财务公司的司库思考

杨易 保利财务有限公司

一、由资金管理转变为司库式资金资源整合的必要性

利率市场化背景下，在大型集团公司发展走出去战略和探究产融结合的进程中，其面临着全新的财务管理环境。股权结构、股权控制关系、母子公司层级较为复杂，使得目前大集团公司在资金管理上存在着职能定位不清晰、权责关系不明确、资金集中管理松散等问题，集团层面对下属成员单位的财务活动缺乏有效的监管、监督和控制，各版块、平台公司从自身利益出发也不愿意从集团的战略高度统一安排投融资活动。另外，由于集团内部没有一个整体性、强有力的财务信息系统支撑，也使得集团在母公司高度上对成员单位资金监管不足，体现为集团公司对下属成员单位的指导乏力、获得财务信息不及时不准确、对下属企业资金管理的操作风险不能有效控制。具体地，现阶段集团资金管理的主要问题以及向司库转变的必要性，有如下几点：

（一）资金管理主体多元。一般大型企业集团采用集团财务部和财务公司双主体模式进行内部资金管理，其运作形式大致如下：集团财务部根据各子公司的分解资本预算与经营预算判断年内各月的现金流量情况，制定整体的投融资计划，并据此计算各单位存入财务公司的存款金额的资金归集度考核指标；同时各资金盈余的子公司也参照财务公司请求计算年度各月存款金额。在存款金额与其它资金来源大体清晰的情况下，财务公司综合负债总额、利率敞口、盈利目标、经济环境、监管政策等因素，制定信贷、证券投资、货币资金等资产项目的配置计划。

双主体模式的问题在于集团内各子公司的资金情况会因具体的经济环境、经营情况、项目进展等诸多年度预算时无法预期的原因发生大幅度的波动，此时集团财务部或子公司会从保证自身资金流的角度出发，解除、收回其在财务公司的存款，极端情况下构成财务公司的流动性风险。因此，经营风险使得双主体在职能分工、人员配置、积极性调动等方面都将面临一定的困难，也必然带来对资金这种珍贵资源的浪费。这种方式可以进化为以依托财务公司为资金资源整合主体的司库。

（二）资金管理模式相对松散。由于大集团内部成员单位众多，不同主业版块的自身股权结构、经营情况和历史路径的个性，使得很难短时间内思想统一，同时集团本级的管理决策能力、财务公司的平台支持水平还需要进一步提高，因此，现行的相对集中模式的阶段性成果面对收支较大的业务版块（比如房地产行业）以及合资公司尚在执行松散管理模式的难题，尚需进一步努力跨越至高度集中的司库模式。

以实际操作为例，如今的模式下成员单位在财务公司和银行都开立账户，可以选择一个或多个银行账户与财务公司账户建立直联，并对该银行账户自行设定留存额度，超额资金日终自动上收至财务公司，实现资金归集，对于大额付款从财务公司账户支出时，由财务公司负责协助复核付款审批手续是否齐全，控制资金风险。此种模式的特点在于满足了不同成员单位的个性需求，利于初步资金归集的推广：财务公司在银行的账户、成员单位在银行的账户是各自独立的，只需通过三方协议建立直联关系即可，基本结算户和一般结算户都无法限制其收支，对于现今一家成员单位具备数个银行账户的情况是强有力的支持，同时也可支持其只开一个基本结算户的理想状态，此时基本结算账户还可以作为成员单位日常开支户的使用，依托当地银行实现取现、多笔小额支付和大额对私支付等财务公司无法实现的结算功能，用一个账户实现了两种功能。然而这种模式的局限性在于支持成员单位在银行开设多个账户却并不都与财务公司账户建立直联关系，这与司库式资金资源整合中的加强账户管理的初衷相违背，且即使直连账户也由成员单位自行设定其留存额度，不能实现资金的高度集中，不利于集团对资金资源的监控和管理，也不能在金融市场上形成合力，争取规模优势。

（三）资金资源动向信息不完全。资金资源动向反映了现金流在某一期间的动态情况以及各流向之间的内部联系或各流向与生产经营的内在联系，是反映生产经营所需要的基本资金资源循环往复周转的资金链条，主要由投入、运营和回笼三部分构成。具体地，集团内部各主业版块的资金资源动向或资金链条就表现为股东或债权人投入、企业经营、产品销售或资金增值的循环往复、环环相扣的过程，且这一信息不仅各企业、各平台公司需要聊熟于心，集团母公司也需要对整体的资金动向享有及时而准确的掌控，进而带来决策的时效性和正确性。

（四）资金资源整合意识淡泊、管控松散乏力。作为一个完整的企业集团，集团母公司与各法人主体、各法人主体之间相互存在着资本关联，若能够在这种关联内部构建有效的资本市场，从效率和成本上均要使内部法人主体获得优于外部资本市场的优势，提升集团整体效益。目前的模式下，集团成员单位构成复杂，利益相关者众多，各法人主体的重要财务事项往往缺乏集团层面的指导与统一安排，甚至在战略层面的投资、筹资活动的整体发展，不少平台公司也希望通过自身渠道规避集团公司的监管，对资金资源整合效用的理解不够深入，自我利益和自由意愿尚需要时间和事件来消化，也由于集团财务部人力物力有限，在缺乏科学有效管理机制和工具的现状下难以逐一按照制度对各法人主体的重要财务事项进行有效监管与审计，尚无法规避各法人主体多头资本市场交易带来的高成本、低效率的问题。

二、引入司库式资金资源管理的路径规划

（一）财务公司是集团实施司库的最佳平台。从实践中看，集团企业要实现司库管理职能，除总部司库部门外还需要有一些实施或操作的平台，集中模式的司库管理一共有五种平台形式：现金池管理、支付/归集工厂模式、共享服务中心、国际司库中心和内部银行。其中，“内部银行”平台因其具有一般银行的金融属性，其司库管理功能更为强大，几乎可以说是上述几类平台的综合体，对信息系统和标准化的要求更高，在削减成本、整合银行关系、提高资金控制力和管理运营效率以及强化现金及流动性管理等方面都有很强的优势。内部银行持有金融牌照，受当地金融监管部门监管，主要职责包括发放集团成员单位贷款、支付结算、流动性管理和投融资以及集团内部头寸管理、外汇及风险管理、提供财务顾问服务等等。央企财务公司的这种“内部银行”先天优势，理所应当地使其成为集团实现司库管理目标的最佳平台。

（二）立足财务公司现状，步入司库之路。资金管理是一种狭义的企业司库管理概念，是传统的财务管理职能，目标是满足企业流动性需求，尤其是避免逾期偿还债务的财务风险，更多地发挥后台支持的部门角色；而司库管理是广义的资金管理概念，它更加具有战略导向，强调创造价值的理念，目标是为管理层实现整体财务目标而提供必要的资金和信息支持，并财务和运营中识别风险，以全局乃至全球的视野管理企业、监控企业现金流。

目前模式下，财务公司协助集团财务部承担了一部分传统的资金管理职能，但其角色特点仅是充当了操作层面的职能，解决了信息孤岛、投融资约束存贷双高的部分问题，但其缺乏人力、组织、控制、绩效等方面的管理职能，更缺乏战略高度，容易造成监控乏力、各自为战、大量而不增值的现象，因此其运作还很不成熟。司库基于现有财务公司业务操作职能与基础服务职能，并不否定原有的资金集中管理模式，但它从更高的战略决策层面为集团全面管控金融资源、优化金融资源配置、防范资金集中管理的风险提供支持，它改变了原有资金管理组织架构，是与完善的会计信息系统相匹配的资金管理体系：战略与决策支持层、业务操作层、基础服务层。这种集权与分权相结合的资金集中管理模式显然与目前分权为主的财务公司模式存在较大差别。借鉴中石油集团的先进经验，在建立司库的道路上，立足财务公司平台，还需要从以下几个维度付之努力：

1.理念创新。最基本的司库管理目标：保证集团总部与价值链上的分子公司战略达成共识；使集团在全球合理配置资源；使集团在幻变的国际金融环境下有效控制风险；使集团可对分布于全球的金融资产进行实时监控。其具体管理内容有：流动性管理；融资管理；投资管理与风险管理。2.以内部资本市场的建立为例，从制度设计、流程优化和信息系统三方面描述资金管理模式的进化过程。3.建立司库的必要保障因素。最后，想在这里强调一下司库建设的推动与最终成功，需要这样几点必要的保障措施：

集团决策层与管理层的支持。一般而言，集团决策层是实施司库式资金资源管理的保障，而管理层是实施本项重大管理模式变革的智囊团。集团领导要从战略角度看待司库式资金资源管理的建立与实施，这是伴随走出去战略的国际化发展道路上的必行之路，要深入领会其资金资源整合思想，充分调动各种资源力量，悉心培养人才，为切实提高集团资金资源整合能力付出辛苦。

强大的信息系统支持。司库式资金资源管理模式对内面向集团总部、财务公司和全部成员企业，对外涉及各个银行、证券公司等多类金融机构，业务功能涵盖结算集中、资金集中、筹融资与投资理财，管理范围涉及资金监控、风险管理、预算管理、定价管理等，在纵横交互复杂的庞大管理体系内，必然需要强大的信息系统支持其有效运转。

管理制度的支持。如果说信息系统是硬件支持，那么一套科学、高效的管理制度就是强有力的软件支持，能够保证各项工作高效、协同开展。制度保障有以下必要点：统一银行关系管理，安排统一融资和结算事项，以提高集团整体资金议价能力；统一支付共享服务平台，为有效降低成员单位运作成本，各成员单位费用支付业务均由该平台统一支付结算。

相关人员的培训。司库还要求人员的专业化素质，其所涉及的资金监控、风险管理与投融资领域，因涉及到大量的分析与专业判断，需要专业化、素质高的人才，而实时更新知识和锐化管理思路的需要，也要求相关人员不断提升，保障司库工作的有序推进。

长远规划与动态管理。资金资源的整合是一个动态的过程，由于经济环境的改变、集团自身战略的调整都会使资金资源整合思路出现变化，而司库本身也会随着社会经济的发展和科学技术的进步而与时俱进，所以在实施过程中要做到动态控制、适时调整，这样才能保持集团资金资源整合的先进性。