共享模式下传统财务转型探讨

董瑞海

（山东石油分公司财务资产处，山东 济南 250000）

“十三五”时期，随着我国经济发展方式转变、供给侧结构性改革推进、国有企业改革的持续深化，国家大数据战略和“互联网+”行动计划的实施，对企业会计准则进一步完善和管理会计更广泛应用提出了更高的要求。会计行业机遇与挑战并存，尤其是实施财务共享的企业，会计改革与发展任务艰巨而繁重，传统会计的服务对象、服务领域、工作职能、工作手段、工作体制机制都面临着转型升级。财务共享服务环境下，一方面，财务核算、资金结算等同质化、专业化的重复性、程序性财务事务被分离出去，由共享中心借助IT技术及其新的业务流程高效完成，大批传统财务人员的工作被流水线甚至是机器人替代。另一方面，在利用财务会计信息基础之上，为企业优化资金运转、进一步控制成本、提升资产创效、辅助投资决策、提供精准营销数据支持等价值创造性服务的财务管理人员仍处于稀缺状态。在此情况下，传统财务人员如何转型、改革，打造“升级版”财务工作来提高财务人员的的专业服务能力，在历史转折点实现“弯道超车”，是目前大多数企业和财务人员亟待考虑和解决的问题。

一、共享实施企业财务工作普遍面临的问题

（一）职责定位尴尬，工作效率不高

财务共享后，部分企业财务部门核算职能从企业剥离，但与管理密切相关的预算管理、内控管理等职能大都仍留在企业。与此同时，由于共享中心的工作分工基本是流水线方式，从一定程度上削弱了共享中心人员对整体业务的贯通性理解和判断，再加上业务人员与共享中心分离，不便于及时有效沟通，导致共享中心对于经济事务的真实性和规范性敏感度降低。同时，业务人员单凭所提交的单据无法有效转化成完整的会计信息，例如，餐费的发票业务是该列支“业务招待费”还是“差旅费”或“福利费”；宾馆住宿发票是该列支“差旅费”还是“会议费”；对于会计科目的认定还需要其他什么证明资料等，部分业务需要在共享中心与企业业务人员之间反复确认，企业财务人员往往需要承担起业务部门与共享中心之间“交换机”的责任，影响了自身工作效率的提升。

（二）业财融合方法手段不足，身份转变不彻底

财务共享实施后，企业财务人员一部分分流到其他岗位，一部分转变为管理会计，通过利用相关信息和专业知识，在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥财务管理作用。但因为没有成熟的样本参照，财务人员在介入经营管理过程中，需要“摸石头过河”，财务参与经营管理的切入点、创新性、开拓性不强，过度依赖传统手段和模式，缺乏探索新的工作方法和手段的主动性，应对新问题、新环境的能力不足，业务与财务融合水平亟待提高。

（三）人才供需存在结构性矛盾，财务人员存在本领恐慌

由于管理会计对财务人员的综合素质要求远高于传统财务人员，财务人员除了要具备财务报告、财务分析、风险管理、税务管理、成本管理等专业知识之外，还应具有价值管理、战略管理、公司治理、营销管理、谈判技能、资产管理等综合技能，工作业务内容也会远远突破传统的财务领域，对财务人员的综合素质要求达到了前所未有的新高度。企业财务人员原有的工作技能不再占据优势，而实际掌握的财务管理知识仅停留在书本理论知识阶段，缺乏实践性经验，相关短板在短期内难以补足，导致部分人员存在本领恐慌和职业焦虑情绪。

二、共享模式下对企业管理层的工作建议

（一）做好财务工作顶层设计

财务人员具有专业性强、原则性强、责任心强、工作觉悟高等优势，对企业经营指标关心且熟悉。实施财务共享后，企业管理层应更加重视并用好财务队伍，从定位、角色、布局、路径四个方面做好战略规划，重视队伍的稳定性和员工培养，明确财务工作重心，提供机会和岗位开拓员工的业务视野，引导财务人员由核算型向管理型转变；由事后分析向事前控制转变；由价值评价向价值创造转变；由职能管理向战略管理升级，最大限度发挥财务的决策支撑职能，为企业良好可持续发展提供动力。

（二）做好财务团队重组工作

进一步理顺企业财务与共享中心关系，结合企业需求和财务人员现状，重新界定财务机构设置、人员编制、岗位职责等内容，着力打造以价值管理为导向、以现场管理为重心的财务管理团队。

（三）重新制定财务岗位职责和业务流程

打破原有固化的管理思维，创新思路及方式，加强财务管理与企业经营工作的深度融合，以经营和业务发生起点作为财务管理和财务服务的起点，拓宽财务管理的广度，提供财务人员全方位、全过程参与到投资预决算、现场管理、项目可行性研究、库存管理、营销决策等业务的工作机会和节点，分线条、分层次建立新的财务管理职责和流程。

（四）保障财务人才队伍可持续建设

一是对财务人员全面落实从严管理要求，增强忧患意识、责任意识、规矩意识和服务意识，努力为企业经营管理提供高质量、高标准的服务和支撑。二是强化财务人员的职业道德教育和风险管理教育，保障财务人员严格遵守财经纪律，提高职业操守。三是注重财务人员综合业务技能培养，有针对性的加强专业知识培训，提高财务管理的专业水平和能力。四是做好财务队伍能进能出规划，完善财务人员选拔、培养和淘汰机制，推进财务人才成长通道建设，提升财务队伍整体战斗力。

三、共享模式下传统财务人员如何做好转型

（一）转变思想促转型

一切行动源于思想，从发展实践来看，任何“转变”最怕的就是思想观念因循守旧、墨守成规。如果没有思想观念上的转变，具体工作中就会不愿转、不敢转、不会转，那么，“转型”也就无从谈起。所以，做好财务转型，必须冲破旧有思维模式和传统观念的束缚，认真思考自身还存在哪些问题？需要转变哪些观念？应该保持怎样的定力？亟需做好哪些工作？需要提高哪些技能？拿出一往无前的决心和魄力，一步紧跟一步走，一锤接着一锤敲，不断增强“转型”的自觉性、坚定性；不断激发活力、提高效率、打造竞争力；认认真真地“转”，实实在在地“转”，真真正正地“转”。

（二）准确定位促转型

企业经营围绕价值增长开展，价值创造的重心在经营管理，经营管理的核心在决策。企业财务部门可以利用自身专业优势和数据优势，与经营部门加强沟通协调，通过对经营业务开展价值创造和量效分析，从中发现价值最大化的经营规律，向企业决策层提供准确有用的建议，从而为财务人员顺利转型获得决策层认可和支持，实现财务人员“制度落实者”“秩序维护者”“风险识别者”“决策提供者”“领导参谋者”“流动管理者”和“价值创造者”的角色定位。

（三）深入一线促转型

任正非先生曾说过“财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务”。管理大师费雷德里克.泰罗先生也有个著名的“搬铁块实验”，就是通过观察工人劳动现场，研究制定科学的工作流程，为企业实现降低成本提高效率的方法。财务部门在企业管理中应起到桥梁和纽带的作用，财务人员到一线部门学习是实现财务转型的基础，通过深入了解基层业务，认真参与现场管理，从一线角度出发，站在企业管理角度思考，发现企业管理流程和内控制度上存在的问题，再通过财务分析揭示报表数据背后真正的原因，提出管理改进意见，并及时跟进，纠偏，方能真正体现财务人员的价值。

（四）借鉴案例促转型

学习借鉴业内先进案例，博采众长，吸收他人的智慧和思想，往往是通往成功的捷径。近年来，国内数百家大型企业实施共享后都在推财务转型，其中不乏较为成功的管理案例，如邯钢的目标成本管理、海尔的人单合一管理、华为的边界管理等，企业财务人员可以根据自身情况适当参照和借鉴先进案例，快速突破自身的局限性，并以最低的时间成本和资金成本把它们变成自身成功经验。

（五）解决问题促转型

问题是实践的起点、创新的起点，坚持问题导向会大大提高财务转型实践的针对性。目前大部分企业的财务管理实际水平与国际领先水平还存在相当大的差距，企业现实中也存在诸多管理问题，例如：财务管理缺乏明确规划、财务预算制度不完善、内控制度执行不彻底、资产效能不高等。财务部门应利用自身专业技能和数据敏感性优势，充分发挥财务管理职能，帮助企业逐步解决现实问题，并从中摸清管理思路，理顺管理流程，堵塞管理漏洞，从而在助力企业提质增效的基础上重新确立财务人员的管理职责和定位，走出上下认可的转型道路。

（六）应用工具促转型

管理会计是一门古老而充满活力的实践性学问，在发展进程中形成了许多优秀的管理工具，例如：全面预算管理、关键绩效指标、经济增加值、本量利分析、供应链管理等，国内外企业成功应用的案例也随处可见，越是大型企业，越需要管理会计的工具甚至系统的支持。企业财务部门可以结合企业自身条件及需求，从学习、引入管理工具应用入手，深化工具运用，推进管理体系建设，在企业经营中发挥切实有效的作用，从而加强企业对市场数据的有效把握和前瞻性，提升企业流程规范性和业务科学性，进而逐步形成企业个性的财务管理文化。