全。④收入中心和业务共享系统连接在一起，担负外部客户开发任务，将客户需求集中起来，由业务共享系统做出发布，让各控股公司集中配置资源，由合适的子公司实施操作。防止出现损害集团整体利益的事情，让子公司获得强烈的竞争意识。并且收入中心介入业务共享系统，让集团层能够掌握子公司业务状况，防止子公司徇私舞弊，防止出现业务信息不协调财务信息的情况。⑤考评中心接入人力资源系统，考评中心考核不同业务板块及各子公司，并做出评价，将相关情况呈报给财务共享服务平台。考评中心集中开展招聘，在人力资源系统应用下，集中发布子公司招聘信息，组织集团员工开展培训活动，提供人才供应保障，推动集团人才流动，推动企业发展。⑥业务控股公司在业务运营中居于中心地位，管控子公司，担负整体运营业务责任，保证各子公司中的中心与系统的正常运行，防止内部出现恶性竞争的情况，搞好核心业务工作，保护集团整体利益不受损害，保持较强的竞争力。

四、结束语

财务共享服务中心借助港口企业集团凭借信息技术手段，强化子公司的财务管控，集中处置财务业务，极大减少对财务数据的不利影响，利用技术手段规范复杂且重复的会计核算，减少财务人员数量，做出精确管控及分析。经济不断推进，财务工作需要财务人员转变自身角色，通过先进的技术手段，更新财务管理模式，为企业创造更大价值。协调人力及业务等，并且高度重视财务活动，主抓财务活动管控，带给企业更大利益。

参考文献：

[1]姚保举.构建财务共享中心提升港口企业财务管理质量[J].中国乡镇企业会计，2017（8）.

[2]刘小龙.企业集团构建财务共享服务中心的实践研究[J].新会计，2013（8）：50-51.

[3]姚志刚.港口企业集团构建财务共享服务中心的探讨[J].会计之友，2015（24）：43-47.