丰田汽车质量管理体系的构建与实施

刘玲 鲍彪

1.长春富维安道拓汽车饰件系统有限公司 吉林省长春市 130012 2.四川一汽丰田汽车有限公司长春丰越公司 吉林省长春市 130000

汽车行业的逐渐发展，汽车企业质量管理工作也受到了更多的关注与重视，从供应商到服务商，最后到消费者，都越来越关注汽车产品的质量。但是国内很多汽车企业在质量管理活动中还存在一些问题，还存在很多需要完善的地方，因此我们应当积极借鉴和吸取国外车企的先进管理经验，为国内汽车企业的发展提供参考。

1 汽车行业质量管理体系概述

作为全球汽车两大生产基地之一的美国三大汽车公司（通用、福特以及克莱斯勒）早在1994年就已经应用QS9000作为其供应商的质量管理体系标准；而在另一生产基地，欧洲尤其是德国都分别发布了对应的质量管理体系标准，包括VDA6.1、AVSQ94、EAQF等。由于美国与欧洲的汽车零部件供应商会向各大整车厂提供产品，因此必须要尽快制定国际统一的汽车行业质量体系标准，从而更好满足不同整车厂的需求，ISO/TS16949：1999应运而生，而这一标准在2003年、2009年分别更新版本，随后的2016年10月，IATF/TS16949正式取代ISO/TS16949。同时，我国上海大众汽车公司也根据自身实际情况建立了全过程的质量管理体系，同时让其融入到整个产品生命周期，让其囊括了产品策略、技术开发、生产制造以及市场营销等诸多环节。日本本田汽车公司也建立了一套自己独有的产品质量管理体系：HQS（Honda Quality Standers），这一质量管理体系的特征在于精益生产方式的全过程管控，促进产品质量的最大程度提升，HQS也在全球各地的本田汽车工厂广泛应用，是本田品质全球统一的核心要素。

对于汽车行业质量管理来说，IATF/TS16949是目前国际公认的质量管理体系标准，它属于专门针对汽车行业的安全质量体系标准，新版标准的出台进一步深化产品质量改进，偏向于对质量缺陷的防范，新标准将在降低变差和控制浪费这两方面发挥出积极作用，也为汽车企业生产质量的持续提高带来了重要依据。

2 国内汽车企业质量管理存在的问题

首先，质量管理不具备系统性理念。现阶段国内汽车企业的质量管理体系依旧停留于质量检验的初级阶段，即便部分企业和国外专家合作，相继引入了国外的先进管理理念，然而其中很多内容仅仅包含了质量管理的部分方法与过程，并不属于较为完整的质量管理系统。目前国内汽车企业的管理人员并未树立全局质量管理意识，也没有充分理解到质量管理与汽车生产的关系，不了解要符合质量检验标准应当采取的具体对策，从而在很大程度上影响到汽车生产质量管理效率。

其次，质量信息管理存在问题。并未真正实现企业全员参与，唯有确保企业内部职工的共同参与，才能够真正发挥出其潜能，真正促进质量管理工作水平的提升。汽车企业依旧还有一些基层职工对质量管理体系认识不是非常到位，自身没有树立质量意识，造成生产过程中一些环节存在脱节问题。国内汽车企业质量管理部门之外的其他各个部门没有积极主动的参与到质量管理工作中来，相互之间的信息沟通交流不畅通，各部门之间各自为政的现象普遍存在，只有当产品出现质量问题后才迟迟处理，质量管理不具备超前意识[1]。

最后，供应商管理体系不完善。供应商属于汽车企业质量管理效率得以保证的重要因素，但当前国内部分汽车企业并未和供应商真正成为利益共同体，并未真正参与到汽车零部件的设计、生产与检验环节中来。汽车零部件质量在很大程度上决定了汽车产品质量，采购产品质量管理尚不能够对供应商质量保障能力有充分控制，依旧是以入口把关为主，因为采购产品供应商数量太多同时存在临时供应商，无法确保产品一致性采购，供应商质量管理体系尚未向前延伸到设计与采购阶段。

3 丰田汽车公司质量管理体系的构建与实施

丰田汽车公司已经经历了八十余年的发展，目前成为全球最具竞争力的汽车企业之一，其优秀的质量管理属于丰田公司持续健康发展的重要保障条件。可以说，丰田汽车公司的质量管理是世界最先进也是最有效的方法，其始终秉承用户第一的思想理念，对汽车产品形成的整个过程实施动态化监管，并将质量管理延伸到每一名基层员工，从而及时发现问题并快速解决，真正促进了汽车产品质量的提升。

3.1 建立质量管理体系项目组织机构

为了进一步做好企业质量管理体系的建设工作，必须要设置组织机构，进一步促进相关项目计划的实施。丰田汽车公司从管理层与工作层两个层面设置工作小组，管理小组由公司最高领导者以及各工厂领导和各部门负责人构成，其职能是对公司机构、部门职能和生产管理流程进行决策，对公司内部资源进行优化配置，对公司重大事项进行决策等；而工作小组主要是公司质量部门以及内部管理部门的领导带头，又各部门相关人员构成，其基本职能是对公司相关业务活动进行组织协调，落实培训活动，做好和咨询专家业务的交流，负责召开例会，对生产项目进行监督等。丰田汽车公司设置了领导与工作小组，能够对公司生产、销售、组织管理等几乎所有经营活动进行有效的质量监控，从而确保质量监督体系得以顺利构建[2]。

3.2 从生产源头上对质量进行控制

丰田公司内部质量管理中明确规定，生产现场的管理和作业人员必须对产品质量负责。规定要求，零部件生产后应当第一时间对其实施质量检查的是操作人员而非质检人员，如此一来若发现零部件存在质量问题，则会第一时间被操作人员所了解。为保证在源头上控制产品质量，丰田汽车质量管理制度要求，任何作业人员在发现产品存在质量问题的情况下都有权停止全线生产，从而对质量问题进行处理。所以丰田汽车公司内部生产线中，每一名作业岗位都设置了两条拉线，其一属于呼救线，其二属于停车线，如果处于工位中的操作人员在生产过程中发现异常，要求他能够自行及时处理，如果操作人员不能处理，则应当第一时间拉呼救线寻求援助，现场管理和技术人员按照呼救信号立即前往该工位，从而对异常问题快速处理，若问题较为严重，则作业人员有权拉停车线，让整个生产线停止，从而彻底查找故障原因，避免相似问题的出现。

3.3 方针目标管理

丰田公司的质量管理体系包含了内部所有部门，属于全过程和全体职工参与的质量管理，简称CWQC。为真正确保质量管理体系实际功能的发挥，关键在于进一步完善管理制度。方针目标管理即是对丰田汽车公司质量管理体系构建发挥出强大支持作用的管理制度，丰田公司从1963年就已经引入方针目标管理，每年年初时，丰田以公司方针与目标的形式，向所有管理者和基层职工发布公司策划与制定的战略发展指南以及当年度的发展目标，包括实现目标所需要采取的方法举措，同时把内容非常详细的分解为各工厂的生产任务目标和各部门的工作目标等。这些方针目标是由丰田经营计划部结合各部门提出的建议并最终通过董事会通过后整理出的，所有方针目标都借助于计划书下发到各部门，在制定这些目标计划时，丰田公司也相应的给出了对目标达成情况的检查计划。在进行检查活动时，丰田公司更强调对各职能部门的检查，其实践成果表明，方针目标管理是将整个公司的质量管理持续朝前推进的一种科学制度。

3.4 供应链质量管理

为确保供应链整体质量，丰田汽车公司也执行了一系列的对策。丰田汽车公司坚持共存共荣、相互依赖的思想，对于协作企业都给出了很多优惠和支持，比如支持鼓励协作企业自行进行质量管理活动，从侧面支持协作企业质量管理委员会的工作，对协作企业开展质量管理予以援助指导。为进一步促进协作企业质量管理效率的提升，早在1969年丰田公司就已经提出了丰田质量管理奖，每年定期从协作企业中选出优秀企业给予奖励，从而鼓励其在质量管理活动中的成绩。另外，丰田公司依靠向协作企业给予帮助，把自身所积累的全面质量管理经验和方法都教给协作企业，进一步促进其质量管理工作水平的提升，最后是通过相应对策来提升经销企业的服务水平，为此专门设置了丰田经销商管理促进奖，经销企业为获得这一荣誉，都主动优化自身内部管理活动，促进质量管理水平提升[3]。

4 结语

总而言之，构建更加系统化的质量管理体系是促进汽车企业产品质量提升的必然要求，也是确保汽车企业不断发展壮大的前提条件。国内汽车企业必须要真正树立质量意识，积极借鉴吸取丰田汽车公司的质量管理经验，结合自身实际情况，生产出更加优质的产品，为实现制造强国打好基础。