财务共享下企业集团财务管理模式构建探析——以海尔集团为例

周 菁

在“大数据”时代，如何调整财务管理模式以适应时代发展已成为企业集团必须研究的课题。由于传统的财务管理模式未能有效满足本集团扩张策略的需要，暴露出规模不经济、运行成本高效率低、母子公司信息不对称和集团管控和协调难度大等劣势，急切需要财务转型和财务管理能力的提升，从而财务共享模式（FSS）应运而生。目前我国在应用FSS的成效远低于欧美企业，针对FSS没有一套完整的理论体系，如果仅仅依靠外国公司的实际应用经验，缺乏对中国国情和集团自身情况的考虑，很难达到预期的结果。本文通过海尔集团案例分析，总结了建立财务共享模式过程的要点，并为后续公司的运用及改良提供了参考和指导。

一、财务共享服务概念及效用分析

财务共享服务是一个企业集团通过共享服务中心（FSSC）集中与处理各下属基础业务机构和子公司的财务处理有关的工作，或对不同地区业务量大和附加值低的重复财会业务进行集中处理。因为在传统财务管理模式下，分支机构的财务信息系统异构，导致母子公司之间财务透明度低，信息沟通不顺畅，财务共享服务模式启用后，可以有效加强分支机构的监督管控，形成规模经济，降低交易成本，创造竞争优势。

而海尔财务管理模式比一般企业财务管理模式更加丰富和复杂，因此在财务集权和分权问题需要谨慎研究。如果注重监管，加强财务集权，则容易导致审批环节冗长、决策效率低下、对市场变化反映迟钝；如果把重点放在财务分权上，很容易导致母子公司的信息不对称、管理失控和组织解体，无法形成集团合力。因此，海尔尝试采用能将集权和分权有机融合的财务共享服务来解决此问题。

二、相关文献综述

近年来，国内集团企业掀起向财务共享模式转型的浪潮，为学术界提供了充分的案例进行研究。胡俊娣（2016）指出部分企业未充分认识财务共享的经济效益，使财务共享影响企业发展，提出使用FSSC与核心业务整合更适合国内企业发展。孙文忠（2017）研究多个企业应用财务共享模式案例明确采用科学的绩效考核工具的重要性，既能准确衡量财务共享中心的运营效果，又能充分调动员工转型积极性。赵洁（2017）提出，使用财务共享服务过程中，企业存在管理层缺乏对财务共享服务的认识、财务人员岗位与业务脱节和信息安全与核算风险提高等问题。

通过研读国内相关文献，笔者认为企业集团启用财务共享模式到对其使用效果评价阶段都应遵循适应性原则，充分获取上层管理人员的关注，调整具体措施使基层业务人员适应，达到在流程再造、技术支持和人员转型都适应本集团需求的效果。

三、海尔集团案例分析

(一)海尔集团基本情况

海尔集团是全球最大的白色家电品牌之一。目前已拥有10大研发中心，24个工业园区，108个制造中心，66个营销中心和143330个销售网点。成功进入欧美十大家电连锁渠道，累计已销售数以亿计的差异化优质家电产品，并实现了设计、制造、营销的“三位一体”网络布局。

(二)海尔构建“中国特色”的财务管理模式

为确保“全球化”战略顺利实施，海尔集团于2006年至2007年间以共享服务为切入点进行了一系列财务改革，从在财务管理部试点改革拓展到国内47家子公司实施财务转型，使财务管理效率提升和与集团战略转型适配。

1.组织变革：组织结构扁平化，形成“倒三角”结构

只有组织结构符合战略发展要求，才能获得预期成效。2006年，海尔正式步入全球化战略时期，其财务团队摆脱传统管理思维，以财务共享为契机改变财务管理模式，通过对自身优劣势进行充分研究，重置各部门的职责，减少降低组织冗余的影响。为了解决规模增大和层级过多的“大企业”病，从传统上传下达的“正三角”模式转变为上级为下级提供资源的“倒三角”模式，这种颠倒的组织架构使集团对市场的灵敏度提高，使一线员工发挥更多主动性，进而有效地满足客户的特殊化和碎片化需求。转型初期，海尔财务部门将原先分散在各业务部门的交易核算业务集中，按3:2:5重新划分财务人员的职责，并设立了青岛财务共享服务中心进行试点改革。至2009年，随着信息技术系统的建设，集团落实了整个财务核算系统的共享，国内42个销售中心实现了财务共享。

2.信息支撑：建立财务共享中心，推广“云端办公”

分散的财务核算及管理模式的形成导致高成本和低效率，并且本集团对其基层业务单位和子公司监控能力较差。为了更好地实现规模化、标准化的信息处理目标，首先，海尔首先建立了财务信息系统平台——财务共享中心，集中财务会计业务，梳理和筛选11个模块，有效实现了财务会计流程化、会计语言和会计报表的整合统一。其次，海尔利用互联网技术开发了云工作平台，通过共享中心发布的标准和规则，各子（分）公司财务人员能够按照统一的操作手册和标准进行操作，同一个事务在同一个组织内的财务核算过程中被标准化和信息化，从而产生高质量的数据信息，使集团管控加强和财务管理效率提升，信息透明度提高，真正实现FSSC的经济规模效应和协同效应。

3.人员转型：财务角色转变，人力资源再分配

财务转型下的海尔，为达到员工与企业的双赢，推行“人单合一”双赢模式，使每位员工成为自驱动、自转动、自创新的自主经营体。目前海尔的财务人员有三个转型方向：趋向财务管理的战略财务、趋向财务会计的共享财务和趋向管理会计的业务财务。海尔逐渐将集团的财务人员数量由约1400人缩减至约1040人，负责会计核算的约1100名员工经转型后减少到约240人，而原本约300人的负责财务管理人员增加到约800人。目前80%的财务人员角色已经从简单的会计转移到决策支持者和推动业务的战略领导人，促使集团内部人力资源的再分配。

四、海尔财务共享模式对提高公司理财水平的有益启示

海尔建设创新财务管理模式历程已成为激励许多国内企业集团进行改革创新的典范，实现了FSS在互联网时代的再升级。研究海尔集团的财务共享模式，对于提高集团公司的财务管理水平，具有重要的启迪作用。集团企业在实施财务共享模式时，应当注意以下方面的问题：

(一)财务管理模式定制化，慎重选择实施方式

随着“互联网+”和大数据时代的到来，规模日趋扩大的企业可能将会面临运营成本过高而运作效率变低、财务组织架构职能职责混乱和内部控制制度难以有效落地等管理问题。由于变革的过程应是循序渐进且逐步实施的，企业要充分考虑自身组织结构，业务特性，管理策略等因素。选择符合公司目前发展状况的实施方式，实现业务平稳过渡。在FSS实施初期，海尔实施了试点计划，选择业务规模最大的重庆园区作为试点模板，通过对重庆模板的研究，由点到面，将成功模式复制到其他园区，以进一步推进财务共享转型。笔者认为，此时公司应成立专家小组，研究内部问题的根源，利用财务共享服务，及时实施财务管理模式的变革。不应简单地复制其他公司现有的经验，应如同海尔“中国特色”的FSS一般定制适配的财务管理模式。

(二)优化财务共享中心，建立SSC门户网站

构建财务共享服务中心的道路上，首先，应制定统一标准，遵从通用化和简单化等原则，将会计附件按照原始凭证类型进行分类，做到集团内模板标准、要素统一。其次，在建设的信息系统时，FSSC每天都需将大量业务数据处理为统一的财务信息，如果各系统间的关联性和信息共享性较差，需要手工传递数据予以辅助，则难以保证数据准确性和时效性和达到提升财务运作效率的效果。因此，笔者认为，企业必须注重各种信息技术整合，配合大型数据库，使数据可以为大多数人共享，同时方便管理。再者，注重落地实施应得到高层领导的支持与各层级员工沟通，持续优化财务共享服务，建立统一SSC门户加强使用界面的可操作性与可理解性，便于员工识别并快速完成工作，减少流程的滞压。

(三)重视人员配置与考核，培养财务类复合型人才

在实施新型财务管理模式后，财务工作被逐渐细化，为有效利用财务共享中心，企业应财务人员进行集中培训所需的统一标准和制度，强化流程管理意识，形成流程管理文化的氛围。由于财务人员的角色在财务分享模式下趋于变得更加复杂和专业化，企业和财务人员都必须充分适应变化。首先，企业应建立全方位评价指标体系，在基层和中高层的共同努力下，将对员工的业绩考核涵盖组织内部结构、工作方式、流程与标准，并可以使用平衡计分卡等方法从多个角度评估员工业绩，并在不断变化的内外部环境下不断的进行调整，保持企业运营的灵活度，达到绩效最客观和最真实的评估效果，提高员工积极性和创造性。其次，财务人员一方面要履行岗位职责做好本职工作，一方面要注重综合素质的提升，努力争做复合型人才。