数字转型呼唤远见卓识的领导才能：迈进学习者充当学习主人的时代

【摘 要】联合国教科文组织提出2030年实现教育可持续发展的目标，到那个时候学习者将主动策划自己的学习过程和方式以及选择自己的学习之旅，因此，必须重新思考各个层面的领导才能。数字技术使当今这个充满活力的世界互联互通，我们必须变革领导风格和领导重点才能培养学习者为这个世界做好准备。各级领导者可以通过自上而下和自下而上的透明方式鼓励可持续的开放教育计划和活动，为这种变革做好准备。他们可以激励学生并使他们成为终身学习者，为营造开放氛围铺路。领导者和管理者能够促成数字转型对本机构所带来的文化变革。培养质量文化至关重要，而且文化变革必须符合各方的利益诉求。但是，这种变革必须得到领导者的赋权和鼓励，因此，我们需要有知识、有能力、有才干和有个性的人才领导这个过程，分析和评估数字工作环境。

【关键词】 数字化；数字转型教育；学习；领导才能；开放教育；适应能力；无边界

【中图分类号】 G420 【文献标识码】 B 【文章编号】 1009-458x（2018）5-0022-14

导读：今天，数字技术随处可见，已经融入社会方方面面。就教育领域而言，高等教育数字化进程来势迅猛，势不可挡，包括教学、教学管理、后勤管理和行政管理，无一不得益于数字技术的应用。面授教学一直是传统高等教育机构的“坚强堡垒”，然而，今天技术在面授教学的阵地里一样“畅通无阻”，并且正在加快真正意义的“自主学习”时代来临的步伐。从高等教育机构的角度看，数字转型牵涉机构的宏观、中观和微观层面。因此，我们必须重新思考高等教育机构各级领导的才能和管理风格，调整领导方法、风格和重点，确保数字转型顺利进行，满足时代的要求。这是本文的出发点。

面对数字化时代，高等教育机构却还没有做好迎接数字转型的充分准备。因此，文章第二部分指出，高等教育需要现代化和新议程；“教育工作者和决策者应该影响这种转型，而不是袖手旁观，顺其自然”。文章简要介绍欧洲委员会的开放教育数字议程和Erasmus+项目，这些是欧洲高等教育应对数字挑战的尝试。一言以蔽之，欧洲委员会“希望通过改革、资助和其他方面的努力，在全欧洲提倡和推行新的高等教育议程”，并认为“领导才能在高等教育现代化和数字转型的系统变革中发挥关键作用”，因为这是改革系统性和根本性的保證。

第三部分是本文的核心内容，详细阐述数字时代高等教育所需要的领导才能。本节首先引用相关研究者的观点回答什么是数字领导才能这个问题：“数字领导才能是一种战略观念和一系列行为”，“有助于营造一种有意义、透明和激发学习热情的教育文化”；数字领导才能指“有策略地使用机构的数字资本达成21世纪的目标”。21世纪高等教育的特点是数字化越来越鲜明，开放性越来越高，教育范式越来越多元化，因此，“领导者的任务不再是引进技术，而是成功应用技术，开展可持续的变革，使机构文化充满活力”，推动大学走上数字转型之路。本节共分为六小节。

第一小节介绍了与数字领导才能相关的几个项目、框架和计划，包括：①英联邦学习共同体“旨在鼓励、支持和促进全球教育领域数字转型”的“英联邦数字教育领导才能培训在行动”项目，强调必须全面认识数字教育领导才能；②欧洲“D-转型”（D-Transform）领导才能学校计划，培训对象是欧洲大学高层领导（比如校长和副校长），旨在加快数字领导才能培养，帮助领导者理解他们在数字化世界中的角色以及数字技术和开放教育资源在他们学校数字转型中的角色；③欧洲“赋权在线学习领导才能学院”项目，“为学校领导提供在线、开放和灵活学习领域最新发展的专业意见和指导”，“探索现实问题、具有挑战性的个案和未来发展前景……从战略角度回应高等教育机构面临的机会和威胁”；④欧洲委员会联合研究中心的“开放教育框架”，领导才能是这个框架的四个核心维度之一（其他三个是策略、技术和质量），它们不但彼此互动，而且影响到其他六个维度；⑤英联邦学习共同体技术赋能学习计划，其意义之一是强调必须“从实际出发，着眼全局，才能提升数字转型质量”；⑥欧洲委员会联合研究中心的“教育工作者数字能力框架”，这个框架“涉及领导才能和领导者在员工数字转型专业发展中的角色”，换言之，“要保证教育工作者掌握数字技能，首先必须认识并满足他们在时间、资源、鼓励、激励机制和动力方面的需求，而没有强有力和始终如一的领导是难以做到的”。

第二小节指出，数字化的可持续性不容忽视，因此要在创新上下功夫。作者认为，领导者必须主动作为才能保证可持续创新。对于教育机构而言，资金不能准时到位和领导岗位人事变动并非少见，因此“必须有相应策略保证教育创新工作的连续性”，此外，还要发现各层面工作的带头人。在这方面，作者认为科特的变革模型有助于我们开展系统变革。

第三小节讲的是要把数字化植根于机构文化之中，使之成为机构文化的一部分。换言之，我们必须重塑数字化进程的质量文化，“领导者必须支持、鼓励和促成这种文化”，而其成败取决于观念和态度。作者赞同有关学者的观点，要使数字化在一个教育机构里生根发芽，领导者必须处理好六个方面的工作：①数字转型从教学法开始（“任何教育改革总是要以教学法和教学实践为先……单纯在教学中引入技术则很有可能以失败告终或效果甚微”）；②弄清成效方面的根本问题（数字化不是目标，“但是推动数字化必须有明确目的”，目的明确有助于准确把握“达成目的的方向和方式以及是否达成目的”）；③通过研究发现适合创新性学习环境的技术（必须重视对技术进行改造以适合教育用途，同时，必须认识到技术应用对学习没有立竿见影的效果，“而是需要假以时日才能见效”，因此，要加大这方面的研究）；④谨记数字工具必须实用（“如果技术不实用，新创意难以付诸实践，新实践难以开展，一切必将成为空谈”）；⑤用证据和责任心证明教学回报（从目前情况看，技术促进教学的潜能还没有得到应有的、充分的发挥，但是，教学回报又是一个关乎数字化可持续性的问题，因此“应该更加强调教学设计、数字教学技巧和高标准的学习考核方法”，赋权于教师和学生，使学生真正掌控自己的学习）；⑥反思使用数字工具的结果（作者赞同相关学者的观点，数字工具影响的不仅仅是学习成效，也包括领导和管理成效），并评介可能会影响到学校数字转型的一些相关因素。

第四小节指出领导者必须能够把握自己机构的数字或技术成熟度，明确数字化目标（即其宏观、中观和微观层面的发展方向）。文章引用普特杜拉的“替换、增强、修改和重新定义”（SAMR）模型说明机构的方向，认为领导者必须清楚本机构数字化的目标是转型还是仅仅是提升。如果是后者，“技术只是一种替代工具，没有对功能带来任何改变”（即“替换”）和“技术是一种替代工具，对功能有所改善”（即“增强”）；如果是前者，则必须“借助技术重新设计任务”（即“修改”）和“借助技术设计以前想象不到的新型任务”（即“重新定义”）。SAMR模型为机构的数字化进程提供了一个路线图。

第五小节讨论如何改善无边界工作环境。数字工具的广泛应用与“缺乏技术支持、激励机制、基础设施、认可、问责制和管理，以及不了解如何防止出现这些问题等”形成鲜明对比。诚然，因特网给我们的工作和学习带来便利和灵活性，我们因此能够在非常规地点和时间工作和学习，但由此形成的无边界工作（和学习）环境却是一个值得注意的问题。作者认为“领导才能影响职场的文化和规范”，因此，领导者必须考虑无边界工作环境的消极影响。“要研究职场文化和规范，制定单位以外的工作规章制度，更重要的是如何使员工知晓并坚持执行规章制度，最终达成改善无边界工作环境条件的目的”。

第六小节强调领导者要从我做起。文章引用相关研究者的观点，认为“所谓领导才能，并不是告诉别人该干什么，而是身体力行让别人知道如何干”，具体做到：检查目标落实情况（愿景固然重要，“但目的、意图和决心都必须付诸实施”。从教育的目的看，愿景最终必须落实到学生学习效果的提高上），己所不欲勿施于人（人人都支持变革但又不愿意变革发生在自己身上，因此，“领导者从一开始身体力行，带头推动变革，成为员工的榜样”并且“能够建立互信，激发积极性，采取激励措施”），以及建立富有同理心的关系（“赋权于人是变革的关键”，没有互信就没有感情，也就难以实现真正的变革，“强有力的人际关系是建立在同理心的基础上的”）。

领导才能（也称为领导力）是近年来教育领域一个研究热点，尤其是技术促成的变革对现有教育体制、机制、范式等的冲击越来越强，学界意识到这对教育机构领导者的领导才能提出了新的要求和挑战。本文作者爱芭·奥西恩尼尔森博士有丰富的远程在线教育和普通高等教育实践经验，对很多问题有深入研究，尤其擅长宏观（政策和策略）层面的研究，为诸多机构和组织提供数字教育发展的专业意见、建议和指导，著述甚丰。近年来她也把目光转向数字时代的教育机构领导才能，因此我诚邀她撰写此文，分享她对这个问题的一些思考。

2015年我曾约请美国在线学习联盟首席执行官凯瑟琳·S.艾维斯（Kathleen S. Ives）博士和在線学习新兴领导才能研究院联执院长、宾夕法尼亚州立大学学习在线创新中心联执主任劳伦斯·C.雷根（Lawrence C. Ragan）博士撰文介绍“在线学习新兴领导才能研究院”项目①，因为“在当今高等教育越来越数字化的背景下，如何提升在线学习领导者的领导才能素养至关重要，而为他们提供优质、适时、合宜的专业发展培训机会则是提升在线学习领导才能的有效途径，也是在线学习健康发展的根本保证”。“国际论坛”还有一些文章也在不同程度上论及领导才能对于数字化教育可持续发展的重要性，比如，爱尔兰都柏林城市大学国家数字化学习研究院院长、爱尔兰首位数字化学习讲席教授马克·布朗的文章②。

必须指出，开放大学同样需要数字领导才能，以确保开放大学在现在和今后能为达成教科文组织的可持续发展目标做出持续贡献，艾伦·泰特教授在给“开放和远程教学大学校长圆桌会议”（2017年10月16日，多伦多）准备的讨论提纲中也提到发展领导才能是一个紧迫议程。事实上国际远程开放教育理事会、亚洲开放大学协会和欧洲远程教学大学协会一直都很重视开放大学领导才能的培养。泰特在提纲中提出四个讨论主题：应对充满挑战的政策环境的领导才能、保证质量和维护声望的领导才能、机构变革与数字革命、确保机构可持续性的领导才能。

数字化席卷全球高等教育领域，当然也包括中国的高等教育机构。我们希望本文能给我国高等教育同行提供一些有益启示，更希望有更多聚焦中国高等教育机构领导者应该如何应对数字化挑战的研究。建设国际一流大学离不开与时俱进的数字领导才能。

最后，衷心感谢爱芭·奥西恩尼尔森博士对本刊的支持！

引言

当今技术发展迅猛，全球化和数字化步伐加快，人口处于变化之中，因此，教育一直在发生变化。联合国教科文组织2030年教育可持续发展目标（SDG4）着眼全球学习、终身学习和全方位学习，根据这个目标，任何人随时随地都应该能够通过任何设备接受教育，而且学习者将主动策划自己的各种学习过程和方式以及选择自己的学习之旅（UNESCO， 2015a， 2015b， 2015c）。这些目标旨在提供和保证包容、公平和优质的教育，将通过提供机会、践行民主、确保负担得起、提高效能和体现平等等途径得以实现。这意味着我们必须实行现代化管理体制，使领导和管理队伍充满活力、积极主动。联合国教科文组织总干事伊琳娜·博科娃（Irina Bokova）说：“教育对民众个人福祉和我们这个星球的未来有重大影响，因此我们必须从根本上改变对教育在全球发展中的作用的认识……当今教育比以往任何时候都更有责任应对21世纪的挑战，符合21世纪的期望，培养能促进可持续和包容发展以及和平共处的正确价值观和技能”（UNESCO， 2016）。欧洲委员会（European Commission， 2017a）认为数字时代有其潜力，但也指出必须克服监管上的障碍：“因特网和数字技术正在改变我们的世界。但是目前在线的障碍意味着公民无法得到某些东西和服务，因特网公司和初创企业的视野受限，商业和政府不能完全得益于数字工具。现在该是使欧盟单一市场适应数字时代的时候了，即拆除监管围墙。”

此外，诸如全球化、可持续性目标、变化中的人口、数字化以及教育功能的“拆解分售”（unbundling）和开放教育资源运动等全球挑战对教与学都带来影响。的确，第四次工业革命改变了我们的行为、表现、生活、工作和学习的方式，这反过来又影响着商业、组织和民众（Schwab， 2016）。其他挑战包括来自区块链、3D打印、物联网、云技术、人工智能、学习分析技术、机器人化、社会学习和移动学习、技术赋能学习（technology-enabled learning），以及日趋流行的微证书趋势等方面的影响。在过去几十年，关于教与学的讨论最重要的变化之一是从聚焦教学转向以学习为中心，把学习者看作协作者和既是生产者又是消费者（pro-consumers）（Laughlin & Lee， 2008； Ossiannilsson， 2012， 2017a）。数字转型涉及机构的宏观、中观和微观层面（Ossiannilsson， Williams， Camilleri， & Brown， 2015），同样，远程开放教育的发展也牵涉区域、国家和国际层面的利益相关各方，包括学习者、教师、院系和机构，因此，必须改革政策制订、质量保证、证书颁发、验证和认证以及考核体系等方面工作才能满足各方需求。由此可见，我们必须重新思考各层面的领导才能和管理风格，确保促进学习者掌控自己学习的数字转型过程具有适应性和开放性。

教育的使命是培养学生解决复杂的全球性挑战（包括未能预见的挑战）的能力。下一代教育领导者必须能够达成联合国教科文组织2030年的教育目标。一些国际组织呼吁必须实现教育机会、环境和学校教育体系的现代化，例如联合国教科文组织（UNESCO， 2015a， 2015b， 2015c）、英联邦学习共同体（Brown， Czerniewicz， Huang， & Mayisela， 2017）、经济合作与发展组织（OECD， 2015）和欧洲委员会（EC， 2013， 2017b）等。欧洲委员会（EC， 2013， 2017b）提出制订欧盟高等教育新议程，理由是“我们不能用昨天的方法为今天的学生提供能适应未来的教育”。同样，有学者认为传统学校教育方式能够培养适应过去工业模式的学生，但不能培养适应今天和明天的学生（Sheninger & Murray， 2017）。如果我们希望我们的学生成为全球化社会中有所作为的公民，那么，我们必须彻底转向更加个人化的学习方式（EC， 2017b）。

培养适应变化中的世界的人才要求我们不但要重新思考，而且要重新调整领导方法、风格和重点（Siemens， Gasevuc， & Dawson， 2015），而机构则必須具有敏捷性和适应性。要达成2030年教育可持续发展的目标，即学习者主动策划自己的学习过程和方式以及选择自己的学习之旅，我们就必须重新思考各级所需的领导才能。

高等教育新议程

当今社会互联互通，数字技术已经融入我们日常生活。但是，很多学生在学校所接触到的东西并没有反映这种数字化的日常现实。尽管如此，在线世界已经开始改变给教育配备的资源以及传送教育和享有教育机会的方式。高等教育需要现代化和新议程，在这方面，欧洲是一个例子。欧洲委员会指出，未来10年e-Learning市场将增长15倍，占整个教育市场30%的份额（EC， 2013）。它还强调指出，全体欧洲人应该能够分享这些发展的红利，教育工作者和决策者应该影响这种转型，而不是袖手旁观，顺其自然。联合国教科文组织（UNESCO， 2013）指出移动学习已经开始快速发展。目前全球有60多亿移动电话用户，用移动设备上网的人数是用台式电脑上网人数的两倍。由于移动技术的泛在性和日益强大的功能，教科文组织对移动技术促进和方便学习的潜力充满信心，尤其是在教育资源稀缺的地方。教科文组织指出移动技术和移动学习可以用于达成以下目标：支持联合国全民教育目标，应对特殊教育环境的挑战，补充和丰富正规学校教育，以及通过提供公平、个性化和灵活的教育使全世界学习者享有更多学习机会。

目前全球高等教育正在面临数字挑战。比如，据预计未来10年欧盟学生人数会明显增加，因此各大学必须改变传统教学方法，提供面授和在线学习的混合式机会（如慕课），允许学生随时随地通过任何设备学习。欧洲委员会专员瓦西利乌（Vassiliou）认为基于技术的开放教育很快将是不可或缺而不是“锦上添花”的选择，欧洲委员会副主席克罗斯（Kroes）也指出，所有大中小学都必须能够满足现实社会对学生数字技能的要求（EC， 2013）。但是，瓦西利乌和克罗斯都认为很多大学目前还没有准备好迎接这种变革。因此，欧洲委员会开放教育（Opening up Education）数字议程（Digital Agenda）聚焦三个方面（EC， 2013）：

·为教育机构、教师和学生创造创新机会；

·提高开放教育资源使用水平，保证用公共财政开发的教育资源为全民共享；

·改进信息通信技术基础设施，提升学校的互联互通水平。

据此，欧洲委员会启动一个新项目Erasmus+，向教育机构提供资金，确保它们能变革商业模式以适应技术变化。这个项目包括数字领导才能和通过公开在线课程支持教师专业发展的内容。此外，Erasmus+资助的所有教育资源都必须根据知识共享协议对公众免费开放。欧洲委员会白皮书（EC， 2017c）强调这个计划能否取得成功取决于欧盟为欧洲公民建设更加美好未来的能力。这点也体现在《投资欧洲青年》（Investing in Europes Youth）计划和《欧洲新技能议程》（the New Skills Agenda for Europe）之中。

高等教育在这项计划中扮演独特角色。对高技能、能融入社会的人才的需求与日俱增而且还在不断变化。从现在到2025年，预计50%的工作需要高层次资格。高技能人才缺口已经出现。欧洲委员会（EC， 2017b）指出，如果高等教育机构和体系不能有效提供教育，包括开展与当地社会密切相关的研究和创新，欧洲是无法应对这些挑战的。因此，该委员会希望通过改革、资助和其他方面的努力，在全欧洲提倡和推行新的高等教育议程，确保这些支持高等教育现代化的计划聚焦与现实最密切相关的问题。该委员会认为领导者和管理者在高等教育现代化进程中将扮演重要角色，因为他们能保证改革的系统性和根本性。换言之，领导才能在高等教育现代化和数字转型的系统变革中发挥关键作用。

下一代高等教育领导才能

领导才能对机构（包括高等教育机构）的重要性自不待言。领导才能也是一个全球研究热点。埃尔维森等（Alvesson， Blom， & Svennigsson， 2017）在最近一项研究中分析了本领域研究者和其他专家对领导才能的理解，并根据过去几十年的研究成果剖析本领域研究现状。他们通过访谈管理者和他们的员工全面了解研究对象的机构环境，同时重点研究领导才能的内涵和人们对领导才能的认识。纵观本领域的研究，领导才能对机构和社会的重要性是一个非常突出的研究主题。埃尔维森等（Alvesson， et al.， 2017）审视并质疑了各种相关理论，提出一些新的、激进的、批判性的和建设性的建议，这些建议有助于在包括学术机构在内的环境下反思领导才能，即领导才能指的是什么，能做什么，不应该做什么，什么时候行之有效，什么时候表现欠佳等问题。他们还提出共享领导才能，认为这种领导才能对于21世纪越来越普遍的全球性机构（特别是数字工作环境）尤为重要。

有研究者（Sheninger， 2014）认为今天所需的领导才能与过去无异，但是如果我们要培养学生适应一个因技术而更具社交和互联互通特点且不断变化的世界，那么领导风格和领导重点必须跟随时代的变化而变化，否则不但不利于学生发展，而且会导致我们的学校乃至整个教育界脱离实际。

21世纪高等教育机构所需要的领导才能必须能够适应不断变化的教育范式和开放教育的实践。在21世纪，学习者掌控自己的学习，正式和非正式学习的边界模糊不清，甚至融为一体。联合国教科文组织2030年教育可持续发展目标则强调以民主和公平的方式向所有人提供优质教育。据此，我们必须重新思考各级领导才能，保证学习过程具有数字化、适应性强、敏捷性和无边界的特点。我们不但要重新思考领导才能，而且要重新思考大学的课程、服务、策略和使命。

不管是今天还是未来，大学的使命是把学生培养成为有知识、有同理心和有原则的成年人，使他们能够批判性思维和创造性作为，解决当地和全球性问题，建设一个公正、可持续、和平的世界。大学通过创新教学策略使学生掌握必要的知识和技能，在一个多元而又一直在发展的全球化社会成长和取得成功。能够确保这些策略顺利实施的是个性化、敏捷和能力为本的高等教育体系，而不是线性、筒仓式的教育体系。學生应该能够应对在今天这个快速变化的世界所无法预见的挑战，特别是来自第四次工业革命的挑战（Schwab， 2016），如上所述，这些挑战会改变我们的行为、表现、生活、工作和学习的方式。

如果技术被用于提升个人的长处，那么数字转型会产生无穷力量（Sheninger， 2014）。领导者的任务不再是引进技术，而是成功应用技术，开展可持续的变革，使机构文化充满活力。今天的领导者必须充分利用习以为常的数字化、云服务和免费社交媒体工具促进学习空间的交流和互动，使大学走上转型之路。数字技术必须与课堂融合才能使学生更加投入到学习中，促进专业学习，提供新机会和资源。但是，这种融合离不开各方资源的支持，比如基础设施、支持服务、激励机制、全员持续专业发展和师生培训（Ossiannilsson， 2017a， 2017b， 2018）。

有学者（Sheninger， 2014）认为数字领导才能是一种战略观念和一系列行为，这种观念和这些行为有助于营造一种有意义、透明和激发学习热情的教育文化。还有学者（Inamorato dos Santos， Punie， & Castao-Muoz， 2016）把数字领导才能理解为有策略地使用机构的数字资本达成21世纪的目标。他们还强调指出开放教育领域的领导才能不能局限于在行政层面提出策略和设计活动。英联邦学习共同体（Brown， Czerniewicz， Huang， & Mayisela， 2016）认为从领导才能文化的角度看，我们应该在快速发展的全球化社会这个背景下认识教育工作者和领导者的地位，而最重要的是所有教育工作者和领导者都必须参加终身学习，理解个人层面和职业层面的积极价值观的重要性，包括开展自我反省。笔者（Ossiannilsson， 2017a， 2017b， 2018）赞同上述学者的观点，并强调应该采取必要措施使教育机构在数字转型中不掉队，进一步开展有利于学生自我掌控的学习活动，培养数字时代的质量文化（SDG4， 2015a， 2015b， 2015c）。数字时代的领导必须考虑策略、市场和信息通信技术等方面的问题，才能使本机构、事业和利益相关者受益于数字转型。

与数字领导才能相关的项目、框架和计划

英联邦学习共同体专门启动了一个领导才能项目，旨在鼓励、支持和促进全球教育领域的数字转型。“英联邦数字教育领导才能培训在行动”（Commonwealth Digital Education Leadership Training in Action）是一个长期的项目，目的是在英联邦学习共同体成员国中营造更好的数字教育环境。这个项目提供了鼓励数字学习和培养通过终身学习掌握一定技能的公民的框架，强调全面认识数字教育领导才能的重要性。英联邦学习共同体希望通过这个项目与成员国政府、教育机构、教师和民间组织合作，共同达成以下目标：

·评估数字教育能力；

·开发数字教育技能学习资源；

·向教师提供培训机会；

·密切关注学生成就及其与谋生的关系。

欧洲的“D-转型”（D-Transform）①是一个领导才能学校计划，目的在于加快数字领导才能培养，帮助领导者理解他们在数字化世界中的角色。“D-转型”为欧洲大学的高层领导（比如校长和副校长）提供培训，培训的重点是理解数字技术和开放教育资源在他们学校的数字转型中能够发挥哪些重要作用。“D-转型”的出发点是e-Learning（比如数字教学和培训）可以成为欧洲大学的战略性工具，能使它们的教学效果好、有成本效益、能够吸引人以及在青年培训和终身学习方面满足职业世界的需求。欧洲另一个项目“赋权在线学习领导才能学院”（Empower Online Learning Leadership Academy）②是欧洲远程教学大学协会（European Association of Distance Teaching Universities）“赋权项目”（Empower program）和欧洲创新型大学联盟（European Consortium of Innovative Universities）③一个合作计划的部分内容。欧洲创新型大学联盟的成员是研究型大学，它们的共识是强调创新、 创造力和社会影响，推动知识型经济发展。联盟围绕教与学新兴模式开展各种高层讨论，提出具有创造性的解决方法和进行战略性思考。“赋权项目”则支持欧洲大学间的协作和共享，为学校领导提供在线、开放和灵活学习领域最新发展的专业意见和指导，目的是探索现实问题、具有挑战性的个案和未来发展前景，吸收相关研究成果，从战略角度回应高等教育机构面临的机会和威胁。

欧洲委员会联合研究中心（Joint Research Center）的开放教育框架（Inamorato dos Santos，et al.， 2016）①认为领导才能与其他方面的工作相互交叉，在不同层面支持开放教育，比如个人动机、任务组织、协作和目标管理等。从图1可以看出，领导才能是开放教育框架的四个核心维度之一，这些维度彼此互动，而且影响到其他六个维度。

领导才能在这个框架中不但指高层领导者和管理者的能力，也包括各级领导者的能力。因此，所有领导者都应该采用透明的、自上而下和自下而上的方法鼓励和开展开放教育活动和计划。

数字转型牵涉教育机构的各个层面，宏观层面包括区域性、国家和国际关系，中观层面指机构，微观层面则涉及课程和模块（Ossiannilsson， et al.， 2015）。这个方面也有不同理解，比如，宏观层面可以指整个机构，包括其使命和策略、基础设施、资源（经费和时间）分配、激励机制和向师生提供支持等；中观层面指院系（参照上述机构层面的问题）；微观层面则指课程教学，包括课程计划、课程结构和设计、考核、学习结果、教学方法等（Kirkwood & Price， 2016； Ossiannilsson， 2012； Ossiannilsson， et al.， 2015）。微观层面还被用于指学生个体。图2显示这三个层面以及它们之间的相互作用和影响。

英联邦学习共同体技术赋能学习计划和活动框架也包含上述三个层面。这个框架突出了基础设施、能力建设和设备的重要性（见图3）。

宏观—中观—微观三层次框架有助于研究在实际中如何落实高层的决策，而且有助于基层理解高层意图（Caldwell & Mays， 2012）。这个框架还可用于发现不同层面的差异，确保教育生态系统不受影响。一言以蔽之，我们必须从实际出发，着眼全局，才能提升数字转型质量（Ossiannilsson， et al.， 2015）。

欧洲委员会联合研究中心的“教育工作者数字能力框架”（Digital Competence Framework for Educators，简称DigCompEdu）则涉及领导才能和领导者在员工数字转型专业发展中的角色。要达成联合国教科文组织2030年教育可持续发展目标，教育工作者面临快速变化的需求，这要求他们具备一系列比过去更多、更复杂的能力。特别是数字设备和应用程序无处不在，教育工作者必须提高自己的数字能力。一些国家和国际组织提出自己的教育工作者数字能力框架，这些框架有各自的逻辑基础，发展层次也不尽相同。2017年10月欧洲委员会联合研究中心在他们原来的“公民数字能力框架”（Digital Competence Framework for Citizens）（Vuorikari， et al.， 2016）基础上提出DigCompEdu这个新框架①，使各方对教育工作者的数字能力需求有一个共识，加强各国和（或）区域性数字能力计划。DigCompEdu框架指出并阐明教育工作者数字能力的关键成分，在相关研究成果和征求利益相关者意见基础上提出一种评估和自我评估的工具。这个框架适合基础教育、高等教育和成人教育等各级各类学校（包括普通培训和职业培训、特殊教育和非正规学校环境）的教育工作者使用，包含五项内容：①信息和数据素养；②交流和协作；③数字内容制作；④安全；⑤解决问题能力。这个框架涉及三个层面的内容：教育工作者的专业能力、教育工作者的教学能力和学习者的能力，包括创新、领导、探索、融合和意识等水平层次。要保证教育工作者掌握数字技能，首先必须认识并满足他们在时间、资源、鼓励、激励机制和动力方面的需求，而没有强有力和始终如一的领导是难以做到的。对于领导者而言，实施数字化和促成数字化是不够的，领导者还必须确保可持续性，而这要求他们在创新上采取敏捷和适应性强的方法。这是下一节的中心。

领导者的主动作为是可持续创新的保证

在启动新教育项目时，必须重点考虑如何使之保持长期的可持续性，特别是因为资金和领导者的才干这些外部因素很容易發生变化。资金不能准时到位可能导致无法及时有效满足学生需求，而机构重要岗位的人事变动也可能使一些很有发展前景的项目缺乏应有的领导，因此，面对人事变动，机构必须有相应策略保证教育创新工作的连续性。除了准备应对策略以外，还要善于发现各级创新支持者，这些人能够进一步激发大家的热情，成为好榜样，使今后的创新工作得到改进、深化和提升。

科特的变革模型（Kotter， 2007）可能会对我们开展系统变革有所帮助。这个模型包含八个步骤：①营造紧迫感；②成立强有力的领导团队；③确立愿景；④沟通愿景；⑤赋权于人；⑥计划和达成短期成效；⑦巩固进步；⑧使变革制度化（见图4）。由此可见，如果领导者希望自己引领可持续创新变革并能够调动团队成员的积极性，赋权于他们，最终实现个人与集体共同进步的目标，那么，科特的变革模型对他们是非常有用的。

所谓适应性，指的是在保持身份和观念情况下的发展和对新环境条件的适应。在创新和转型的生态中，必须保证可持续性，数字文化必须扎根于机构中，这就要求做好能力建设，赢得信赖和信任。如果领导者想在数字化进程中推行一种质量文化，那么他们必须理解数字技能的复杂性（见DigCompEdu框架），同时赋权于员工和学生，使他们支持数字化并能以批判的态度看待数字化。

把数字化植根于机构的文化之中

数字化应该植根于机构之中，成为机构文化的一部分。要在一个快速发展的数字化世界培育一种质量文化，领导者必须有远见和愿意倾听意见。虽然仅有愿景和策略还不够，但它们却是不可或缺的，而且还要落实到观念和行动之中。因此，在日常活动和行动中，领导者应该率先垂范，成为其他人的榜样。

各级领导者必须能鼓励和赋权于员工，发现能在开放教育各方面工作中起带头作用的积极分子，为营造开放氛围铺路。由此可见，领导才能应该体现在培育鼓励创新、提升质量、开展数字学术研究和以开放的态度对待变革这样一种工作文化上。质量文化的培育非常重要，关乎每一个人的利益，领导者必须支持、鼓励和促成这种文化（Ossiannilsson， 2017a， 2017b， 2018）。这方面最大的挑战涉及观念和态度，不能解决观念和态度问题，变革就难以有系统性。人力资本是文化变革必不可少的基础，包括主人翁精神、包容性和参与。领导者的一个主要责任是推动一种文化，这种文化能给员工成长和承担责任的机会以及在整个机构中建立相互信任；这是一种充满激情和坚忍不拔的文化（Ossiannilsson， 2017a， 2017b， 2018）。从开放教育（Hegarty， 2015； Wiley， 2013）、情景式学习和自我导向学习（Hase & Kenyon， 2013）的角度看，重新思考质量文化意味着重新思考质量保证问题。有几个在国际上得到认可的开放在线教育质量模型均强调既要重视教与学过程，也要着眼政策、策略、课程计划、课程设计、课程传送、基础设施和师生支持服务等方面的问题（Ossiannilsson， et al.， 2015），不但要考虑教与学的效率、师生的满意度和投入程度，还要关注个人和社会的短期和长期影响。

学习技术人员和教学设计人员热衷于技术应用，在推动技术与教学融合方面经常孤军作战，换言之，这些都是他们自发的行为，往往没有得到高层领导者的支持、承认或理解。机构没有给这些人相应的时间、支持服务或资源，也没有建立相应的激励机制，承认他们的贡献。显而易见，这是领导层的问题。机构各级领导者都应该在促成、支持和加快机构变革上发挥战略性作用。

如果机构购置新技术，领导者就必须证明这是物有所值的投资。有学者（Sheninger， 2014）认为必须考虑教学回报（return on instruction），行政和教学管理者必须证明数字工具的效能，为此，领导者必须注意以下六个方面的问题：

1. 数字转型从教学法开始

任何教育改革总是要以教学法和教学实践为先。教学法上的考虑会影响技术的用途和改造，当然，技术也会影响教学法。正因如此，两者要一并考虑。我们希望达成什么目标？具体要体现哪一种教学法？这些是转型的起点也是终点。不考虑这些问题，单纯在教学中引入技术则很有可能以失败告终或效果甚微。

2. 弄清成效方面的根本问题

数字化本身不应该是目标，但是推动数字化必须有明确目的，即为了促成更有深度的智慧学习和提高教与学成效或行政管理成效抑或是两者兼有考虑。思考这些问题有助于我们明确达成目的的方向和方式以及是否达成目的。在转型变革的开始阶段，很多问题没有答案，这是很自然的事情。但是，随着改革的深入，我们会找到解决问题的方法，证明数字学习的有效性。在大多数情况下，一开始困惑我们的问题如同拉迪亚德·吉卜林（Rudyard Kipling）“大象的鼻子为什么那样长”这个故事中的问题一样，即关于“什么”“为什么”“何时”“如何”“何处”和“谁”的问题。

3. 通过研究发现适合创新性学习环境的技术

技术应用于在线学习环境的研究日益引起重视，研究成果对学习的影响也很明显。但是，教育机构并不总是重视技术改造问题。此外，这方面的一些研究规模小，因此人们对这些研究成果心存疑虑，另外，技术应用对学习的影响往往不是立竿见影的，而是需要假以时日才能见效。有鉴于此，应该加大这方面的研究，以提供有力证据证明技术对学习成效的影响——这其实也是一个质量问题。

4. 谨记数字工具必须实用

技术必须满足需求，适合开展真实学习。如果技术不实用，新创意难以付诸实践，新实践难以开展，一切必将成为空谈。技术应该有助于创设培养学生批判性思维和解决问题能力的学习任务，使他们能够学以致用。

5. 用证据和责任心证明教学回报

从目前情况看，学校还没有充分利用技术促进教学的潜能，解决数字鸿沟问题，使所有学生都掌握今天这个互联互通的世界所要求的技能（EC， 2013； OECD， 2015）。经济合作与发展组织（OECD， 2015）的报告指出，技术为什么必须与教育融合这个问题没有得到重视，也没有给教育工作者提供足够的优质专业发展学习机会。有学者认为（Sheninger， 2016）技术与教育的融合不能不考虑教学回报，应该更加强调教学设计、数字教学技巧和高标准的学习考核方法。长期以来，我们一直在培训教师和学生如何使用技术，但却不讲清楚为什么教与学需要技术。这是教育技术的最大问题。除此之外，我们还必须弄清楚如何给学生赋权以使他们成为自己学习的主人，拿出学习成果，证明对理论的理解，发表自己的意见，在在线空间做一个负责任的人，以及不脱离现实世界。不管是教师还是领导者，都应该在自己的教学和管理工作中善于利用技術创新实践方法。

6. 反思使用数字工具的结果

最重要的问题是学习的问题。但是，有学者（Sheninger & Murray， 2017）认为数字工具影响的不仅仅是学习成效，还有领导和管理成效，因此，数字领导必须能够适应变化中的时代不断变化的范式。他们认为以下各方面因素会影响到学校的数字转型（虽然他们讲的是基础教育，但我认为同样适合高等教育的情况）：

·领导才能和学校文化是基础；

·必须重新设计学习体验以促成个人学习；

·决策必须建立在证据的基础上并考虑教学回报；

·学习空间应该以学习者为中心；

·专业发展学习必须与实践相关、有趣、持续和满足个人需求；

·必须借助和利用技术促进学生学习；

·社区协作和参与精神必须融入学校文化当中；

·财政、政治和教学的可持续性能确保长期成功，因此要保证致力数字转型的学校不受任何影响，长期保持稳定。

在推动机构数字化的过程中领导者发挥关键作用，包括做好团队建设和能力建设。领导者还必须明白机构的成熟度，这是下一节的中心。

把握机构成熟度，明确数字化目标

数字化不但影响我们的工作方式，还影响我们教育学生的方式和学生的学习方式（Schwab， 2016）。在数字转型进程中领导者还必须考虑机构的数字或技术成熟度以及其宏观、中观和微观层面的发展方向（Ossiannilsson， et al.， 2015）。机构成熟度可能在某一个层面很高，但在另一个层面可能很低甚至没有成熟度可言。这些差异可能有好的一面，但是，某个层面的成熟度太低可能会影响整个机构的可持续性，尤其是在质量方面。因此，必须从全局出发确保机构的生态系统和可持续性。普特杜拉（Puentedura， 2006）的“替换、增强、修改和重新定义”（即SAMR）模型（见图5）可以用于说明机构的方向，而这正是领导者必须考虑的问题。这个模型首先确定机构应用技术和提高数字化水平的目标是转型还是提升。如果是为了提升，技术的应用、维护和创新属于“替换”（substitution，即S）（技术只是一种替代工具，没有对功能带来任何改变）和“增强”（argumentation，即A）（技术是一种替代工具，对功能有所改善）；如果是为了转型，则属于“修改”（modification，即M）（借助技术重新设计任务）和“重新定义”（redefinition，即R）（借助技术设计以前想象不到的新型任务）。利益相关各方和领导者可以用SAMR模型分析自己目前的情况，明确方向。因此，SAMR模型为机构、员工和其他利益相关者提供了一个路线图。

致力于改善无边界工作环境

数字通信技术使人们（包括教师和学生）大大提高了工作的灵活性。格利克森等（Gulliksen， et al.， 2015）认为由于数字或技术系统能够在一定程度上减轻我们的工作量，我们有竞争优势，能够满足学生的期望，对工作重新进行组织，然而，这些方面的影响和员工持续的专业能力建设所带来的好处经常被忽视，从而导致出现消极的工作环境、身心健康问题以及压力和倦怠带来的认知问题。必须指出，这些影响与大量使用数字工具但又缺乏技术支持、激励机制、基础设施、认可、问责制和管理以及不了解如何防止出现这些问题等有因果联系。再者，数字工具与教学的融合常常缺乏妥善计划。这种情况在教育领域司空见惯。比如上面提到，学习技术人员和教学设计人员在推动技术与教学融合方面经常孤军奋战，而且这些自发行为往往没有得到高层领导者的支持、承认或理解。如果领导者了解无边界工作环境所引起的问题，他们便能够尽最大努力降低它们的影响或防止这些问题的出现。

无边界机构能够摆脱人为障碍，比如等级体系、势力范围和地理限制。但是，在无边界工作环境中，工作量经常增加了。如同其他行业一样，学术界衡量工作的标准既有时间上的考虑也要看实际表现，而且经常是两种标准同时用上。如果在单位上班的时间减少了，人们可能会觉得应该在其他地方多干些活，但实际工作量却远超合理范围。罗森格伦（Rosengren， 2017）发现仅看用工合同条款是不够的，还应该考虑不同行业的工作标准、规范和文化，对学术界也不例外。在出现因特网之前，工作量往往是根据在单位上班的时间进行计算的，当时的规范是必须在特定时间段出现在单位工作场所。就教育领域而言，今天教师的工作量依然经常是以师生面对面接触的时间进行计算的，包括在教室上课或组织专题讨论等活动。但是，由于有了因特网，人们意识到工作和学习可以灵活进行，不必在学校的教室和正常工作时间进行。罗森格伦的研究显示很多人认为他们一直都在工作。教育的情况也是如此。这是因为今天学习内容可以随时获得，与同学和老师的联系既可以是实时的，也可以是非实时的，主要通过社交媒体进行。越来越多的人把工作带回家，他们说工作上的事情经常在正常工作时间以外通过手机和电子邮件联系到他们。新的常态是即使在下班时间也希望能随时找到他们。灵活性带来的问题是对工作的要求和期望经常模糊不清，因此，不清楚什么情况下自己的工作才能令人满意。即使自由职业者也经常无休止地工作。

领导才能影响职场的文化和规范，因此，在机构转型过程中必须考虑无边界工作环境的消极影响。要研究职场文化和规范，制订单位以外的工作规章制度，更重要的是如何使员工知晓并坚持执行规章制度，最终达成改善无边界工作环境条件的目的（Gulliksen， et al.， 2015； Rosengren， 2017）。因此，数字时代的领导者应该考虑以下问题：

·清楚布置工作和任务，从全局出发考虑工作安排；

·清楚表达工作期望并赋权于员工；

·清楚沟通并倾听反馈；

·合理分配工作量并提供相应的资源和工具；

·保证员工具备完成任务所需的技能。

职场文化和规范的变革始于人，而最大的挑战是人的观念和态度的转变（Ossiannilsson， 2017a， 2017b， 2018），因此每個人都要从我做起。

从我做起

在数字转型和系统变革过程中，愿景和策略非常重要。行动计划包含愿景和策略的教育机构，如果全体员工（包括教师和行政管理人员）都能理解机构的愿景和策略，那么成功的希望会更大。但是，众所周知，纸上谈兵不可能促成系统变革，只有愿景和策略在各个层面上被付诸实施才有可能带来系统变革（Belawati， personal communication， November 11， 2016）。长期以来，e-Learning主要是自下而上发展起来的，推动者是对学习者感兴趣、相信技术和数字化潜能的热心教师。教师的这种信念有时（但不经常）与管理层的愿景和策略一致并在基础设施上得到很好的支持。系统变革取决于人（包括领导者）的观念、态度、规范、文化和行为。有学者（Sheninger， 2017）指出，所谓领导才能，并不是告诉别人该干什么，而是身体力行让别人知道如何干。因此，以下三点尤为重要：

·检查目标落实情况。领导者必须密切关注整个过程，从愿景到战略性计划再到落实责任制，每一个环节都不能落下。但是，人们通常过分强调变革的愿景部分。明白为什么要变革固然重要，但目的、意图和决心都必须付诸实施。就技术与教育融合而言，最终必须能看到学生的学习效果得到提高。

·己所不欲勿施于人。每个人都需要变革，但没有人真的想变革。变革往往说起来容易做起来难。任何机构的变革都离不开绝大多数人的共同努力。推动变革的最有效方法是领导者从一开始身体力行，带头推动变革，成为员工的榜样。此外，领导者还必须能够建立互信，激发积极性，采取激励措施，这些都是变革所必不可少的领导才能。

·建立富有同理心的关系。赋权于人是变革的关键，而这意味着必须建立起新型人际关系。没有互信就没有感情；没有感情就不可能有真正的变革。强有力的人际关系是建立在同理心的基础上的。领导者要相信其他人能够为机构的事业做出贡献，这是富有同理心的领导才能的核心内容。

杜威（Dewey， 1933， p.78， cited in Beard & Wilson， 2013， p. 28）曾经说过：“我们不是从经验中学习……我们是在对经验的反思中学习。”这也许是培养领导才能的最好经验。杜威的观点在埃尔维森等（Alvesson， et al.， 2017）所提出的“反思型领导才能”（reflective leadership）中得到印证。因此，领导者不但要处理好手头的工作，而且要留出时间进行反思，这样才能不断提高领导才能。

結束语

领导者能够促成本机构的数字转型和文化变革。首先，他们必须培育和鼓励一种质量文化，而且这种文化应该对各方都有利无弊（Ossiannilsson， 2017a， 207b， 2018）。领导者可以通过鼓励和赋权于人为营造开放氛围铺路。各级领导者可以通过自上而下和自下而上的方法计划、鼓励和促成具有可持续性的开放教育计划和活动。数字转型最大的挑战是观念和态度的转变，这些转变是系统变革的根本保证。人力资本对于文化变革非常重要，包括主人翁精神、包容性、信任和参与。领导者还必须能够推动一种充满激情和坚忍不拔精神的文化。就开放教育、情景式学习和自我导向学习而言，对质量文化进行重新思考也意味着重新思考质量提升和保证问题。国际学术界的研究成果表明，在教育机构的数字转型过程中，领导者既要重点考虑教与学的问题，也要关注政策、策略、课程计划、课程设计、课程传送、基础设施和师生支持等方面的改革。质量关乎的是教与学的效率、师生的满意度和投入程度，以及短期和长期的影响。

此外，领导者也要考虑学生的学习条件和环境以及教师的工作条件和环境，采取必要措施最大限度防止出现无边界工作环境所带来的问题或尽可能降低它们的负面影响。

在高等教育的教学、服务、管理、质量以及对个人和全球社会的影响等方面，领导者能够也应该大有作为。数字时代呼唤具备相应领导才能的人挑起领导数字转型的重担，具体说，时代需要具备分析和评估纷繁复杂的数字工作环境的知识、能力和个性的人才领导这场转型。

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作者簡介：爱芭·奥西恩尼尔森（Ebba Ossiannilsson）博士，瑞典远程教育协会副主席，瑞典数字能力协会副主席，北塞浦路斯近东大学（Near East University， N Cyprus）客座教授，“欧罗巴（即欧洲）开放教育”（Open Education Europa）大使，国际远程开放教育理事会开放教育资源大使；主要研究兴趣：开放教育资源、慕课、技术赋能学习以及开放、在线、灵活和技术促进学习，擅长国家和国际层面的战略和政策研究，发表论著200多篇（部）。

译者简介：肖俊洪，汕头广播电视大学教授，Distance Education （Taylor & Francis）期刊副主编，System： An International Journal of Educational Technology and Applied Linguistics （Elsevier）期刊编委（515041）。

责任编辑 郝 丹 单 玲