以全成本为重点的医院精细化管理探讨

高琳

摘要：随着公立医院改革的不断推进，医院成本控制明显越来越重要。这就要求各医院在自身的管理和服务方面不断的提高质量。在医院的管理方法中，以全成本为重点精细化管理是一个非常重要的方向。医院精细化管理的最终的目的是“以人为本”；让医院的各项管理工作从以往的“人管理人”，转换为“法管理人”；从而医院的各项服务更加符合病人的要求，使得医院本身能够得到相对应的符合自身的发展。本文就以全成本的医院精细化管理为依据，对现在我国医院的管理各项工作中存在的不足进行分析以及应采取怎样的措施去解决这些问题进行相应的探讨。

关键词：精细化管理；医院管理；全成本；定价标准；全方位

所谓全成本管理是相较于传统管理的更为先进的管理理念，全成本管理是指从多个方面对降低成本做出全面的分析，进而提出解决对策，从而达到对成本全面的管理。全方位管理核心内容是以综合全面的角度去控制医院的各项工作的成本支出，对医院的每一项费用支出和各项收入做到认真核算处理，并且出具分析报告，这将有利于医院管理层实施对于医院内部的监控管理，在很大程度上提高管理层对整个医疗机制的管理水平与管理效率，进而可以使得各项管理成本大大的降低。

以全成本为重点的医院精细化管理是针对医院内部各个工作人员及医院内部各个子系统进行的全方位的改革。全成本改革能使医院进一步完善本身整个体系内的医疗机制，使得服务水平能进一步的提升。以全成本为重点的医院精细化管理对于医院的整个体系都有着重要的作用，能够使得医院的各项管理工作可以得到最细致的改进，进而提升医院的整体水平。当下，医疗行业的医疗服务方式为：在医院员工工作方面不仅要提高全院工作人员的成本意识；改善为更合理的服务机制；最大程度上拉开收入与费用的差距获得最大的效益水平，与此同步地提高员工服务病人的意识水平，使得每一位患者获得最大的满意度，进而实现资源的最优化分配；在财务管理方面不仅仅只是追求资产的满足最大程度上的结余，还要做到经济效益和社会效益双丰收；这就需要医院在重视资金来源的同时，也要强化对医院资金的控制，进而实现资金的盈余。下面，本文将进一步对以全成本为重点的医院精细化管理从必要性、构思及对策建议三方面进行阐述和分析。

一、以全成本为重点的医院精细化管理的意义

（一）有利于提高员工的工作热情

全成本精细化管理有利于提高医院员工工作热情，使每一位员工尽职尽责，进而促进医院整体实力的上升。将全成本管理完整的纳入到医院的管理体系中，可以以此为标准来评审各个工作人员，并坚持“以人为本、公平竞争”的原则，将医院每个人的工作标准与工作效率有机结合起来，通过此办法来提高工作人员的工作热情，提升服务水平。此外，医院还要在相关基础之上，采取合适的考核办法，对工作人员的综合能力实施全面的考察，通过全成本管理中全方位特性，形成相应的制度，同时激发职工工作热情，调动职工工作积极性，从整体上提升医院的各项服务水平。

（二）有利于明确医院服务定价标准

目前大部分公立医院还是以收取的医疗费用成为医院收入的主要来源。当前我国医院相关定价方式还远不及西方国家先进，如果对以全成本为重点的医院精细化管理进行探讨，就能相应的给医院服务定价提供相应的依据和凭证，使之有确定统一规范化的标准。

（三）有利于提高医院的管理标准，制定完整的考核体系

全成本精细化管理体制有利于建立一整套的考核机制，将整个工作链条上所有的部门串联成一个整体，并使其中每个部分对组织都负责，便于医院对达成目标的状况进行分析，并根据其完成情况进行分析，从而保证管理目标的实现。

（四）有利于完善员工考核制度

医院在制度管理上体现全成本管理的思想，可以完善医院员工的考核制度，全成本精细化医院管理坚持“以人为本、按劳分配、公平公正、效率优先”的原则并在此基础上在对员工的综合绩效进行考评，进而实现最大化程度的公平公正，并以此来激发员工的工作激情，挖掘其潜能。同时，全成本管理与绩效考核的有机结合可以对员工进行综合评测，并可按照一定的标准对员工进行分类，使各个工作人员的工作潜力发挥到最大。

（五）有利于医疗服务的评定价格标准确定化，统一化

如今医疗费用仍旧是医院的重要收入来源，但医院仍旧在使用的费用测算法存在诸多的不足之处，亟待需要进行相应的改善提高。然而全成本管理理念的成本预算却可以准确定价医疗服务水平，并预估确定出偏差不大的医疗服务的成本，进而可以确定出合适的医疗服务定价标准，从而获得最大化的收益。

（六）有利于提高医院内部资源的利用率，保证资源运用的正确性。

通过深度挖掘医院的成本控制潜力并使其最大限度的发挥出来，避免资源浪费等既可以提高医院整体的服务水平，实现社会的效益水平和医院最大化利润的双赢，又能大大地减少看不了病，看不起病的遗留问题，更有利于医院提升服务质量，在保证满足社会效益的基础上，使得医改进程提升，为实现全方位低成本做出更大贡献。

二、医疗服务领域全成本精细化管理的初步构思

由于医院的一些管理者很少进行严格的医院内部体系核算，一定程度上产生入不敷出，医疗资源过度浪费，员工过多，工作内容少的问题，使得醫疗服务的支出大于收入。这些问题都有待于彻底的解决，这就要求必须建立科学规范合理的管理机制，努力探寻激励性的、有一定约束和竞争的运行机制。当下医院要解决医疗成本过高的问题，应当规范相关制度，实行精细化管理，进而解决相关问题。

其中医院精细化管理的实施一般包括：医院全成本管理、医疗质量及服务管理、医院人力资源的精细化管理等方面。

三、建立医疗体系全成本精细化管理的对策建议

（一）树立与时俱进的全成本精细化管理意识

要在思想上树立精细化管理意识，必须加强学习，积极组织医院员工学习精细化管理相关内容，为医院全成本精细化管理改革铺平道路。医疗行业精细化管理是医疗行业和改革的指明灯，同时精细化管理是一个不断改进、不断完善和持续发展的过程，需要与时俱进，同时代发展共进退，在摸索中前进与不断完善。

（二）建设全成本精细化的医院管理条例

精细化管理的核心在于使医院的相关条例精细化，标准化，这表明着医院有必要对目前存在的各个工作程序及评定准则认真细致的地进行梳理，要把数据信息的存储、员工审核标准、绩效考核等工作标准化，明确每个员工的职责要求，提出相对应的质量和业务考核标准，并通过此制订各类业务的流程、定制各项业务准则要求，并且不断对整体的医疗服务进行最大幅度的优化改进，实现医院运作的精细化管理要求。

（三）构建全面综合的绩效评价体系

医院在达成这一目标时应主要注意以下几个方面：首先，制定好各项工作任务，同时各个目标要做到各阶层落实到位，明确划分工作人员的岗位职责，还应该结合每一位员工实际能力状况，对其指定的目标既不能好高骛远也不能任其散漫；其次，可以邀请病患及家属来参与评审员工，以保证考核结果的公平公正。同时在考核执行过程中还应该让职工群众来参与考核并发挥一定的作用，进一步维系考核的公平性；最后一点就是要做好平时的工作记录，并作为考核员工的核心依据。

四、结语

目前医院全成本精细化管理的相关研究不是太充分，但是本文借鉴了国内其他行业全成本精细化最新的研究成果，对当下医院全成本精细化管理具有很大的借鉴意义，医院的全成本精细化管理是一件利国利民的大事，但终究其重心在于医院自身，医院应该树立全成本精细化管理的意识，并且在全成本精细化管理原则的指导下建立完善相关制度，进而提升医院的综合实力，建立群众满意的医院。

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（作者单位：广州市第一人民医院）