老板应该做好的3件事

文/沈理

在中国最成功的民营企业中，联想拥有重要的一席。1984年，柳传志先生从事业单位下海，以20万元起步，建立了联想公司。1996年，联想依靠自身雄厚的实力发动了PC（个人电脑）价格战，在战胜了所有对手之后，成为中国PC冠军并保持至今。此外，联想还在2004年收购了IBM的PC业务。当有人问联想创始人柳传志先生的成功心得时，他回答：“我只做了3件事，定战略、带队伍、建班子。”

那么，眼镜店老板应该如何做好这3件事呢？

一．定战略

笔者在为眼镜店老板做培训时，每当提到这个话题，都会有老板说：“我们这种中小企业，谈战略没用，多说说怎么挣钱就行了。”言下之意，中小企业就不需要定战略了。在此，先来看看今天行业内部那些大企业当年都是什么样子：深圳博士眼镜，是中国眼镜零售行业第一家上市公司。1993年，刘晓、范勤夫妇在深圳红荔路通心岭23栋创立博士眼镜行时，也是一家中小企业；河南宝视达眼镜现有300多家连锁店，但1987年，张鸿林先生在平顶山开第一家眼镜店的时候，创业资金还不到一万元；依视路的前身Essel（Sociétéde L unettiers）是成立于1849年的一个小作坊；莱昂纳多·戴尔·维奇奥先生在1961年创立陆逊梯卡（Luxottica）时仅仅是制造眼镜配件的一家企业。

显而易见，如今行业内部的“巨头”“大鳄”都是从当初名不见经传的中小企业一步步成长起来的，所以，从“本来”的意义上说，企业并没有大小之分，只有老板格局高低的差别。

按照现代商业理论，所谓发展战略，就是一家企业由小到大、由弱变强的发展线路图。

深圳博士眼镜在1996年（即成立的第三年）就来到江西南昌拓展市场，直至今日，南昌博士眼镜依然是南昌市销售额最高的眼镜零售企业之一。宝视达眼镜在2002年下决心放弃使用了15年的“亨得利”字号更名为“宝视达”，并且将总部从平顶山迁到郑州，这是它此后发展全国连锁必行的一步。事实证明，这些重大决定都极大地影响到上述企业日后发展的轨迹，因此，人们将这些重大决定称之为“战略”。目前，眼镜行业正在发生裂变，诸如电子商务、快时尚、视光中心、隐形眼镜专卖店、O2O、无店铺销售等众多商业模式，都是在近5年中发展出来的，其中固然有不少成功的案例，但失败的案例肯定更多。可以说，新模式的出现是一种必然趋势，但无论采用哪一种模式，最终是否能够成功却完全取决于老板的战略眼光和执行能力。

现实中，出于各种因素和考虑，不同的老板会作出不同的选择：有的老板通过加盟或者自己直营的方式尝试快时尚模式，但试水之后才发现在四五线城市根本没有量的支撑，凭借低客单价很难盈利；而在二三线城市，又无法和已经占领快时尚制高点的强势品牌抗衡；有的老板转型做视光中心，动辄投资数百万，买回来的一大堆仪器设备，最终因为没有用武之地，只能摆在空荡荡的店堂里落满灰尘。举一个极端的例子：笔者认识的一个眼镜店老板，原本只有两家店，但靠着20多年的品牌积累，日子却过得挺滋润。然而，在看到别人都在做视光中心，于是乎不顾自己是否具备这方面的条件，也硬着头皮上视光中心，结果3年下来，把老本全部搭进去了。

众多商业实践证明，企业战略必须符合3个基本条件：

1．与生俱来。企业的发展战略必须符合企业自身的先天条件，所谓“不忘初心”就是指企业一开始发展时所依靠的优势，这才是企业今后成长的根基。就好像一个人的体质本来适合短跑，却非要跑马拉松，不仅难以成功，还可能把自己毁了。

2．与时俱进。每个企业都会经历一个相似的发展周期，在不同的发展阶段应该采取不同的发展战略：在高速增长期，眼镜店应该平行发展，即开设新店，扩大市场占有率；在发展平稳期，则应该考虑往纵深发展，以赢得更多的消费群体。

3．与众不同。如果大家都挤一条跑道，就算你能力再强，也会被拥堵在半途。老板应该找到适合自己并且他人较难模仿的方向，在竞争残酷的红海里寻找新的蓝海。

在企业经营中，老板其实就是一个驾驶着企业这辆汽车的“司机”，一旦有了明确的目的地即发展目标之后，制定战略就是选择到达目的地的最佳路线；高科技让经营者有了先进的“导航仪”，但所有的“导航仪”都会显示不同的路线，作为经营者必须自己作出选择。

二．带队伍

中国的民营眼镜零售企业，大部分始于上世纪80年代改革开放初期，这些经营者享受到了改革红利和人口红利，在第一个15年周期中，完成了企业的原始积累。以后凭借自己的勤奋，凡事都亲力亲为、全力以赴，因此企业能够脱颖而出。然而，随着企业一步步发展壮大，这些老板们开始要增加人手，首先想到的是自家亲戚，于是便形成传帮带的家族模式。当企业规模继续扩大的时候，亲戚不够用了，便开始招聘外姓员工。此时，有些老板开始“不知所措”了：刚开始时是自己干，辛苦劳累心甘情愿。随后是与家里人合伙干，虽然也会产生分歧，但至少还能带着这些人往前走。而现在是一群人了，如何把这支队伍带好，就成为了难题。

针对上述问题，去年理咨询机构向客户推荐了一个营销活动方案：3倍充值、首单免费，就是让顾客一次性充值所购买眼镜的3倍金额，这副眼镜就免费了。这个活动其实也是一种销售折扣，相当于7.5折，不同的是，可以换取顾客的复购率，让这名顾客在较长的一段时间里不会流失。

然而，意想不到的是，同样的活动在不同的眼镜企业推广时，却产生了截然不同的结果：有的完全走样变形，最后失败；其中有一家眼镜企业是该项活动开展得最好的，取得了圆满的结果。经了解，这家企业在推行“3倍充值、首单免费”活动初期，因为企业对于充值有额外奖励，一些员工为了得到奖励而采取“假充值”，就是让顾客充值获得免费的镜架，再用充值的金额购买镜片，这样一来就完全起不到“锁住顾客”的作用了。老板发现这个问题后，马上召集全体员工开会，向员工说明公司推行这个活动的初衷，让大家把眼光放远一点，要看到充值活动对于企业今后的业绩增长所发挥的促进作用。经过认真引导和沟通，员工们立即修正了自己的行为，完全按照预先的方案执行，在之后的半年时间里，顾客累计充值达到400万元，并且账面还有200万元的余额未消费，活动大获成功。

由此可见，即使是完全相同的促销活动，因为带领团队的能力不同，也会造成不同的结果。而带好团队的关键，在于老板能否设计好分配激励机制以及沟通指挥系统是否有效。

三．搭班子

在理咨询机构过去10年服务过的客户中，有几个明星项目：其中有两家企业在4年时间里，在店铺数量没有增加的前提下，销售额增长了4倍。那么，这两家企业是如何做到这一点的呢？

实际上关键只有一点，就是搭好班子。这两家公司都是典型的家族企业，在企业内部，许多家族成员参与经营管理，作为曾经一起打天下的兄弟姐妹，在创业初期，尚能做到同舟共济，而当企业发展到一定规模的时候，便开始出现了裂隙，再加上分工不明确，一些关键岗位的家族成员不称职，导致内部矛盾重重，工作效率下降。

针对上述问题，理咨询机构帮助两家企业设计了科学的顶层架构，并明确各个岗位的人员职责，建立了营销信息系统（MIS）。与此同时，对于一些明显不符合岗位任职条件的家族成员进行调整，将真正具有实际工作能力的优秀人才充实到营运、人力资源、市场、物流等关键岗位。这样一来，人人有事做，事事有人做，企业内部运营的效率大幅度提高，员工们看到了晋升的希望，积极性空前高涨，企业面貌焕然一新，业绩自然大幅提升。

决定企业经营成败的关键因素并不是资金、市场、顾客或者竞争对手，而是老板自己，是老板自身的格局、能力、性格等决定了企业的命运。❏