国有企业集团契约化管理探析——基于西山煤电集团的实践

钟小军

(西山煤电(集团)有限责任公司，山西 太原 030053)

1 引 言

近年来，人的问题成为困扰和制约西山集团改革发展的“拦路虎”，主要表现为富余人员数量多、安置难，优秀人才引不进、留不住，人才队伍建设与企业发展需求极不匹配。面对问题，在全面深化改革的大环境下，西山集团选择了契约化管理作为突破口，着力破解三项制度的改革难题，取得了较好成效。

2 主要做法

西山集团的契约化管理主要通过模拟市场化方式选聘企业负责人，实行岗位聘任制和任期制，在科学确定、双方认同的基础上，以书面契约形式约定经营管理者任期内的工作任务、管理目标、考核兑现办法，以及契约双方的权利、责任和义务，从而建立起具有刚性约束力和较强激励作用的经营机制，推动实现“员工能进能出，干部能上能下，薪酬能高能低”的目标。

(1)选取试点，以点带面。西山集团按照“自愿申请、双向选择”的原则，选取确定所属5家单位先行先试；同时，要求其他所属生产经营单位，均要在内部选取至少一个区(队)、车间或厂点试行契约化管理。通过对试点单位的过程指导和监控，在总结经验的基础上，逐步扩大契约化管理辐射范围，探索建立一套符合西山实际、科学有效的契约化管理模式。

(2)公开选聘，签订契约。第一步，集团公司提出试点单位主要经营目标及配套责权利政策。第二步，经营班子原地起立再坐下。5家试点单位全体班子成员人事关系转入集团待岗；然后，在集团内部公开选聘各单位契约化负责人；集团公司确定班子职数，再由各单位契约化负责人自主选聘具体班子成员，组成经营管理团队。第三步，签合同，立契约。集团公司契约化管理领导组根据试点单位的实际情况，与契约化负责人协商，共同约定双方权利义务，签订契约合同。第四步，一级选一级，一级聘一级。试点单位内部选聘基层单位负责人，负责人再选聘副职，组成基层单位管理团队，签订合同。

(3)下发权限，放管结合。西山集团采取放权经营，扩大试点单位经营自主权限，从人事管理、劳动用工、物资采购、薪酬管理等方面对试点单位进行放权。在人事管理方面，在不突破集团核定的干部职数和机构编制前提下，允许契约化管理单位自行设置、撤销内部机构，授权契约化管理单位对中层干部进行选聘与解聘，实行岗位聘任制。在劳动用工方面，契约化管理单位可以根据生产经营需要，自行确定用工数量及人员条件；允许契约化管理单位自主外聘特殊专业技术人才。在物资采购方面，允许契约化管理单位自主采购所需材料、配件等物资。在工资管理方面，集团只下发指导性工资指标，契约化管理单位自行制定薪酬管理办法分配发放。

(4)规范契约，严格履约。西山集团对契约化管理单位的考核方式为契约兑现，建立与契约化管理单位经营班子选任方式相匹配、与企业功能性质相适应的差异化薪酬分配办法，将契约化管理单位薪酬水平与企业经营目标完成情况挂钩，超额完成合同约定的经营目标，按一定比例奖励绩效工资。未完成经营目标，取消绩效工资兑现，契约化负责人自动解聘，经营班子自动解散。契约化负责人任期为三年。聘期内，契约化负责人如因管理不当造成重大损失，或弄虚作假，或出现为提高效益而减少安全投入、拼设备消耗的短期行为，集团公司将依照契约合同条款，解聘契约化负责人，重新选聘。

3 主要成效

3.1 选聘了强有力的基层单位班子

契约化管理通过模拟市场化方式选人用人，打破干部能上不能下的固有模式，通过集团公司选聘负责人，负责人选聘班子成员，班子选聘部门、队组、车间负责人，一级选聘一级，选聘了一批能力强、素质高、敢担当的干部，优化了契约化管理单位的经营班子结构。

3.2 打造了精干高效的干部职工队伍

契约化管理后，各契约化单位主动精简机构，压缩管理层级，减少干部职数，促进了人力资源结构优化，管理效率提升，管理成本下降。5家试点单位共撤销57个机构，精减91名中层干部，机关人员120人被充实到生产岗位。

3.3 提高了干部职工经营意识

契约化管理后，通过层层分解指标、逐级传递压力，将干部职工的切身利益与企业经济效益紧密捆绑，促使契约化负责人将企业作为自己的企业去经营，其他班子成员也将全部精力投入企业的生产经营当中，主动为企业出主意、想办法，从搞生产经营转变为经营生产。普通职工主人翁意识和经营意识明显增强，开始主动算细账、细算账，在生产工作中节约成本。

3.4 淡化了管理人员行政化级别

企业管理人员如果把行政级别看得太重，只讲究身份，不讲能力和贡献，被官本位思想束缚，企业就摆脱不了官僚作风，解决不了干部“能上不能下”的问题，就会贻误发展时机，不能形成干事创业氛围，给企业造成损失，企业的市场竞争力就难以提升。契约化管理单位推行岗位与级别脱钩的人员管理模式，薪酬与岗位对应，与级别无关。在人事制度改革上做了三个转变：一是转变身份观念，没有高低贵贱之分，没有干部工人之说，所有职工全部是职员；二是转变人员调配方式，变单纯的组织任命为公开竞聘和双向选择；三是转变工资分配体系，加大工资杠杆引导作用，真正做到了按贡献大小取酬。

3.5 实现了企业提质增效

契约化管理让企业经营活力得到有效激发，契约化单位的经营者们积极转变思路，加快转变落后的生产、技术和管理方式，修订完善制度，优化管理流程，采取市场化的工资激励办法，促进生产效率提升，成本费用下降。契约化第一年，5个试点单位通过契约化改革，经济效益大幅改善，一举扭转了多年来持续亏损的局面。

4 主要经验

4.1 点好将、用对人

干任何工作，人的问题是关键，带头人更是关键中的关键。实行契约化管理是企业内部的一项重要改革，涉及利益关系的重新调整和安排，需要打破常规、破除旧弊；因此，必须将敢担当、有智慧、有能力、品行佳作为选拔契约化负责人的标准。选好人用对人，契约化管理取得成功就有了基本保障。

4.2 科学合理设置和测算指标

首先，指标设置要力求简单明了，实行KPI考核，指标最好能直接反映单位经营成果；其次，指标设置要注意短期、中期和长期指标相结合，处理好短期目标和企业长远发展的关系，防止出现短期行为，促进企业可持续健康发展；最后，要根据单位实际，合理测算下达指标，确保指标既要有压力，又能够得着。

4.3 处理好责权利的辩证统一关系

按照责权利对等的原则，通过签订契约合同，向契约化管理单位下放权限，分解经营压力，适度扩大基层单位自主经营权，放开其手脚，促进责权利统一，促进责权利落实。

4.4 处理好职工利益与企业效益的辩证统一关系

西山集团实行契约化管理，以最广大职工利益为契约化管理的根本出发点，在制度设计和管理手段上都注重体现公平、公正、透明，充分尊重人的权利、激发人的主观能动性，千方百计提高职工获得感，提升职工参与度，确保企业效益与职工收入实现同步增长。

4.5 建立定期督导机制

西山集团成立了由企管、人事、劳资、财务等部门组成的协调督导组，及时协调解决契约化管理单位的重大疑难问题，促进契约化管理单位健康运行。同时，不定期对契约化管理单位生产经营情况进行督导，保证经营活动和成果合法、有效、真实。

[1] 周丽莎.经理层应实行任期制和契约化管理[J].现代国企研究,2015(9).

[2] 黄文洲.国有企业内部契约化管理方法研究[J].经贸实践,2017(6).

[3] 张爱芳.契约化管理在煤炭企业脱困中的应有[J].环球市场,2016(14).