精细化管理在酒店存货管理中的应用

侯燕斌

【摘 要】随着社会经济的发展，近几年酒店业正处于转型期，变革管理方式，提升企业盈利能力刻不容缓。本文从存货管理角度，对酒店存货管理中存在的人员业财意识不够，管理效率不高，采购计划不严谨等问题，通过运用精细化管理方法进行变革，达到提高工作效率，提升盈利空间，加速资产周转的目标。

【关键词】酒店；存货管理；精细化管理；应用

存货作为酒店的一项流动资产，是为企业带来经济效益的一项重要资源，其管理水平的高低直接关系着酒店资产的运营效率和资金占用水平。加强存货管理是提升财务管理水平的一项重要工作。

一、酒店精细化管理的必要性

近年来，我国先后颁布“八项规定”、“六条禁令”等限制“三公”消费政策，酒店业遭遇严重打击，发展持续低迷，产业进入调整期。如何在调整期保持竞争优势，转变经营观念，变革管理方式，提高企业盈利能力刻不容缓。而精细化管理是与传统管理模式相比，其能解决企业在转型发展中遇到的问题。精细化管理不同于绩效管理、目标管理，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。其要点是以识别管理中的浪费并持续减少浪费为核心思想，通过精确的定义特定产品的价值、识别出每种产品的价值流、使价值不间断的流动、从客户需求方面拉动价值等一系列的原则和方法，来实现系统的持续提升管理效率并达到提高盈利能力的目标。存货作为酒店一项重要的资產，通过对其运用精细化管理理念，把其从“管控型”模式向“价值创造型”模式转变，希望提升酒店的存库管理效率，降低存货占用资金，以提升资产的运营效率和酒店盈利能力。

二、酒店存货管理存在的问题

1.仓管人员缺乏业财融合意识

存货验收是存货管理的首要环节，验收把关不严，导致生产出来的成品不符合宾客要求，造成酒店服务质量下降，损害酒店声誉，导致酒店竞争力下降。当供应商将物品送到酒店时，验收人员如果对请购部门的使用意图不明白，物品的用途不了解，对货物所需要达到的品质也就无法把控，至使购进的货物不能充分满足业务部门的需求，造成库存长期滞压品或影响对客服务品质。例如酒店餐饮类原材料的采购，同一原料由于厨师所做菜品不同，需要使用该原材料不同的部位。而厨师在下计划采购单时，通常都会依据厨师的专业用语下单，如果验货人员对厨房的菜品不熟悉，原材料的特性不了解，在收货时就可能造成收入的原材料不符合厨房要求，进而影响原材料的出净率、菜品的口感、造型，造成物耗成本增加，宾客满意度降低。

2.库存地点的选择缺乏科学性

搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪费。如果酒店在建筑设计时没有专门考虑存货仓库与经营运作的互动性，只是单纯的认为有地方存放即可，则可能出现仓库位置与营业场所相隔较远，存货多次搬运的局面，甚至部分酒店还把仓库设置在了地下层。为此供应商大批量的送货，以及业务部门大批量的领货时，都必须将大车换成小车，大包装换小包装后再进行多次搬运以后才能到达实际使用场所。例如P酒店把仓库设置在了地下二层，由于地下仓库的运输通道限高2.5米，对大批量采购的物品，通常供应商都选择采用大货车从厂家运输到酒店地面停车场卸货，再将物品从大货车上搬运到小三轮货运车上，运送到总仓存放。业务部门实际领用时，先由司机将物品从总仓搬运到业务部门，按物品的具体用途，业务部门再用推车将物品搬运到各班组物品柜，最后服务员实际耗用时再从物品柜搬运到服务操作台上。在整个流程中，一件物品被拿起和放下的次数多达到8次（大货车→小货车→总仓货架→运货车→业务部门→推车→物品柜→服务台），存在着极大的重复搬运浪费现象。

3.等级式管理流程缺乏效率性

近年来，劳务力市场价格持续上升，人力成本控制已成为酒店运营成本控制的重点关注对象。但在P酒店中对于单位价值小，品种和规格较多的物品，在机构设置中除了财务部总仓对该类存货进行出入库的总账管理以外，还在业务部门设置了二级仓管理。每周业务部门根据本周的运营情况将需要领用的物品，先从财务总仓中领出，存放在本部门的二级仓，再依据各种物品的具体耗用情况，分班组按品种将缺货的物品补充到物品柜，由班组主管负责保管，最后服务员每日根据当天实际操作需要，将各种物品补充到服务操作台上。在整个存库管理流程中，最少涉及到5个人力成本（总仓仓管员、货物搬运司机、二级仓仓管员、班组主管、服务员），存在管理流程冗长，人力成本浪费，工作效率低下的现象。

4.存货采购计划缺乏效益性

高星级酒店通常会依据自身的经营项目批量订制印有酒店LOGO标识的客用物品，以提升自己的服务档次。而在客用物品的制作过程中，供货商通常都是按照固定的模版设计费用外加制作过程耗用原料组成的成本加利润来报价，往往订货批量越小则分摊的单价越高。为此采购部门经常会提示使用部门加大订货量以降低单位成本和减少采购次数，以显示其经济可行。但是在如今这个经济飞速发展的时代，企业的经营模式、经营项目往往也都随行入市般的多变，一旦由于经营模式的调整或其他因素导致某些物品已经无法满足酒店经营的需求或者不符合对客服务的标准，比如经营项目调整后原有的客用印刷品上的经营项目与实际不符、某种餐具由于数量严重不足且已经停产无法增购导致满足不了正常经营的需求等等；？则没用完的大批量常备客用物品，最后由于不适合经营需要，价值减低，长期存放形成呆滞品，造成资产周转率下降，盈利空间压缩的现状。

三、精细化管理在酒店存货管理中的应用

1.打破业务边界，增强员工能力

在传统管理模式下，仓管员只要能正确记录、存放、管理库存物品即可。精细化管理原则下，每一个岗位的员工必须是能够为企业创造价值的人员。当我们把这一原则带入到各运营团队中去，仓管员因其负责酒店各项业务初始材料的入库及管理工作，按价值创造的流程，其本人就已经是运营团队中的一员。为此，其自身除了必须会记账、算账、管账，还必须熟悉酒店各项经营业务，能够根据对口的经营项目判断购入的库存材料是否与产品项目相匹配，为产品品质把好第一道关。为了充分实现精细化管理模式下仓管员的职能，仓管员就必须打破传统的岗位边界，加强对酒店各产品项目综合知识的熟悉程度，以有效履行其职责，从而提升工作效率，为各运营团队创造价值。

2.调整仓储模式，提高工作效率

按照精细化管理原则，物质存放应当安排在适合为宾客服务的地点。针对P酒店现有的物品耗用特点，采取将客用物品就近存储，减少搬运成本的方法予以精细化管控。例如：取消对客用品的总仓管理模式，变为由使用部门按小批量订货的自行管理。即业务部门依据每旬的宾客预订量、每个宾客对客用物品的消耗率进行预测后，向供应商发出订货单，每次到货后由供应商把物品直接运送到业务部门物品柜进行存储和耗用，月末财务部对存货进行盘点监控的方式进行核算管理。仓储管理模式的调整，把一个流程中原来多达8次的搬运动作，减少到只需要3次（小貨车→物品柜→服务台），效率提高了63%，消除了部分管理资源的浪费，达到了提升效率的目标。

3.简化机构设置，提升盈利空间

精细化管理的方法是要重新定义职能、部门和企业的作用，对流程进行再造，使它们能对创造价值做出积极的贡献。参照这项原则，可以把部分货品的仓储管理职能由总仓转移给使用部门，对岗位进行合并，精简掉总仓物品的管理种类和数量，适当减少仓管员的配备，把流程中原来的5个人力成本（总仓仓管员、货物搬运司机、二级仓仓管员、班组主管），缩减到2个人力成本（班组主管、服务员），使得控制流程扁平化，以降低人工成本开支，达到提升效益的目标。

4.加强内控管理，加速资产周转

一个企业要想保证产品质量，堵住经营“成本漏洞”、消除利润隐形流失必要的措施就是把好物资采购这一关，它是物资管理的关键环节。在采购环节中引进精细化管理原则的拉动系统逻辑，就需要完善物质采购内控管理流程。首先使用部门必须按需提出采购申请以引起拉动，接着财务部门参照申请部门的预期接待量、历史耗用量以及现有的存货量和仓库的存货能力对申请单进行审核，最终经管理层批准通过，才能按申请数量采购。杜绝计划外，违规无序的采购，合理降低库存，减少存货资金占用，提升资产运营效率。

四、结束语

存货管理是企业发展的基础和保障，对企业的持续发展有着重大的推动作用。强化精细化管理，提升存货管理的水平，是企业发展的要求，也是提高企业经济效益和竞争力的有效手段。

参考文献：

[1]詹姆斯P.沃麦克 丹尼尔T.琼斯著.沈希瑾，张文杰，李京生译.《精益思想》.机械工业出版社，2016年版.

[2]朱静.精细化管理在酒店成本管理中的应用[J].财务成本管理，2016（05）.

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[4]李姗.酒店存货管理过程中存在的问题与对策[J].中国外资，2012（10）.