中小民营企业的内部控制调查研究

杨丽

【摘 要】随着经济的不断发展，民营企业的发展问题也渐渐成为人们关注的热点。然而，要想在愈演愈烈的市场竞争中占得一席地位，我国民营企业的前景还是令人堪忧的。很大程度上是因为忽视中小民营企业内部控制建设。内部控制已经成为现代企业管理的重要手段之一。因此探讨民营企业内部控制方面的缺陷与不足具有很重要的研究价值和现实意义。

【关键词】民营企业；内部控制

我国的中小民营企业自80年代的经济开放热潮以来，一直有着迅猛的发展态势，也成功使得中国第一批人进入了富裕的小康生活，它不仅为中国的经济提供了新鲜血液，而且还扩大了城乡居民再就业的机会，进一步推动了国家经济的发展。所以，民营企业的发展壮大，对我国的经济及社会的稳步发展都有着极其重要的意义。但是，民营企业内部的动荡可能会将企业推向万劫不复的深渊，而伴随市场竞争的越来越激烈，对中小企业内部控制的管理也有着越来越高的要求。民营企业自身条件先天不足，从其成因来看，它一般都是由个体经济逐渐演变而来，或者三五朋友或亲戚合伙创办，所以，就其规模来说，普遍不是很大，往往是个别或少数投资者拥有其所有权，这或许正是民营企业内部管理出现困难重重现象的其中一个重要原因。目前，在我国很多中小企业主都喜欢选择家族式的经营模式，实行“中央集权”，企业主既是资产持有者，也是资产的管理者。当公司业务不断向外拓展时，很有可能因为企业决策者和实际执行者没有清晰的分界线。然而在我国市场经济发展还不够成熟时，依然存在着垄断和市场竞争的不规范等各种弊端，这就会导致民营企业自身的长远发展受到局限。

一、内部控制内容的理论分析

内部控制是一个持续动态的过程，它作用于整個企业的运转过程中。服务于整个企业的经济效益中，以及企业风险的防范和规避，通过法律法规来保证企业的经营安全性，使其能够发挥最大的效用。COSO报告提出的五项基本要素对内部控制的内容和形式起到了关键作用，不仅在理论还有在现实上都有实践性。五项基本要素分别为控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。

（1）控制环境，是指“董事会与管理层对待公司内部控制的重要性的态度及采取的行动”。控制环境是其它一系列内部控制元素的基础，它为其他因素的很好执行提供保障。

（2）风险评估，是指识别和分析影响目标实现的风险，以此来确定如何降低和管理此类风险的依据。

（3）控制活动，是指能确保管理层的决策与指示得以执行的政策和程序。控制活动是为了保证管理层的经营政策能够及时实行，能够达到及时有效规避企业经营过程中遇到的各种风险。

（4）信息与沟通是指为与企业的管理者为上级与下级或同级之间提供他们之间及时、有效、清晰明了地沟通信息。

（5）监督，是对评估检测内部控制系统的是否有效和是否具有充分性而进行的必要手段。内审部门是现在企业内部控制制度执行的主要监察人。

二、民营企业内部控制存在的弊端分析

（一）内部环境分析

1、民营企业领导人对内部控制的忽视

民营企业的所有者大都为企业的经营者，而民营企业中有很大一部分是私营企业，往往喜欢把注意力集中在企业的经营利润上，企业的内部控制往往会被他们认为是一些华而不实的东西。有的企业主甚至还认为完善内控制度就等同于增加行政人才，浪费了企业的人力、财力。但是从长远角度出发，只有健全有效的内部控制对，才能对企业经营管理有良好的基础作用以及长久效益。

2、缺乏现代公司治理结构

很多民营企业在创立初期由于种种限制和自身的特点，采用的大都为家族式的管理制度模式，这种管理模式在当时或许有其合理的一面，但随着社会的发展，现在已经很难持续下去。民营企业缺乏现代治理结构，没有一个合理而稳定的组织结构，血缘和亲情这种关系很容易凌驾于各种规范之上，企业除了利益、经营的目标和对外态度上比较容易达成一致外，家族成员互相争斗邀功，为了照顾各家族成员的利益和感情往往会牺牲部分原则，分工不明，权责混乱，执行力不强，工作效率低这些都会在将来公司的发展道路上埋下致命的隐患。

3、人力资源政策普遍不完善

民营企业对先进的人力资源的管理理论没有深刻的理解，还停留在传统的人事管理上，仅仅着眼于公司的利益，没有顾及到员工的利益，没有可以充分调动员工积极性的激励措施，在管理上也喜欢通对员工进行严格控制来达到提高生产力的目的。显然，企业并没有真正理解现代人力资源管理政策的核心思想是“以人为本”。其次，民营企业没有对人力资源政策有着长远而有效规划，无法达到人力资源的供需平衡。另外，人力资源的资本投入不足以也是民营企业的特点，没有完善的员工岗前和后期的培训工作。

（二）风险评估分析

1、风险意识薄弱，风险管理不规范

企业身处于市场经济这个大染缸中，无论是对于外界的风险还是企业自身的风险，都是必须要面对的事。而民营企业却缺乏这方面的意识和控制，企业的管理者往往只凭借自身的工作经验来判断风险的大小，忽略了对企业风险的一种正规管理，而且风险意识极为薄弱，没有一个规范的部门或程序来对处理风险，对市场也缺乏必要的了解，容易导致盲目的乐观和判断的失误。所以，一旦遇到真正的风险，企业往往会缺乏及时有效地应对措施而手忙脚乱。

2、缺乏有效的信用决策系统

民营企业对风险的事前防范基本不存在，很多都是发生后由内部商量决定处理办法，而且大都只是凭借管理人的经验，并没有科学的理论依据和有效的技术手段，不能真正有效地发现风险并解除风险。另外，很多民营企业缺乏关于客户资信方面的资料，所以对客户在信用方面的风险也就无法进行准确的评估和预测。很多即使有措施，也是停留在意识层面，而非规范的客户授信制度和信用管理制度以及应收账款管理制度。而授予客户的信用往往也只是在个人主观的决策下决定的，并不是通过一个真正有效的信用决策系统。

三、H公司的内部控制调查分析

以下同通过H公司为案例加以说明。海宁市H公司，作为一家民营企业，采用直线型的管理模式，顶端的总经理是公司的出资人，由他领导管理整个公司。在总经理之下，公司又按照职责的不同将其分成许多部门，包括计划部，人力资源部，采购部，制造部，销售部等多个部门构成。这种职能形式很像一个金字塔，形成了一个从决策再到执行的单线系统。

在H公司的调查过程中，我发现公司的内部控制状况整体而言并不十分理想。

首先，就内部控制环境而言，可能是由于企业领导人对内部控制的忽视，不论是组织机构或是人力资源政策方面的管理都不是很合理。由于创业之初的公司规模较小，员工也只是二三十个，而且大多是以前的亲朋好友，因此在生产、销售甚至财务环节的操作大都是由经理口头进行指示的。公司除了一些简单过时的固定资产管理文件、劳动人事文件，此外也没有成文的规章制度。成立之初，可能某些部门的实际工作量其实并非很大，但由于成员涉及到亲朋好友，所以就被保留了下来。公司的收益一直都很不错，员工的收入也很稳定，但近年来公司的骨干却不断跳槽，还大多去了竞争对手那边，这可能跟职位较低的职员追求平等，而职位较高的职员却不满意现状，不同位置的员工又执行着一样的激励机制，没有针对性。另外，很多员工的职位与能力不符，同时也没有合理绩效考评制度。

其次，公司缺乏风险控制意识，没有专门设立防范规避风险的部门。一般来说公司的各项重大决定都是凭总经理的个人经验来衡量是否有风险以及风险的大小。公司单纯地认为内部控制就是简单的财务控制，而且企业领导人过于看重眼前利益，却不知内部控制的会给企业带来多少隐形的收益，内部控制只是形同虚设。而且，即使是简单的财务控制，公司执行的也不规范，缺乏对现金的有效管理，对于应收账款，也没有建立严格的信用政策，造成应收账款不能及时收回，而民营企业领导往往喜欢“中央集权”。

然后，信息与沟通方面也不够透明和畅通。例如，简单方便的口头指令致使公司内很多业务的信息沟通没有专门规范的书面表单，或者是有的表单没有一式几联，这就很容易造成该信息在流转时不能再其他部门得到及时的存档；此外，有的表单在设计上不规范，缺少关键信息栏的设置；而有的表单就格式过多，极易造成使用者对信息的不理解或混乱。

最后，对于内控的监督，企业就更加陌生和忽视了，公司根本就没有设置内部审计机构，这对于一个企业的管理来说是很危险的，甚至可以使致命的。

而就针对H公司公司现阶段内部控制的种种状况，提出一些改进措施。

首先，一定要让公司的领导人明白什么是真正的内部控制，并且明白这对于一个企业管理的重要性，内部控制不是简单地增加行政人员，更不是形同虚设，而是要认真地去实施和评估并改进的。只有这样，公司才能改善自己的经营状况、财务状况，使企业处于一个良好的状态之下。其次，为公司创造一个良好的内部控制环境，对公司的组织构架进行全面解剖，同时从公司自身情况出发，合并或删减一些部门，使得各种资源得到最合理的使用，杜绝浪费和闲置。

其次，完善人力资源的管理，不是简单的招聘员工和发放工资，而是对员工负责，对企业负责，为公司后期发展培养一系列人才，创造一个合理公正的激励机制和竞争机制，使他们能够最大限度地发挥自己的才能，两者达到双赢。

再次，培养风险控制的意识，建立风险控制机制，不能只凭借企业主的个人判断，对关联的客户及上下游企业加强资信资料的收集。建立一个有效的信用决策系统，而不只是意识层面，从源头上把好信用风险的关，风险管理要以预防为主。对企业高风险的区域更应经常进行检查，及时发现已存在的或潜在的风险。然后，加强对现金和应收账款的管理。建立高效的信息收集与传递机制，表单的使用也要规范，不能光靠口头的指令。

最后，为了检验内控的成果和提高内控的效用，也应建立一个真正起作用的内审机制。而内审人员必须不断地拓宽自己的知识领域，把自己塑造成一个复合型内部审计人员，同时还不能忽视了后续教育。只有培养一支专业能力强、综合素质高、同时有高度责任感的内审队伍，使企业如虎添翼。

就H公司来说，经营业绩这一方面已经做得很好，但如果能够在企业的管理方面稍加功夫与时间，获得的效果可能是大大超出预想的，如果企业能够明白到内控的重要性并且着手改善，不久的将来，企业的内控环境一定能得到改善，充分调动员工的积极性。

四、针对调查的改进民营企业内部控制制度的思考

结合对H公司的调查，对于改善中小民营企业的内部控制，本文思考如下：

（一）完善企业内部控制环境

1、强化内部控制机制的正确认识

很多中小民营企业领導人认为内部控制是可有可无，原因可能是缺乏这方面的知识。这时候，相关部门可以出台相关的法律，同时更重要的是对企业内部控制必要性的宣传，让民营企业认识到，如果企业要长远健康地发展，关键是建立一套企业持续发展的机制与过程保证。如何拥有成功有效的内控系统，它的先决条件就是要有一个健康有序的内部控制环境。

2、完善民营企业组织机构，建立职责分配机制

民营企业只有具有合理的组织构架，才能使各部门获得相应的管理权力，才能形成相互监督、相互制约的良好管理模式。民营企业应正确分工董事会、监事会和管理层的不同职责，各司其职，力求公平公正，保障企业和员工的共同利益，达到双赢的状态。为保证企业的内部控制的顺利实施，企业必须按照权责管理这一原则，对内部控制的工作进行再分工，做到不相容职务的必须分离，这样才能保证人员与岗位的权责分明。

3、注重人与岗位的匹配度

首先，企业的发展依靠员工，一切从以人为本为出发点，一个良好的工作环境，对员工的工作效率的提高有着不可小觑的作用。对人的管理不是简简单单局限在人员的调配上，更是要看重员工在岗位上能有长远的发展，给员工创造一个良好的职业前景，使他们能够在其位，谋其职。加大对员工岗前和后期培训的投入和力度，使员工和企业得到不断地进步，提升企业的综合实力。

（二）培养企业风险评估意识

企业在其生存之道上，有些风险是可以提前采取措施避免的，而有些风险是只能降低不能规避的，风险意识的培养不仅仅是对管理人员的要求，同时也是对员工的要求。企业应培养系统完整的风险评估意识，这包括风险的识别，分析以及应对，应专门成立一个处理风险的部门，来分别及时正确地应对各种风险。另外，建立一个有效的信用决策系统，而不只是意识层面，从源头上把好信用风险的这一关。风险管理主要还以预防为主，通过内部控制的各个手段降低风险或减轻风险带来的危害。另外，特别是高风险的业务，一定要着重考察，及时发现与规避。

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参考文献：

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