索尼沉浮录

叶雷

功能价值只是产品的基本属性，情感价值才是索尼的精髓所在。

在二战前后相当长的一段时间内，日本制造谈不上什么技术，甚至一度是劣质货的代名词。但上世纪五十年代后期，日本制造迅速崛起，在电子消费、汽车等多个领域创出多个世界级品牌。

索尼，就是日本制造的典型代表。这家总部位于日本东京的公司，作为图像传感器市场的领军者，目前占有全球约40%的市场份额，包括苹果、三星在内的几乎所有高端智能手机上的相机传感器，均为索尼制造。

尽管索尼如此之牛，但在创立初期刚推出Walkman随身听时，为了不被外国人认为是粗劣产品，故意把出口产品上的Made in Japan字样印得很小。因为那时，欧美发达国家对日本制造的印象就是品质低劣。

后来，凭借对高品质的不懈追求，以及对时尚潮流的超前研判，索尼的产品逐渐得到欧美国家的认可，并在相当长时间内畅销全球。

业界一直有观点认为，索尼是改变日本制造低劣形象的先驱者，是它给日本制造打上了高品质的烙印。进入21世纪后，索尼曾因经营不善一度连年亏损，但近几年，凭借在图像传感器领域的全球霸主地位，索尼再次向世界展示了日本制造的魅力。

整体上看，中国制造的轨迹与日本有些类似。在一穷二白基础上发展起来的中国现代工业，缺技术、缺资金、缺人才，更缺名声，Made in China在一段时间内也被欧美国家所诟病。

近年来，中国正努力让世界改变这种印象，并涌现出如华为、格力等一批叫得响、立得住的制造业品牌。如何让中国打造出更多世界知名品牌？如何让中国制造转向中国创造？看看我们的邻国日本，深度剖析索尼的成长史，学习它的成功经验，总结它的失败教训，也许会有意想不到的启发。

第一桶金

索尼的创始人有两位。一位叫盛田昭夫，毕业于大阪帝国大学理学部物理系，从小就对物理学非常感兴趣，并在二战后去东京工业大学担任物理讲师；另一位叫井深大，是一位电子技术专家，毕业于早稻田大学科学工程学院，少年时期对无线电产生了深厚的兴趣，在学生时期设计的动态霓虹灯获得巴黎万国博览会优秀发明奖。

1946年，意气相投的盛田昭夫与井深大决定成立一家属于自己的公司，取名东京通信工业公司（后更名为索尼）。他们与员工为了一个议题讨论了几个星期：“要赚到第一桶金，该做什么买卖？”

二战后的日本，很多地方一片废墟，有人提议建造迷你高尔夫球场，因为当时的日本国民渴望娱乐活动，以逃避残酷的现实，电影院因而天天爆满。还有人提议生产电饭煲，因为在那个食物匮乏的时期，吃是头等大事。

但井深大认为，还是应该聚焦自己擅长且感兴趣的行业——电子产品。他注意到，二战时期，日本政府严禁民众持有短波无线电设备。而战后，日本人普遍对收听短波节目很有兴趣。既然法律上已经解禁，那么相关设备的需求量势必很大。为了收听战时的突袭警报和其他消息，收音机是老百姓家中的必备品，但全都只能收听中波调频。井深大设计了一个短波信号转换器，这个由一个包含简单电路的小木匣子和一个真空管组成的小玩意儿兼容性很强，可以装到任何一台标准型的收音机上。只要购买了它，就能把家中的中波调频收音机升级为中短波调频收音机。

正如井深大所料，这种短波信号转换器一上市就热销，大大增强了公司员工的信心，以至于在日后每逢讨论“公司应生产何种商品”时，员工总是提议生产收音机。事实也的确如此，当时的日本不仅缺乏短波信号转换器，收音机也供不应求。但井深大和盛田昭夫坚决反对制造简单的收单机，他们心中描绘的愿景是“发挥独特的创造力，生产引领时代潮流的全新产品”。

什么样的产品才算“引领时代潮流”？井深大和盛田昭夫一致认为，应开发日本人从未做过的产品，并将第一个目标锁定为錄音机。20世纪40年代后期，德国和美国成为少数拥有磁带生产技术的国家，当时的日本几乎没人知道磁带是什么，也无法进口。井深大和盛田昭夫决定自己生产录音机。

自己寻找原料、自己研发技术，如同爱迪生发明灯泡一样，在试遍了各种材料后，井深大和盛田昭夫终于成功研发出日本第一盒录音磁带。尽管那时的录音磁带效果不好，就连“喂喂”的叫声都无法清楚还原，但他们还是创造了奇迹，成为日本录音领域的先驱者。用盛田昭夫的话说，就是“正因为有了我们公司，才有了日本的相关产业”。

在录音领域取得成功后，索尼开始致力于“开发日本人从未生产过的产品”，不断在业界推出新品。从短波信号转换器到录音机，再到Walkman随身听、Watchman随身平面小电视等，均是如此。索尼总是能推出市面上原本不存在的新产品，因此获得了业界先锋的称号。

“轻薄短小”

索尼为什么热衷于研发前无古人的产品？盛田昭夫认为，只有以新求胜才能使企业保持竞争力，这也是商业领域竞争的不二法则，“创新越有创意，就越能获得机会，越能走到财富的最前沿”。

在创新方面，索尼对“轻薄短小”情有独钟。比如，20世纪50年代，索尼研发的收音机性能不错，但主要零件真空管过于笨重，发热量大且寿命短，索尼开始研究用体积更小、耗电量更小的晶体管代替真空管，并于1955年研发成功。当首台晶体管收音机上市后，索尼又将“袋携”收音机作为新目标一不仅要做到便携，还要做到“袋携”，要使自己的产品成为人们的随身玩伴。

两年后的1957年，索尼成功生产出当时全球最小的收音机。但美中不足的是，它还是比标准男式衬衣口袋要大一点。为了让推销员能够在客人面前把收音机轻松地装进自己的衬衣口袋，索尼给全体推销员定制衬衣，衬衣口袋比普通口袋要大，刚好能容纳这款收音机。

索尼在产品轻薄化方面不遗余力，畅销全球的Walkman随身听便是一个经典案例。有一天，井深大抱着索尼生产的手提式立体声录音机和一副标准尺寸的耳机，一脸不满地对盛田昭夫说：“这套行头太重了。”

“你為什么要带着它们走路呢？”盛田昭夫觉得很奇怪。

“我喜欢一直放着音乐，但又不想影响到别人，所以用耳机。可我又不可能一天到晚端坐在录音机前，所以只能像这样拿着它。但太重了，实在吃不消。”井深大说。

井深大无意中的一番牢骚，促使盛田昭夫有了升级“随身玩伴”的想法。他注意到，年轻人对音乐非常狂热，街头经常能看到肩上扛着大录音机的年轻人，录音机播放着震天响的流行乐，简直到了“没音乐就没法活”的地步。

盛田昭夫立马叫来工程师团队，要求他们卸下录音电路元件和外放喇叭，研发轻量化的产品。当时，公司里没人赞同这个创意——谁会买没有录音功能的机器呢？

盛田昭夫坚持认为，轻薄化的产品肯定会大卖。不久后，第一台样机和小型耳机研发成功，盛田昭夫对其便携的体积非常满意。果不其然，这个创意获得了成功，Walkman随身听一经推出便立刻成为热销产品。这个小玩意儿改变了全世界，让成千上万的人以前所未有的方式欣赏音乐。迄今为止，索尼共售出4亿台Walkman随身听，其中2亿台是磁带机。

有趣的是，索尼推出的新品大多都是“闭门造车”想出来的。盛田昭夫说：“我们不会调查消费者的需求，也不会制造迎合消费者需求的产品，而是通过制造新产品来引导他们消费，这是我们公司的方针。消费者不懂技术，他们不知道哪些产品能满足他们的需求，而我们知道。”

索尼的这种思维，与商业世界的“调研陷阱”不谋而合。所谓调研陷阱，指的是受制于调研对象的局限性，市场调研得出的结果并不一定是最好的。比如，福特品牌的创始人亨利·福特说过，如果你问顾客想要什么样的交通方式，顾客绝不可能说出汽车，因为那个时候只有马车。作为商家，你可以为顾客提供更快更安全的马车，但若作为志在引领时尚潮流的企业，你应该给顾客一辆汽车。

某种意义上，索尼的成功就在于以独特的视角研发新产品，而这种成功是以高研发投入为前提的。据资料记载，在相当长的时间内，索尼公司的研发成本一直占总销售额的6%以上，有时甚至高达10%。而当一款新品研发成功后，又要面临竞争对手的模仿，所以索尼必须在研发方面投入更多，以缩短新品研发期，在竞争对手还在模仿老款期间就迅速推出新款，这对任何一家科技创新公司都是极大的考验。

零次品率

当然，索尼从零起步慢慢发展成为世界顶尖品牌，靠的不仅是研发方面的大手笔投入，还在于对高品质的坚守。

在索尼内部的一次会议上，一个部门负责人突然提出：“为什么最近在索尼的广告上看不到那句Research Makes Difference（研究创造不同）口号了？”盛田昭夫回应：“如果一直强调研究创造不同，可能会使员工产生误解，以为只要埋头于研发工作，公司就会持续发展。事实上，光靠研发并不能使企业繁荣。”

盛田昭夫认为，如果只知创新而不知改进，就无法在工业领域获得真正意义上的成功。企业必须不断打磨技术和产品，努力缔造完美。所以，当美国企业提出良品率（即允许出现一定数量的次品和废品）概念时，索尼的目标则是“努力实现零次品”。

“这可能是日本特有的文化。”盛田昭夫认为，二战后日本经济飞速发展，新企业如雨后春笋，但日本是个弹丸之地，资源有限、市场有限，竞争太过惨烈，其结果就是“消费者为王”。日本的消费者十分挑剔，他们对商品的要求很高，因此只有高品质产品才有销路。为了确保长期的竞争力，日本企业倾向于放眼将来，为了抢先对手一步，企业不得不持续追求高效率和高生产率，哪怕是生产像螺丝刀这样简单的工具，企业也会绞尽脑汁，仔细研究，希望制造出最易用、最完美的产品。

正因如此，二战后日本企业的基本哲学是“人人都是质检员”。他们不但在每个制造阶段都尽心尽责、严防失误，还要在产品最终完工的关头仔细检查。最让盛田昭夫骄傲的是，美国“阿波罗11号”飞船上的宇航员向地球播放音乐时，用的竟是索尼的磁带录音机。这款录音机并非特别研发，也非索尼提前做了公关，而是美国宇航局事先测试过，结果发现索尼录音机可以在无重力环境下使用，因此才选用其产品。

“索尼倒闭了吗”

超前的预见力和高品质的管理造就了索尼神话。这两项能力对公司管理层的要求极高，一旦出现误判或是管理有所松懈，再强的公司也有可能陷入泥沼。

20世纪90年代中后期，在盛田昭夫与井深大退任后，索尼的掌门人并没有在索尼赖以生存的两项绝技上深耕，而是改变战略路线，导致索尼一度走向没落。

1995年，出井伸之担任索尼总裁后，重新定位索尼并引导其向多元化发展，提出“索尼再创业”的构想。他认为索尼不能只发展硬件产品，还应该拓展软件领域，并开始大笔投资进军娱乐领域。

在1998年10月的索尼技术节上，出井伸之断定现行的硬件已经过时：“在网络时代，硬件将失去其一贯的价值。电视屏幕是否明亮或有美丽的分辨率已无关紧要，重要的是内容，谁创造了它，谁就控制了发行内容的网络。”

2001年，出井伸之提出要将索尼转型为“个人频道网络解决公司”。2002年，他又提出索尼将成为“传媒和技术企业”。

然而，索尼的转型并不如预期，开始遭遇增长瓶颈，开发的新品也总是后人一步，比如拳头产品Walkman随身听就逐渐被苹果的iPod取代。到2003年，发生了令人胆战心惊的“索尼震撼”：在爆出高达10亿美元的亏损后，索尼股票狂跌，并引发日本科技股纷纷下跌，震惊了整个日本股市。随后，索尼的业绩一直处在令人担忧的状态，尤其是在消费电子领域。

2005年，“外来的和尚”霍华德·斯金格担任索尼CEO，开始大刀阔斧地改革，虽有所好转但难扭颓势。2008年又遇全球金融危机，索尼再度亏损。在2008年至2014财年的6年问，索尼除了2012财年实现少量盈利之外，其他5年均处在亏损状态。需要指出的是，2012财年实现盈利的原因其实并非经营有方，而是索尼卖了大楼。

一时间，人们对索尼充满惋惜，甚至还有人发出了“索尼倒闭了吗”的世纪质疑。

战略回归

乱世出英雄。这句话在商业世界同样适用。

2012年，时任索尼电脑娱乐总裁兼COO的平井一夫出任索尼CEO。平井一夫的使命是带领索尼走出亏损泥潭。

平井一夫同他的祖父及父亲一样，都是索尼的“铁粉”，他清楚地知道，自己祖辈三代为什么那么喜欢索尼。所以，在平井一夫上任伊始，他就提出One Sony战略，将各部门联合起来，主攻影像、移动和游戏三大支柱业务，淡化其他业务。于是，VAIO被卖掉了，电视业务的比重也降低了。

平井一夫的One Sony战略，是要让索尼回归到专注创新的路子上来。他强调的三大支柱业务，实际上也是索尼在全盛时期的传统优势。

“贴近用户是唯一的方法。”平井一夫是Kando理念的忠诚拥护者，Kando是一种日语表述，指的是那些能够激发出强烈情感的时刻。平井一夫将其视为索尼品牌的精髓：“在这个商业化的社会中，任何人都可以提供功能属性，但情感价值已经成为索尼产品设计理念的一部分，是索尼产品的精髓所在，这是索尼公司自70多年前成立之初就固守的东西。有段时间我们曾经失去了它，而我的工作就是重振公司产品在提供情感价值方面的自豪感。”

平井一夫特别重视产品与消费者之间的情感交流，他认为这种交流是能够让消费者对索尼产品产生热情和忠诚的重要因素，“当消费者拿起产品时，为了激发他们对索尼独有价值的认同，我们需要思考的不仅仅是这个产品能实现什么，更应注重产品的质量、设计以及它带给人的印象”。

平井一夫对这一点相当固执。众所周知，索尼的智能手机在全球市场并不占优，但平井一夫将“移动”作为索尼的主攻方向。有人建议索尼移动设备部门应该举手投降，但平井一夫说：“我们这样做的原因，并不是因为我们认为智能手机是未来的发展方向，而是因为我们必须有一些设备连接到网络。如果我们离开了这个交流空间，我们会在下一次模式转变中错失良机。”

平井一夫所说的“一些设备”，其中就包括智能手机的图像传感器。他说：“（索尼的移动设备部门）所关注的并不是今天的智能手机，更多的是如何超越智能手机——也就是我们将要做什么，并成为这个新兴领域的一员，最好是一个市场领导者。出于这个战略原因，我想确保我们留下来，并不是为了坚守智能手机业务，而是为了坚守通信业务。”

平井一夫的坚守是有价值的。今年2月2日，索尼发布预增公告，预计2017财年净利润将达到4800亿日元，这个成绩將创索尼成立70多年以来的最好水平。而利润贡献排在第一位的，便是图像传感器业务，达到1550亿日元。

可以说，平井一夫的改革初见成效。但几乎同时，索尼官方发布消息称，从今年4月1日起，现任CFO、执行副总裁、公司执行代表、董事吉田宪一郎将出任总裁兼CEO、公司执行代表。平井一夫将出任董事长、董事。

至此，索尼正式告别平井一夫时代。未来的索尼，能否有新的创举，能否再续辉煌，值得期待。