刍议公立医院预算管理与执行着力点

刘仁莉

（四川省成都市郫都区妇幼保健计划生育服务中心（成都市郫都区妇幼保健院）财务科，四川 成都 611730）

一、引言

预算管理是指在医院发展战略的基础上，规划医院未来的经营活动和财务活动，并对整个过程进行监督考核。首先，预算管理可以细化战略目标，战略目标是一个概括性、方向性的规划，要实现战略目标，就需要对目标进行细化，制定各个部门各个项目在人工、医药物资、收入方面的预算。其次，优化资源配置，降低经营成本，公立医院一部分的经费来自政府财政，但主要还是依靠医疗服务收入，控制医院的经营成本至关重要，预算管理细化了各环节中的成本费用、整合了医院的资源、提高了医院人员的成本意识。最后，通过对各部门人员的业务完成情况与预算进行监督考核，确定奖惩标准，提高医院业务的执行能力，但目前公立医院的预算管理还有很多需要改进的地方。

二、公立医院预算管理现状

（一）预算的制定脱离医院的自身状况

预算的制定是由医院的战略目标作为引导的，然而在预算制定的过程中，由于预算的人员缺乏专业性、领导重视度不高，导致对于医院的战略了解的不够透彻，各个部门各个环节的收入和支出分配不合理，一方面浪费了资源，一方面限制了发展。进行预算的制定，主要是根据战略规划，给各部门下达的一个指标，通常包括设备、药物、人力、收支等，资金是预算的关键，医院一般都会有自己的财务预算，而很多公立医院在制定预算时，并没有过多考虑医院的财务承受能力，仅仅是依据领导个人意见或规划进行预算编制，这就造成在预算执行过程中，缺乏资金的支持，达不到预算的目标。

（二）预算管理制度不完善

医院在制定好预算之后，由于缺少完善的管理制度，导致预算工作仅仅流于形式，得不到有效的执行，主要表现在没有专门的预算管理部门。大多数的医院预算制定都是由财务部门兼任完成，而财务工作人员对于预算制定的专业能力不足，预算的制定工作不够完善，同时由于财务部门受权限的限制，对于预算的监督管理以及协调管理在很多方面无能为力，而医院的很多领导都是从临床研究走向管理岗位，对预算的管理工作缺乏经验。在考评工作中没有与预算相结合，对于医院运行中出现的超支或者是结余没制定对应的奖惩办法，预算失去了应有的权威性。

（三）预算管理方法缺乏科学性

医院的预算管理是以金额数量来进行表示的，根据医院的发展规划和经营状况，将人力、药品、医疗设备等转化成具体的金额，但是这种方法不能全面的反映成本。目前医院的预算管理的预算编制环节中，增量法是比较常用的方法，根据往年的历史数据来确定未来的指标，这种方法存在较大的主观性，因为医院的内部情况和外部情况存在着很多不确定性，如果医院的战略和经营活动发生较大的变动，或者是医院的外部环境如国家政策、经济环境发生变化，都会严重影响到预算管理的合理性。比如，广东省人民医院，从2004年开始实行预算管理，在2006到2007年期间发生较大的亏损，经过分析，发生亏损的原因主要是广东省对医疗服务和药品费用的调整，而医院在预算管理中没有考虑到这方面的问题。

（四）监督管理体系不完善

预算的执行是预算管理的核心问题，预算的完成水平取决于预算执行的效率和质量，预算的执行是指根据各个部门的预算规划，组织公立医院完成各项预算目标。但是目前公立医院的预算执行还存在很多问题，首先是虽然医院的预算部门对于预算的制定非常重视，但是在执行过程中却不严格，经常随意扩大开支、提高费用的标准，导致预算与执行之间严重分离；其次是公立医院各部门之间的沟通协调不够，预算中可能涉及到公共的问题难于解决，当遇到一些经营情况或战略变化时没有及时对预算进行调整，最后是公立医院的奖惩机制不够完善，对于各部门出现的超支或者是结余现象，没有进行严格的考核，导致医院工作人员在工作中不尽责，浪费了大量的资源。

三、公立医院完善预算管理措施的探讨

（一）按财政预算与公立医院发展规划制定科学的预算

预算的编制必须充分考虑到医院的内外部情况，医院的内部情况需要考虑两方面的因素，第一，医院的发展战略，要充分掌握医院的历史数据、发展规划和经营状况，预算编制人员一方面要认真研读医院的发展规划材料，向领导请教，一方面要向各部门详细了解经营状况、需求和困难，以进行合理的预算编制；第二，医院的财政预算，财政预算是指医院一定时间内的支出计划，是预算编制的基础，各个部门的预算金额总数不能超过整体的财政预算，避免由于资金不足造成项目的搁置，预算人员要根据各部门情况合理地分配预算金额，避免造成资金的浪费。对于外部情况，主要是考虑国家的政策、经济状况等因素，其中最为关键的是国家政策，当前政府正在进行大幅度的医疗改革，以前公立医院的很多制度、标准和规划都可能进行改进，所以必须全面掌握相关政策可能对公立医院发展产生的影响，进而改变预算的方法，对于经济因素，需要把握相关药品、设备的价格变化，供货来源，做好充分的应对方案。

（二）预算管理制度的建设与完善

为了实现医院的全面预算，应该建立由医院-各个部门-科室组成的三级预算管理体系，由院长和预算管理委员会担任一级的预算管理机构，由各部门负责二级管理机构，科室为第三级的预算管理部门。第一级负责医院战略的制定和审核，协调预算制定过程中的矛盾，对预算的执行进行监督评价，并且组建专门的预算管理小组，负责各项支出的具体审核，如果要产生预算之外的支出，必须通过第一级部门的审核同意。第二级负责具体规划本部门的各种开支，由预算小组将预算目标下达给各部门，各部门再将指标分配到各个科室，并对各个科室的预算执行情况定期查看。各科室应该有专门负责预算的管理人员，对于科室内各种开支作具体的规划和监管。

（三）预算管理方法的改进与革新

科学的预算管理方法对预算工作的质量具有重要作用，对于目前预算管理方法中暴露的问题，必须进行对应的改进和革新，首先，为了更好地反映开支状况，对于一些诸如药品、一次性医疗工具不仅在金额层面去计算，同时也要用数量层面去计算，对于一些差旅费要应用弹性的预算方式，其次，预算管理要注重灵活性和协调性，在预算执行过程中，根据经营的一些变化及时地对预算根据实际情况做出调整，提高预算的适应性，最后，预算管理方法的改进不仅是具体执行方法的改进，还要重视应用先进的科学技术，比如，通过引进HRP系统可以完善预算管理的工作，HRP系统包含的子系统可以涵盖医院的各个方面，可以实现战略规划的分解，同时与外部的实时信息进行整合，实现人、资金、物质、信息的统一管理，提高整体的预算管理质量。

（四）完善的预算监督管理体系是公立医院预算工作的保障

预算的制定只是开始，更为重要的是有效的执行。首先，医院的各级领导必须重视预算管理，体会到预算管理对于医院发展的重要性，在重视预算编制的同时，加强预算的执行，引进高素质的专业人才，负责预算的制定和管理工作。其次，严格控制各项的超支和结余，努力实现各种开支按预算目标进行，如果需要超出预算的支出，必须经过预算部门的审核批准。最后，应该建立完善的奖惩机制，将科室的收入与预算的完成情况挂钩，使预算真正的到落实。

四、结论

良好的预算管理可以优化医院的内部控制，促进医院的发展，当前公立医院的预算管理还存在很多问题，应该引起医院各级领导的高度重视。结合当前的医疗改革政策和自身的发展情况，加强医院的预算制定和管理工作，让预算管理成为医院工作的重要内容。相信只要医院付出努力，预算的管理工作一定会更加科学完善，更好地服务人民群众。