对比社会零售企业物流体系

文／孙 利 董 刘

随着电商的出现，传统零售企业对物流体系提出更高要求，那就是支持多渠道的能力，以帮助企业扩展销售渠道。

传统零售业经过多年的发展，经历了从分散经营到连锁，从推崇大卖场的单业态到发展便利店、精品店的多业态。物流配送作为门店销售的后勤保障部门，也经历了从支持到增效再到增收的几个阶段。

上世纪90年代，超市连锁刚刚开始发展，当时的物流处于低端水平，仅相当于简单的集散中心。2000年以后，随着销售的高速增长和竞争的加剧，要求物流体系在支持的同时，能够配合采购降低综合成本。2010年以后，随着电商的出现，传统零售市场受到挤压，传统零售企业对物流体系提出了更高的要求，那就是支持多渠道的能力，能够帮助企业扩展销售渠道。中石化易捷物流体系现在还处于第一阶段。

便利店：从7-11到美宜佳

台湾7-11便利店是台湾统一流通次集团（统一超商）的子公司，1979年取得美国南方公司(Southland)7-11品牌的经营授权，1980年第一家7-11门市开业，目前以5000家以上在营门店的数量占据市场主导地位。24小时营业是“您方便的好邻居”服务理念及完善的制度管理根植于台湾社会。统一超商公司共有台湾7-11、零售、流通服务、餐饮、中国事业、支援服务、物流等7个事业群48家公司。

统一超商在营业之初，采用供应商直送到店。随着门店数量的增加，供应商的送货能力已经无法支撑，统一超商开始成立物流部门，建立配送中心为门店统一配送。1990年将物流部门独立为专业物流公司，成立了捷盟行销股份有限公司，总投资1.6亿新台币，其中统一集团占51%，统一超商占14%，日本三菱商事占25%，菱食占10%。1999年又将低温物流事业部独立,成立了统柏行销股份有限公司，为统一超商便利店提供低温物流服务，同时成立了大智通出版品物流中心。目前统一超商拥有四大物流系统，即常温物流、低温物流、鲜食物流、出版品物流。它们紧密环扣，展现最具竞争力的配送体系，为7-11便利店提供高效的物流配送服务（对便利店实现常温一周六配，冷藏一日多配，冷冻一周三到六配，鲜食每日两配，报纸杂志每周七配 ）。

捷盟行销配送中心分布情况：常温物流有14个配送中心。冷冻鲜食有9座低温物流中心、8座鲜食物流中心、1座三温层物流中心。文化类配送中心2座。

东莞美宜佳便利店有限公司创立于1997年6月，是东莞市糖酒集团旗下为社区居民打造便利生活的专业连锁企业， 2014年销售收入80亿元。美宜佳拥有以特许加盟为主的便利店6000间，分布在东莞、深圳、广州、中山、惠州等18个城市，2014年进驻福建省厦门、泉州、漳州、福州。目前其已成为国内以特许加盟模式为主的规模较大的便利店系统。

美宜佳物流配送由东莞市时捷物流有限公司负责，和美宜佳超市是兄弟公司，都是东莞市糖酒集团有限公司的控股企业。时捷物流2013年开始规划并启动建设的茶山物流中心，位于广东省东莞市东18公里的茶山镇，占地面积65,894平方米，仓库面积为76,800平方米。仓库采用全自动化立体仓储和自动化分拣系统，分拣能力每小时17,000箱和6,000周转箱。在支持美宜佳便利店未来12,000家门店的配送业务同时，对外开展零售批发业务。

大型超市：物美集团

北京物美商业集团有限公司是国内最早以连锁方式经营超市的现代商业流通企业集团公司。1994年创建北京第一家规范的综合超市以来,物美商业集团秉承发展民族零售产业,提升大众生活品质的经营理念,已发展为多种业态经营的连锁商业集团，在北京市连锁超市企业中排名第一,在全国连锁商业企业中名列前茅。

随着店铺的不断扩张,物美的物流配送也在逐渐发展，经历了供应商配送、自建物流体系、外包、整合的几个阶段。

供应商配送模式阶段：这种模式在开店初期使用，为物美门店解决了货到店的问题。但随着门店数量和商品种类的增长，物美碰到了以下三个问题：一是供应商的配送能力逐渐赶不上门店发展的需求，缺货情况经常发生；二是门店必须准备大量收货人员去应付逐渐的供应商数量；三是随着零售竞争的加剧，物美需要更多的毛利空间。这就迫使物美走向自营配送中心的道路。

▲相对一些社会零售企业，易捷非油仓储面积小，还存在库点少，自动化水平低，配送频次低短板。 供图/董 刘

自营型配送模式阶段：北京物美商业集团2001年开始,为了提高连锁经营的运作效率,先后建立了大红门配送中心、百子湾配送中心、天津杨台配送中心和西红门果蔬配送中心。北京物美通过这几个配送中心完成了对大卖场、综超、便利店的统一采购、统一配送和统一结算,实现了北京物美由小到大、由弱到强的发展历程。但在21世纪初，专业的零售物流人才比较缺乏，北京物美自营的几个配送中心，由于管理上的问题，没有达到降本增效的目的，北京物美决策层开始尝试与第三方物流合作。

第三方物流配送模式阶段：2002年北京物美与香港和黄天百公司签订了一份为期7年外包物流合同,将旗下200多家连锁店的配送业务外包给和黄天百公司。在费用结算上，物美除了支付和黄管理团队的薪水外，其他一切费用约定实报实销。北京物美这么做的目的,期望一方面能利用和黄的专业管理能力降低成本,另一方面可以减少在运输、仓库等物流设施上的投入,从而把有限的资源用于发展核心业务,增强企业的核心竞争优势。但在实际运作中暴露出第三方物流配送模式的明显不足之处：连锁超市不能直接控制物流配送,需要不断地向第三方配送企业及时传递企业的需求信息,同时需要第三方物流供应商融合到连锁超市中来。因此，北京物美和和黄天百合作的第一年,双方更多的是在争执、摩擦中合作的。最终双方合作以失败而告终。

供图/视觉中国

重回自营阶段：为了真正达到降本增效的目的，降低公司整体库存，北京物美开始筹划合并分散的几个配送中心。新的配送中心在建设上采用合资的形式以降低现金流的投入。整个配送中心分常温和低温两个库区，满足门店对多品类的需求。大卖场和便利店公用一个库存，有效降低了整体库存水平。新配送中心2009年12月投入使用。目前，物美北京300多家便利店商品的90%，100多家大卖场商品的50%，由这个配送中心进行配送。整体物流成本费率在2.3%左右。

电商企业：京东商城

京东（JD.com）是中国最大的自营式电商企业。2014年京东销售额高达2602亿元，2015年第一季度在中国自营式B2C电商市场的占有率为56.3%。目前，京东集团旗下设有京东商城、京东金融、拍拍网、京东智能、O2O及海部。

京东物流体系分三级架构，包括6个一级物流中心和25个二级物流运营中心，以及更多城市的三级物流中心(包括城市配送站)。到2014年，京东在34个城市拥有82个仓库，总建筑面积为130万平方米，在476个城市设置1485个配送站以及212个自提点。京东在40个城市实现“下单当日投递”，在248个城市实现“下单次日投递”。由于京东仓储运营体系完全自建，核心城市配送队伍自建，使得其物流费用率较低，仅为5.8%。京东的物流体系走的是自建物流和第三方物流结合的方式，在京东优势区域，采用的自建物流体系，在偏远地区或非优势品类采用的是第三方物流。京东的自建物流源于创始人刘强东的强势。2007年，刘强东不顾投资人和高管的反对，决意自建物流，当时考虑自建物流的直接原因是第三方物流的仓库倒塌，严重影响了京东商城的销售。但到了今天，京东的自建物流体系已经成了京东的一块最优质资源。

易捷物流体系存在的问题

社会零售企业视物流体系建设为竞争的核心要素。社会零售企业都将视为企业发展的核心。从零售巨头“沃尔玛”，到便利店行业的领航者“7-11”，从互联网零售标杆“京东商城”，到后来竞争者苏宁易购，从便利店新起之秀美宜佳到北京当地传统便利店企业好邻居，大多以自建自营的方式将物流牢牢把控在自己的手中，有许多零售企业采取“兵马未动粮草先行”的思路，在考察市场的前提下，先期规划建设配送中心，再网点布局店面。

以社会零售企业的发展经验来看，物流是非油品运营管理的核心要素。相比较而言，中石化易捷物流体系存在主要有以下三个方面。

非油品的仓库点位少，配送半径长，运输费率高。以36个仓库支持全国2.4万家便利店的销售，使得易捷的配送半径较长，平均在300公里以上，最远的达到700公里。远远超出了150公里的经济配送半径，因此造成运输费率较高，平均在4.1%左右，远高于社会平均3%的水平。

非油品的仓储面积不足。36个仓库总面积20万平米，平均每个仓库5500平方米左右。面积不足，不仅严重影响特色商品和重点商品的进仓存储，还造成其他商品无法进仓，只能采取越库模式。便利店行业的存储配送占比一般在90%以上。

非油品的自动化水平低，配送频次低。自动化水平体现在物流设备的配置上，按照十种常见物流设备如手动叉车、重型货架、流利货架、手持RF、电动托盘车、电动堆高机车、电动高位叉车、平衡重车、输送分拣设备、电子标签等在仓库中的配置情况，系统平均只配置了其中的四种。除山东、上海、江西、北京等几个仓库外，其他仓库基本属于平面手工仓。缺少物流设备的手工作业模式，导致仓库作业效率较低，不能满足门店的正常销售需求。2.4万个门店中百万元门店有约5000个，但只有721个门店是一周多配，比例不足15%。而社会便利店基本是日配或一周三配。

易捷与零售企业物流对标

下表选取便利店行业的台湾7-11和东莞美宜佳进行对标，选取新零售的京东进行对标。其服务的社会小型便利店分布在全国范围内和易捷比较接近。

维度易捷台湾7-1 1东莞美宜佳京东网络架构全国区域区域全国单级单级单级多级仓库数量3 61 55区域仓：7运营中心：2 0 9仓库面积（万m 2）2 01 31 54 3 0配送半径（k m）3 0 05 01 5 08 0配送频次一周一配 一周六配一周三配一周七配物流费率3.7%-6%3.5 0%5%-

通过对标发现，易捷物流体系在物流费率和配送频率上与社会连锁企业存在较大差距。

首先是物流费率。易捷的物流费率各地差异较大，区间在3.7%-6%之间，总体上远高于行业平均4.2%的水平。与标杆企业相差更大。按配送金额100亿元计算，每降低0.1个百分点，节省费用为1000万元。如果按年配送金额400亿元计算，将为企业增加高达4000万元的利润。物流费率的降低，一方面需要增加通过配送中心的商品金额，即增加配送占比，另一方面要降低物流成本，而物流成本主要体现在仓库租金（建筑摊销）、人工成本等方面。

其次是配送频率。易捷普遍是每周配送一次，而社会企业是每天配送一次。每周一次的配送，首先意味着门店必须比社会便利店多备至少六天的库存。2.5万个门店，每个门店多备6000元的库存，全系统就是1.5亿元的现金流占压。另外，还有订货预测不准带来的销售损失。虽然没有准确数据来计算因缺货导致的销售损失，但以易捷现在的管理水平，预测未来7天的销售情况肯定没有预测第二天的销售情况来的准确。

非油品业务经过近几年的快速发展，通过门店扩张和团购销售深挖营业额和利润的时期已近饱和。拓展新业务和对供应链的优化，将是非油品业务实现营业额和利润双增长的必由之路。未来的市场竞争，只有供应链的竞争，没有企业与企业的竞争。

非油品的物流建设要以我为主、合作发展。纵观物美、7-11等零售企业物流体系建设发展，大多经历了供应商直送、自营、合作经营的历程，但最终都因为要围绕满足门店需求为导向，将物流的主导权牢牢把控。各销售企业简单的外包和租赁因合作关系不紧密导致信息传递失真、坐地涨价等问题频发。从社会零售企业发展物流体系的经验和各销售企业在发展非油品物流体系中的教训，让公司深刻认识到物流短板是做大做强非油品的主要瓶颈，完全依靠第三方物流企业解决不了易捷的物流瓶颈，要以我为主的做好物流体系的基础建设工作。