一个『流通商』的『服务生』之路

□ 《中国农资》记者 白琦瑛 通讯员 孙亚宁 邓超楠

内蒙古农牧业生产资料股份有限公司创新服务方式实现改革发展

近年来，中国化肥市场遭遇了前所未有的挑战，市场需求疲软、价格持续低迷、国家政策调整、终端消费习惯变化、行业效益大幅下滑，不少生产企业被迫停产。面对经济下行压力和行业阵痛，供销合作社系统农资公司经营也是步履维艰。

“化肥行业产能严重过剩、农资市场复杂多变、经营环境异常恶劣等因素影响着农资企业的发展。针对这种情况，农资企业必须创新业务、创新管理，推进企业转型升级，实现降本增效。”内蒙古农牧业生产资料有限公司董事长刘连喜表示，农资企业未来的发展不能仅局限于农资销售，应更侧重于服务。

农化人员深入田间解决实际问题，提供技术指导。

公司的植保无人机正在作业。

战略转型 做农化服务生力军

企业经营“难”在业务利润低。如何在有效应对行业诸多问题的同时提升利润，成为内蒙古农资公司新一轮改革的重点。

服务创造价值。内蒙古农资公司在积极开展自营直销、全面下沉终端服务的基础上，以“服务第一”为目标，以土地托管为平台，创新农化服务方式，打造为农服务中心，构建起分工明确、服务灵活的农业服务网络。

为了将服务送到田间地头，减少中间环节，公司改变传统批发经营模式，全面下沉终端进行自营直销。“我们确立了‘三级服务、一级销售’的营销理念，在旗县运营中心和乡镇旗舰店分别开展土地流转、农化服务和一级、二级配送，在村屯服务社除提供土地流转、农化服务外，还增加了农资新零售，将农资网络全部向村屯推进，构建起现代农资终端网络。”刘连喜介绍，截至2017年底，公司新拓展村屯农超、种植大户、家庭农场、专业合作社等为主体的网络终端1万家，直面农户减少了中间商赚差价，既能让利于农户，也使公司利润得到了显著提升。此外，公司在五原县试点了B2B连锁型一站式城乡在线批发商城“易供销”商业模式，形成了一套完整的在线交易管理服务系统。在此基础上，公司全面对接中华全国供销合作总社供销e家等电商平台，以农资、汇特县域的实体网络为依托，运用互联网思维和手段完成村（屯）网点终端的建设，全面配合线下农资商品的自营直销。2017年，电商平台线上交易额达1500万元。

现代农资终端网络初具规模，为公司开展多项服务奠定了基础。依托网络优势，公司整合已有的农资、农机、农膜、农药等资源，积极适应现代农业需求，拓宽服务范畴，在蒙东、蒙中、蒙西打造48个县级为农服务中心基础上，进一步优化为农服务功能，整合创建了集土地流转与托管中心、农业社会化服务中心、农村电商运营中心、农资商品供应中心、仓储物流配送中心、农产品购销服务中心、农产品精深加工中心、金融信息服务中心等为一体的县级标准化为农服务中心10个。目前，依托为农服务中心平台，公司积极与当地农户、专业合作社等农业生产主体联合合作，开展了大量全托管与半托管业务，解决了农户种植环节上的技术、资金、劳动力等问题。2017年，农资公司与种植大户、家庭农场等农业主体试点签约托管土地面积达10万亩，达成托管合作意向的土地面积达30万亩。

2017年是公司深化改革的关键之年，也是战略转型升级的开局之年。为更好地直面新型农业经营主体的新诉求，突出农业社会服务在公司整体经营中的重要地位，公司专门成立了农化服务部，组建了专业团队，并特聘专家教授5人，组成了讲师队伍，深入田间开展农技、咨询服务。公司还组建了由11台无人机和5台农化专用车构成的无人机植保队。2017年，公司无人机飞防在内蒙古自治区内及山东、新疆等地作业面积达7万亩。刘连喜介绍，为了进一步完善农化服务，公司还与内蒙古邮储银行、包商银行及信用社合作，为农户和经销商开展小额农资信用贷款业务，设法解决客户资金短缺和历年形成的赊销顽疾。截至目前，共发放农资信用贷款5000余万元，惠及农户800余户。

近年来，土壤质量退化、耕地质量下降已威胁到农产品质量安全和生态环境安全，保护土壤和农业可持续发展成为大势所趋。综合改革以来，内蒙古农资公司加快特肥、有机肥、生物肥、液态肥、微肥等新型肥料的引进和推广，挪威雅苒、以色列化工、大北农、美国富美实、日本SDS等全球领先的特肥企业签约了长期战略协议，通过试验田示范，效果显而易见，逐步被农民消费者接受。

目前，公司可开展测土配方施肥、田间统防统治、试验示范、技术推广、庄稼医院、代耕代收、机撒农药等农化服务，可为农业生产全过程提供特色服务、定制服务、套餐服务、精准服务。围绕农化服务，不仅提高了公司盈利水平，还实现了农业生产和企业盈利协调发展、互利双赢的目标，全面提升了公司的综合竞争力。

规范管理制度 让专业人做专业事

“工欲善其事，必先利其器。”新的商业模式下，企业转型升级必然要革新管理制度。为了实现新的战略目标，内蒙古农资公司对组织架构进行了改革。通过组建业务决策委员会，将原有部门整合为化肥事业部、农化服务部、西部事业部、电子商务部等10个事业部，打造48个县域运营中心、1万余家村屯级农超、种植大户、专业合作社等网络终端，将原盟市、旗县、乡镇三级经销商和加盟店转型搞仓储、物流、配送和农化服务，实行大区制、大部制的扁平化管理。

“扁平化管理减少了管理层级，使政策、信息传递速度加快，工作效率大大提高。同时，部门岗位职责更加明确，工作中横向沟通更加便利，员工积极性被充分调动。”刘连喜介绍，通过对组织架构的改革，专业岗位对专业人才的需求更加迫切。创新用人制度，构建年轻化团队，“让专业的人干专业的事”成为内蒙古农资公司改革的一大亮点。

据了解，在内蒙古农资公司内部，“80后”成为公司中坚力量，其中许多人已站在中层领导岗位；“90后”也逐渐成长为公司骨干，在具体业务上能够独当一面。人员结构的年轻化为内蒙古农资引进发展新思维、打造发展新平台、应用发展新技术奠定了坚实的基础。

如何能做到专业的人干专业的事？“根据新的战略目标和业务发展，通过全员竞聘竞岗和社会化招聘的方式做到适才适位。”刘连喜表示，根据公司业务需求和新的《人事管理办法》，公司举行了社会化公开招聘，引进专业优秀人才20人，其中，研究生达到三分之一，有效缓解了公司近几年集中内退所带来的人员断层危机。目前，公司总部员工岗位专业匹配度与改革前相比，由5%提升到了62%，专业人才得以适配为企业发展增添了动力。

为了促进企业转型升级，公司制定了专门的培训规划。2017年，公司创办“农资大学堂”培训机构，在员工中海选专业优秀内训师20余名，外聘专家教授5人，建立了完整的内部培训体系。一年来，共组织业务专题培训、新制度讲解、新员工入职培训等20余次，“走出去”学习先进省区经验5次。通过以学习培训促进业务发展，有效拓展了员工的职业宽度和广度，进一步提高了员工为农服务的能力。

人才要引得进来，也要留得长久。为此，内蒙古农资公司制定了《人事管理办法》和《员工考核与激励办法》，在工资改革中实行年薪制，将月薪的50%作为绩效进行考核，考核结果除了与绩效挂钩外，还与员工的职务升迁和评先评优挂钩，真正做到“能者上、平者让、庸者下”，激励员工在工作中不断成长。

接下来，公司将进一步优化整合县级为农服务中心功能，为农业生产全过程提供特色服务、定制服务、套餐服务、精准服务。公司还将打造供销合作社的无人机4S店，在开展飞防植保等业务同时，开展包括无人机销售、零配件、维修和售后等服务。