企业标杆管理新视角

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一家位于美国新泽西州樱桃山的商业银行，在零售银行领域非常出名，常常开创其他银行所没有的品牌服务。市值从1996年的8亿美元，11年后跃升至85亿美元。

人们不禁好奇这家银行的成功秘诀。在采访中，这家银行的领导团队吐露了公司的战略管理思维，他们没有像其他银行那样对标花旗集团、美国银行等银行业的佼佼者，而是把目光投向了星巴克、塔吉特和百思买，将自己与银行业之外的公司进行比较、评估。“每一家伟大的公司都重塑了它所处的行业，”这家银行的创始人弗农·希尔认为，“我们不会照搬明显已经落后于时代的传统银行，我们要模仿伟大的零售商，这个新兴行业。”于是，这家银行实施了一个个前所未闻的创新举措，如每周营业70到80个小时，包括周六和周日——在此之前，美国没有一家银行打破休息日不上班的惯例。“这种改变其实再简单不过，”希尔认为，此前的无人打破是因为整个银行业的眼光只向内比、不向外看，“其他银行的主管问我的第一个问题总是：‘你如何确保周日人手充裕？我的回答是：‘沃尔玛一贯在周日也营业！”

这种令人耳目一新的态度反映出标杆竞争对手普遍存在的一个大问题：不能陷入对其他同行的标杆管理的束缚中，即“标杆管理陷阱”。它会造成，一方面，在相互学习和模仿中，竞争战略趋同，导致完全竞争、恶性竞争；另一方面，受限于技术等难以短期逾越的模仿障碍，单纯为赶超而推行标杆管理，甚至只模仿业绩、流程等易实施的标杆管理，忽视战略等涉及自身整体、长远发展的根本革新。

如果想要创造一种围绕创新的紧迫感，必须向比这一领域发展快得多的其他行业学习。一项调查研究结果也印证了这种观点，研究者发现那些堪称最具创意的企业的决策者们往往并不学习同行业里的“一流”，反而渴望向远离自己领域的公司学习，以此来改变现状，作出真正的改变，立新创标。他们认为，若你想拓展自己开创一个未来，那另一个领域中司空见惯的策略和实践对你来说就极有可能是革命性、颠覆式的创新。因此，他们常常思考：谁是我最不可能学习的对象？我如何将自己的视野扩展得比竞争对手要广？

接下来，另一个问题是如何将自己与核心业务不相似的域外对象进行比较。美国西北大学凯洛格管理学院的学者提出一种思路——从用户的角度出发，采用一种创新标杆定位的方法。首先，列出用戶体验的每个步骤，以市民到政务中心办事为例，从最初的咨询、材料准备、申请递交、需求确认、审批办理到事后评价的最终跟进。接下来，确定哪些因素影响了市民对每一步的价值感知。最后，找出那些在各个方面都表现出色的对象——不管他们属于哪个行业。通过将价值传递系统分解为详细的、以用户为中心的步骤，就可以帮助决策管理者识别你潜在对标的域外对象。