电力基层单位成本管控浅析

冯梦娜

（广东电网有限责任公司肇庆大旺供电局，广东 肇庆 526238）

一、引言

随着经济改革的不断深化和市场经济体制的日臻成熟，电力生产企业作为自主经营、自负盈亏的经济实体,要在激烈的竞争中获得更高的经济效益，只能实施成本控制战略，以具有竞争力的成本领先在不断变化的市场中处于优势地位。

成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一，成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。企业无论采取何种改革、激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作，它是企业成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题，抓住它就可以带动全局。电力企业的竞争愈加激烈, 随着国家逐渐开放电力市场准入机制，增量配网的提出，如何在纷繁复杂的内外环境下更好地适应生存，最大程度地降本增效，更好地发挥成本优势，对于电力企业成本管理提出了更高的要求。

二、电力基层单位成本管理现状

作者所在的单位是南方电网公司（以下简称网公司）下属的县区局供电企业，在机构设置上由于要推行财务一体化所以没有单独设立财务部门，而是通过外派财务人员的方式进行相关成本核算管理。

在实务操作中，供电生产成本主要分为发电成本、购电成本、输配电成本等几个大项。作为基层的核算单位，成本管控主要是指对输配电成本的管控，，对于发电成本不由基层单位核算，购电成本则根据供电量按照统一的购电单价进行核算。

输配电成本按成本性质分为材料费、修理费、职工薪酬、其他费用等几个大块进行核算成本，网公司对于各项成本项目具体编制了供电成本词典，对于每个成本项目从业务类别、业务内容、成本性质、专业归口管理部门、相关成本发生需要的支撑单据、以及结算过程中的注意事项等都有详细的说明。结合这个词典可以比较直观的指导财务人员对各项经济业务的职业判断，是个比较好的管理工具。在日常的成本管理过程中主要存在以下几个问题，突显了管理方面的短板：

（一）成本控制的可操作性不大

输配电成本相关支出主要围绕市局下达的预算数进行控制，上级单位实际下达了多少预算，就在该预算范围内安排生产经营，控制成本支出，如果超预算了，对于一些非硬性的核算项目还有年中预算调整这个步骤可走。对于这种管理模式，其本身对于成本的管控可操作性是很小的，不能达到真正管理的意义，只要一切都控制在预算内就可以。但这个预算是否经济、合理，是要打一个问号的。这就对下级单位预算的编制提出了很高的要求，但实际工作中预算的编制水平参差不齐，财务作为预算编制的归口管理部门，对于各业务部门上报的报表数据是否能很好地反映实际生产需求，并不能很好地从财务角度出发给予更多的专业建议。

（二）在现阶段分层级的预算管理模式下，对于一些成本项目存在着巨大的浪费，没有体现成本管控的作用

有时成本的发生虽然在预算控制范围内，但在编制时主要采用调增（减）预算的方法，即在去年预算数的基础上调增（减）一定比例的方法得到今年的预算数，这种粗放的做法与公司要求的精益化管理是相违背的。同时对于有核算标准的成本项目，由于标准与实际偏差较大，以至于标准失去了应有的指导意义。

（三）成本准入管理不细，项目立项的必要性考虑不够

对于成本中占较大比重的材料费、修理费等项目准入做得不够细致，对于项目立项的必要性、可行性没有科学、规范的考虑，存在重复建设现象，对于资源存在比较大的浪费。

（四）输配电成本管控不到位

针对输配电成本中的可控项目控制得并不到位，管控上比较粗，随意性比较大，没有做到精益化。对于按实际可以节约的成本项目也不及时进行相应的调整，偏离实际生产经营需求，以致造成很多人为的浪费。

（五）成本控制的主动性不高，人员成本管理意识淡薄，成本控制从上至下的意识不强

由于是在预算内操作，导致从上至下的成本意识不是很强，反正按预算完成即可，但在实际中，生产经营情况随时都在变动，有可能年初编制的预算，到年中有很大变化，虽然实操中有年中预算调整，但这个调整我个人认为是比较形式化了，为调而调，并没有很好地反映实际生产经营需求，同时员工也日常工作中也不太懂得节约资源。

三、解决电力行业成本管理问题的建议

（一）提高预算编制的质量

由于现在这种成本核算模式，对于基层单位的成本管控，那就只能在预算编制上加强预算编制的质量，要更多地体现科学性，实用性，不能仅仅是为了多争取预算资金而盲目上项目。能够切实地满足生产经营的第一需要，避免预算编制的形式化，做到实事求是，在该预算基础上从源头把握严控成本支出。

（二）条件允许的情况下尽量采用零基预算

尽量避免预算编制的简单迭加，在工作强度允许的范围内能够从0开始编制的，就从0开始编制；对于有比较好的历史数据做参考的，则从繁就简，在该基础上进行合理的预测编制。从源头上杜绝不合理的开支，对项目实现精益化管控。严控核算标准，并定期结合实际进行修订，以确保标准切合实际，不会偏离太远。

成本的发生是要满足生产经营的需要，供电成本分为可控成本、不可控成本，在输配电成本中除了折旧费、税费、无形资产摊销等为不可控成本外，其他均为可控成本，对于这些可控成本在成本管控上我认为都要做到精益化，把它做细，做实，夯实基础。

（三）按具体项目进行核算，实行动态监督，做好核算项目的收集整理工作

成本管控，首先要满足生产经营的需要，对于输配电成本中占比较大的修理费、材料费就要尽量做细，按具体项目进行核算，实行动态监督，做好核算项目的收集整理工作，把该部分需求做实，同时能够做到弹性调整，满足不断变化的生产需求。统一招投标、统一采购，选择质量最好，成本最低的，减少采购成本。在项目准入阶段就要认真考虑它的可行性，可实施性，操作的必要性，而不只是盲目的为了上项目而上项目，应该有个优先顺序，在预算一定的情况下重要的项目先上，这个重要性的判断就需要专业的人士进行专业分析了，并作出专业的判断。一定要杜绝头脑发热。让它真正具有弹性。而不只是一个预算数摆在那里。对于有核算标准的成本就要严格按照核算标准来出数。

（四）加强输配电成本中可控项目的控制，对于该项目的开支遵循与实际相符原则

加强输配电成本中可控项目的控制，对于该项目的开支遵循与实际相符原则，要最大程度地满足第一生产经营需要，不要只是一味地套预算,以期完成预算目标值。对于这个过程的管控需要专门人员很严谨地实事求是地进行相关的进度跟踪，以便随时掌握项目的执行进度，动态更新数据，反馈准确的成本支出，及时修编相关预算数据，以确保使日常工作中的预算滚动修编不流于形式，使预算真正能够起到指导作用。

（五）加强从上至下的成本管控意识，提高成本控制的主动性

加强从上至下的成本管控意识，提高成本控制的主动性，确保降本增效人人有责。同时各业务部门相关人员及时掌握熟悉生产经营变化情况，心中有盘明白账，确保预算调整符合实际，而不是盲目地调整。加强员工的成本管控意识，杜绝资源浪费，杜绝重复建设，尽最大可能避免人为浪费，杜绝相关关键岗位人员利用职务便利钻企业空子，侵占企业资产。加强各个流程环节的相互监督机制，合理化强化流程建设。

对于成本管控，我认为应该建立考核奖励机制，成本控制得好，那就把节约的这部分适当拿出来进行奖励,考核指标完成情况，进行业绩评价，与绩效挂钩。这样对于提升管理人员的管理水平、更大地激发积极性是有益的。

作为国企来讲，电网公司担负着主动承担政治责任、经济责任、社会责任同时全力做好电力供应的企业使命，为了创建管理精益、服务精细、业绩优秀、品牌优异的国际一流电网企业，成本管理应该是重中之重，不能因为电力行业的特殊性以及国有企业身份，认为家大业大，就把这个放松，一定要以企业价值最大化为目标安排经营要素的投入，消除价值链各个环节的一切损耗浪费，提升企业核心竞争力，推动企业的可持续发展，这样才能在市场化竞争中占有自己的一席之地。国有企业要确保做到国有资产的保值增值，这个体量很大，在管理上就要真正的体现先进性，在成本控制上要下大功夫。作为基层供电单位，应切切实实地落实公司的各项规章制度，遵守财经纪律，按照公司成本管理的相关要求，扎扎实实地做到位。