“一带一路”下我国企业财务共享模式建设研究

赵男男 汤健华

【摘要】在“一带一路”倡议带动下，我国企业更多倾向于海外发展，跨国企业面临着分散式的财务核算及管理模式，呈现出财务管理弱化等问题。本文根据跨国企业迫切需求高效率、低成本、控制性强的财务管理模式的实际情况，提出建设财务共享服务模式，解决跨国企业财务管理面临的问题。

【关键词】一带一路；跨国企业；财务共享

【中图分类号】F234.4；F275

“一带一路”倡议为我国企业提供了更大的发展平台，同时也使企业财务管理面临着环境变迁带来的机遇和挑战。随着“一带一路”倡议的推进，企业在全国乃至全球建立分公司的同时，也会随之设立配套的财务体制，若从企业财务管理的大视角来说，财务管理体系实质是被分散化了，这必然会导致企业财务管理约束力相较之前有所下降。就大型企业自身管理体系来说，分散的财务管理体系首先带来的就是企业管理运营成本迅速攀升的问题，其次就是管理效率的下滑。毕竟所有的分支财务部门必然会将自身工作的需求放在第一位，致使企业整体的财务体系运行反而受到阻碍，这些问题严重限制了企业稳健、持续的发展。在“一带一路”倡议带动下，我国公司更多倾向于海外发展，如何在扩张企业规模和发展空间的同时，保障企业财务管理水平，是目前亟待解决的重要问题。本文特别就跨国企业的财务共享服务中心在企业财务管理问题解决中所起到的积极作用开展分析研讨。

一、财务共享模式的优势

（一）全面提升工作效率和服务质量

没有配备财务共享服务的跨国企业，通常是由总公司的财务部门对接各分公司的财务部门，并且逐一在对接过程中完成相应的财务工作。该体系看似不存在问题，但在企业规模不断扩大时，就会体现出弊端，即企业不得不在人力、财务等管理上投入更多成本。然而这一问题在财务共享服务体系中，就不攻自破了，总公司的管理者可以借助该平台快速实现分公司财务负责人之间的工作交流，成本大幅降低，自然效率也随之增长。财务共享服务中心对于总公司更快更好地掌握企业各部门运营情况有益无害，能够使企业迅速整合相关数据，分析企业的基本运营状态。

（二）减少财务成本

财务共享服务体系建成前，企业的财务组织结构应当是总公司领导，下属各分公司建立相应的财务部门这一模式。这会导致企业内部财务体系过于庞大，财务管理成本由于组织机构居高不下。财务共享服务模式则可以使得同一工作人员同时行使各分公司的同一职能，避免重复安排人手。企业不必为每个区域配备人员，同时明晰权责划分、促进沟通协调。会计核算可以拆解为多个工作岗位，尽可能的流程化和规范化，明确相应的权责，因此能够实现增加服务质量和减少相同岗位员工的数量。财务共享服务使总公司立即能为新建的跨国公司提供财务服务，这大大减少前期的建设成本，提高了财务核算效率。

（三）推动公司财务转型和发展战略

财务共享服务体系对于财务核算人员在企业中的功能进行了重新定位，财务核算人员不再仅仅是企业已有绩效的核算者，而是为企业发展进行创造的工作者。其职能从简单的数据汇总和分析，扩大到了中心数据处理和对应的企业运营情况分析，以及相应的发展战略决策建议制定等范畴，推动了战略财务的发展。同时，自枯燥重复的数据工作中解脱的财务人员能够更为积极地投入到新的职能行使之中，在对于数据背后蕴含的企业发展信息的梳理和分析过程中，他们能够遴选出对企业发展有参考价值的信息。财务工作者作为高层管理者和决策者的重要辅助，为企业提供全方面的数据支持。

（四）加强内部控制的建设和促进统一管理

财务共享服务中心的设立，将会使会计信息化系统与企业的其余系统呈现出一体化，总公司能够即时对分公司的经营状态予以把握，企业能够更快地进行大数据分析，从而快速归类增值业务与非增值业务，保持并且优化增值业务，减少甚至剔除非增值业务。同时，财务人员能够通过各种系统以最快的速度接触与之相关的非财务信息，对经营情况、经济效益较差的子公司及时提出可行的建议，进而参与到内控中。

二、财务共享模式建设策略

（一）战略定位是首要前提

财务共享服务中心设立之后，必须把握好在企业中的战略定位。公司能够借助财务共享服务有怎样的提升？从长远方面思考，财务共享服务中心的战略目标和中心地位，对于企业发展战略规划而言无疑存在巨大影响，结合企业发展规划能够更好的对其建设活动予以调整，便于其助益企业发展。首当其冲的问题是跨国企业中分公司展现出分散化特征的财务会计核算制度，为解决该问题，制定了财务共享服务中心的战略目标后，公司设计建设蓝图、合理设计构建方案，选择适合集团企业的难易程度的建设路径，初步明确以财务会计为主的核心业务，并且确定由总负责人牵头组织实施。

（二）流程再造是重要基础

明确了战略定位后，则需要对财务共享服务中心的所有财务流程进行再造，毕竟业务流程体系的完善是财务共享服务中心的建设核心内容之一。参考“一带一路”的发展策略和相同或相近类型企业的流程，按照新的业务流程编制各类标准化的财务流程，配备流程的说明，揭示流程的相关关系和信息需求。同时注意把握流程建设实况，按照落实过程中出现的实际问题予以调整，便于快速使流程融入到企业管理体系之中。可能解决现有流程重叠或没有必要的步骤，提高各个环节的衔接效率。此外，标准化流程并不意味着流程必须保持机械刻板，对于未来的企业而言，标准化流程并不能保证对自身的促进作用，因此需要时刻结合企业发展实况予以改进。

（三）信息技术是业务保障

“一带一路”倡议的实施，促进了我国企业向跨国公司的转型。财务共享服务恰恰解决了这一过程中财务管理冗杂的问题，将财务的实际业务和具体核算拆解开来，这样可以解决跨国公司建设初期财务核算的根本问题。财务共享服务中心的建设是完全离不开财务软件和相应的网络计算技术的，这也是其超越物理空间距离，完成财务工作的根本技术依据。在庞大而无形的信息系统支持之下，开展对于业务流程、管理制度以及业务开展方式等一系列内容的优化，是财务共享服务中心完成其战略目标的根本方式。互联网数据媒介使得财务共享服务中心运用海量的存储空间及分布式计算能力使统一财务信息的处理成为可能。

（四）业务培训是组织保障

财务共享服务中心的建设对财务人员来说是一次职能革命，他们的工作主要内容不再是对已有数据枯燥地反复核算、整理和归纳分析。但这并不是工作任务的削弱，恰恰还是其职能重要性的强化。财务共享服务中心使得财务工作者面临了全新的财务工作时代，并且这一服务体系还在不断进化和完善之中。在建设初期，服务中心依然需要依赖人工处理大量业务，财务人员应当和财务共享服务中心体系共同发展，一起进步。在新的财务管理技术系统应用时，为避免财务人员由于功能陌生而导致的工作疏漏，需要安排一批了解业务、了解系统的技术人才对流程进行持续的优化和一批财务上的人才协助改进，使其不脱离企业整体对于公司发展战略、成本管理等方面的要求，进一步实现对人工处理中的简单、大量、重复的业务自动化、系统化。然而这种能力不是与生俱来的，是需要一朝一夕的培养，其中更需要公司的大力支持，对财务人员进行培训。人员培训内容需要与财务共享服务体系相匹配，并且在不同的阶段，人员培训的内容和培训对象和方式也存在差异。同时要按照业务流程和财务流程进行针对性业务培训，使培训内容符合自己所专属的工作岗位，为公司建立财务共享服务中心提供实践指导。

三、结束语

随着“一带一路”倡议的不断推进，企业集团建立财务共享服务中心将会成为企业建立跨国公司必备条件，因为专业化、精细化的财务处理能极大地减少前期在财务方面的投入和提高财务管理的效率，确保海外财务管理得到及时、准确的处理，从而促进跨国子公司的稳定发展。由于财务共享服务中心建设需要较长的建设周期和大量资金，故而财务共享服务的积极影响并不是立竿见影的，企业推行这一管理模式的價值，需要到财务共享服务发展成熟后才达到显著水平。发展财务共享服务中心就需要兼顾多个方面要素，才能不断改善和发展。

主要参考文献：

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[4]韩向东，郝晓宇，屈涛.筑牢管理会计的共享“基石”[J].财务与会计.2016（15）