中小企业人力资源管理中存在的问题与对策研究

褚云鹤

摘要：中小企业人力资源管理的科学发展，对于促进企业目标和个人价值的实现具有重要的意义，新时期，我国企业人力资源管理方面还比较薄弱，存在一些亟待解决的问题，这些问题主要表现在：“灵活用工”的优势无法得到充分体现；个人与组织之间缺乏和谐统一；激励机制存在不足；薪酬和福利管理缺乏科学性等方面。要解决这些问题，中小企业就要以人才驱动企业的发展；促进个人与组织之间的和谐统一；用好精神与物质两个驱动力；以人文关怀助推企业的科学发展。

关键词：中小企业；人力资源管理；问题；对策

一、中小企业人力资源管理中存在的问题

（一）“灵活用工”的优势无法得到充分体现

如何判断企业适不适合进行灵活用工呢？“灵活用工”大规模的实现，是需要有四个条件的。这四个条件包括供需条件、法律条件、技术管理条件、保障措施条件。如果企业有任何一个条件缺失，企业和人力资源公司无法进行精准的匹配，“灵活用工”的优势就无法得到充分体现。首先是供需条件，如今企业用人成本越来越高，员工的招聘和培训都需要时间、金钱的投入，而如今的90后及95后对于枯燥重复的工作容忍度越来越低，一线城市的跳槽率逼近20%，然而，大多数企业和员工之间的“灵活用工”和“灵活就业”需求无法实现。其次是法律条件，灵活用工在我国是有相应法律支持的。一方面是《劳动法》及《劳动合同法》允许非全日制用工及劳务派遣，同时2016年财税47号文件里，“劳务派遣服务”被定位成人力资源公司给企业提供的各类灵活用工服务；另一方面，《合同法》及《民法》允许企业与自然人达成合作意向进行劳务合作。然而，人力资源公司给企业提供的各类灵活用工服务模式还有待科学化。再次是技术管理条件，灵活用工的管理，包括信息的发布、匹配、确认、考勤考核等等，是一个人力资源管理的技术，与传统的管理模式存在一些差异。灵活用工管理技术包含一个支付条件，即按时结算的条件。然而，人力资源管理的技术有待提高。最后是保障措施条件，指的是灵活就业人员工作过程中意外、事故的保障，还有零工的支付保障。然而，以上四个条件还不能真正的得以满足，“灵活用工”的优势无法完全体现出来。

（二）个人与组织之间缺乏和谐统一

从管理的角度来讲，企业最大的挑战就是个人与组织之间的和谐统一。过去一百年三个经典的理论贡献，解决了劳动的效率，解决了组织的效率，解决了人的效率，那就是分工、分权、分立，所以人们常常把组织管理说成责权利对等。然而，大多数企业的责、权、利不能对等，因而无法创造更高的工作效率。

（三）激励机制存在不足

激励机制是人力资源管理的重要手段，激励效果与否直接影响着企业工作效率的提高。然而，我国企业对激励机制的设计与运用缺少科学性，导致企业员工的工作积极性无法充分发挥。目前。我国企业的激励机制、运作机制与管理机制都比较刻板，所以“市场敏感性”被大大削弱了。在当今竞争日益激烈的全球化市场，人才始终是企业成功最宝贵的资源，企业缺乏激励机制就无法留住员工，特别是无法留住企业优秀员工的心，這是现代企业面临的一个重大问题。

根据著名的心理学家马斯烙的人类需求理论，作为个体的员工，在物质需要得到一定程度的满足以后，更需要不断提高自己的工作能力和综合素质，在工作中不断进步并获得足够的成就感。然而，我国的一些企业不能创新激励机制，让员工在企业工作期间，不能真正实现自身价值的不断提高，不能获得更多的成就感。

（四）薪酬和福利管理缺乏科学性

薪酬和福利是企业员工生活开支的主要来源，是企业发展的重要支撑，薪酬和福利管理一直是人力资源管理中的重要问题之一。但是，在具体的管理实践中却出现一些问题，严重危害着企业员工的利益。另外，我国大部分企业员工的自我保护意识较弱，他们认为只要解决了温饱就没有问题了，却对于法律规定范围内的基本福利保障置若罔闻。

二、中小企业人力资源管理的对策

（一）以人才驱动企业的发展

很多企业从流程、制度与很多方法上内部是矛盾的，效率是低的，氛围是不温暖的，员工积极性是比较差的。解决这些问题需要两个要素：第一是领导力，这是不能回避的。企业很多的绩效，企业的能量，取决于各个层次的领导，领导人的行为，领导人的能量，领导人的智慧。另外把隐性知识显性化的管理体系，可以借这个管理体系主要的策划者或者引领者，最合适的是人力资源，人力资源的领导要站在企业战略组织的高层，来整体构建这个管理体系。战略决定组织，战略决定人才，人力资源工作者要对事情理解，战略转化为战略动作，战略举措，战略所要完成的责任，战略任务，对这个事的逻辑要理解。人力资源的朋友要了解。我们看到很多人对这个事情不理解，理解事之后，相应的要理解事情对人的要求。第二要理解人，把适合的人组成团队，叫知人善任，这是最难的问题。我们在实践中去体会人，这个人是什么样子，我给他什么样的定位，最后我要总结一下我自己对他的判断对还是不对。如果经常对人的认识形成一种循环的话，你的水平会提升。第三是知人。这个间接经验，比如像文学，有些文学的原型，这些原型就是一些典型性格，对文学理解比较认识，对人的认识比较丰富。理解事，理解人。第四是理解文化。一个企业所有的制度都取决于文化类型的选择。所有的人力资源激励、考核，核心是激励人。激励的前提是评价，对文化类型要理解。要强调工匠精神，强调长期合作，有家文化。工匠型的精神更强调有点像乡村共同体的这种文化类型。有些高度竞争的企业，它的文化类型是高度契约的，我给你多少钱你就来干，我的薪酬比较高，流动也是比较多的。这个时候家的东西也不是说一点都没有，谈的比较少一点。所以，只有你理解了事，理解了人，理解了文化类型，人力资源的工作才能真正贴近业务，贴近价值创造的过程。

（二）促进人与组织之间的和谐统一

新时期企业遇到更大的挑战，不再是组织内部逻辑，而是要到组织外部来看，工作效率从何而来？这是由互联网新技术的开发与运用带来的，由全球化经济的快速发展带来的，由我们看到的产业的重新定义带来的。面对互联网的日新月异，企业如何探索以人为本的管理模式？比如海尔集团自2005年以来所做的所有努力完全是在探索、创新和落地。“人单合一”模式已经被实践所证明。人单合一管理模式颠覆了传统模式。推动了企业员工拥有团队意识与团队精神。而团队意识与团队精神有助于各方能够以团队合作意识，共同创造价值。

（三）以人文关怀助推企业的科学发展

企业是人，文化是魂，因此，企业要注重文化的打造。只有做好企业文化与人文关怀，才能助推企业的创新发展，只有把解放、激活、创造力和主动性交给企业员工，让人充分解放，才能事半功倍地完成工作任务。

企业员工必须得要快乐，不能感到痛苦；生命权和财产权遇到问题的时候，遇到矛盾的时候，永远牺牲财产权，保生命；额外给每个职工购买商业保险，除了五险一金以外，额外买商业保险；不提倡带病坚持工作，如果带病坚持工作，不但不受到表扬，还要受到批评；鼓励创新，但是你至少在一线工作三年才能提出创新点；给职工讲道理这些方面，激励机制，尽量少批评、少罚款、少降薪，少辞退，更多的是教育。

（四）用好精神与物质两个驱动力

人力资源管理要用好精神与物质两个驱动力，精神激励要导向持续奋斗，物质激励要基于价值创造。

在精神激励方面，强调坚持核心价值观，将公司的愿景使命与员工个人工作动机紧密相结合，这就是集体主义下面的个人主义。品德与责任结果是干部选拔的两个基座，在此基座之上的员工们要比生长质量与速度。要构建信任、协作、奋斗的组织氛围，逐步实施以信任为基础的管理，持续激发组织与员工积极创造的精神动力。每个员工都有自己的价值观、使命感，基层员工也会有使命感，但是不用承载太多；高层领导主要做政策、规则，使命感要强，不同层次不能用同一标准。不排斥有少数二等兵使命感很强，每个人承载的动机也允许不一样，至少权重不一样。我们假设有少量一群人是胸怀大志，但是不能号召所有二等兵都要转为统帅。大多数人是干一行、爱一行、专一行，公司的核心价值观是统一的，但是在传播时可以分类、分区域采用不同的要求标准。对优秀人才、超优人才倾斜是给予机会上战场，不是立即提升职级。做出成绩后才能把职级升上来。我们要以规则为中心，而不是人治。责任结果的理解，不一定是要抱个金娃娃，抱个泥娃娃也可以。

从物质激励方面，我们还是强调物质回报的理念是多劳多得。在物质回报的分配上，多劳多得是理念，分享机制是手段。对内部可以有一次分配和二次分配，获取分享制要向外延伸，延伸到整个价值链里面去。这样让所有的内外部的优秀人才参与到价值创造和价值分配的过程中，从而实现价值创造的合理化。要进一步改革长期激励机制和短期激励机制，长期激励机制导向持续奋斗，短期激励机制导向多产粮食。

没有饱和线了，大家可以不断冲锋，这才是长期激励机制。长期激励的分配要重点瞄准中基层员工中持续优秀的、有使命感的那一部分人，这些人是未来主官、高级专家、高级职员的基础。我们要鼓励这一部分人，而不是撒胡椒面。要针对基层、中层、高层，市场、研发、职能，作战与支撑等不同人群的贡献性质和激励诉求，来差异化薪酬结构中长期与短期的构成比重，薪酬的结构管理不能一个模子、执行不能一刀切。要大胆探索出支持“即插即用”“众筹快闪”式用工模式的薪酬激励模式。在分配中，战略性的问题公司做戰略性的安排，非战略性的东西成长必须以贡献为中心，有些业务你说得天花乱坠的好，不产生利润就没有利益分享，这样评价机制慢慢就会有一个科学的方法。对于企业业务边界内，成熟业务的获取分享制要优化，逐步引入追加奖励、战略奖励等措施，不仅让“多打粮食”的工作得到当期回报，也要让“增加土地肥力”的努力获得合理收益。追加奖励也是一种激励。另一方面，多打粮食不能以“透支恶化”土地肥力为代价，对于透支恶化土地肥力的急功近利行为，让大家都知道，要建立科学的发展观更重要的是建立科学的历史观。