建筑施工企业构建财务共享服务中心实践研究

周海辉

【摘要】随着我国“一带一路”政策的出台和倡导企业“走出去”宏观战略的实施，建筑施工行业契合市场需求，拥有了更大的发展空间和可能。然而，国有大型建筑施工企业也面临着诸多财务管理瓶颈，诸如管理成本激增、总部对下属机构监管力度不强、资金管理松散、内控实施乏力等，很大程度上限制了企业的持续健康快速发展。本文结合作者所在单位开展财务共享工作具体实践，阐述了构建财务共享中心的背景、具体做法、未来展望，以期对类似企业的财务管理模式创新起到一定借鉴意义。

【关键词】建筑施工企业；财务共享；数据驱动；管理创新；实践

一、前言

财政部于2013年底颁布的《企业会计信息化工作规范》中明确指出：子分公司数量多、分布广的大型企业应探索利用信息技术促进会计工作集中，逐步建立财务共享服务中心。这一制度为大型企业集团建立和实施财务共享服务中心提供了重要的政策依据。2014年财政部要求企业全面推进管理会计体系建设，鼓励建立财务共享服务中心，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展，促进管理会计工作的有效开展。国资委也要求中央企业通过建立财务共享中心，推动财务转型，实现降本增效。

国有大型建筑施工企业作为国民经济的重要支柱，伴随着国家经济发展和产业转型升级，已逐步发展成为跨地区、跨行业、多层级的庞大经济组织，对原有财务管理模式提出前所未有的挑战。集团企业的下属机构数量不断增加，行业竞争日趋激烈，信息的上传下达渐渐滞后，集中管控力度匮乏，内控实施乏力，财务管理成本居高不下，管理难度日益提升，企业经营风险扩大等等。面对如此严峻的发展形势，一种新型财务管理模式应运而生——财务共享服务中心（下文简称“共享中心”）。

财务共享服务中心的核心理念在于“共享服务”。关于共享服务，国内外学术界公认是由Robert Gunn等学者率先提出的，主要观点包括：共享服務是通过较少的组织层级，将分散的管理模式进行重新梳理和改进，实现共享技术和人员，提高工作效率，降低管理成本。

自上世纪八十年代中期，通用电气和福特公司启动财务共享服务开始，共享中心模式已被全球财富500强企业广泛接纳和推行。据ACCA与中兴财务云、通用电气全球运营联合做的《2017中国共享服务领域调研报告》显示，年收入100亿人民币以上的受调研企业中，76%的企业建立了共享服务中心。面对这场财务管理领域的深刻变革，我局作为国有大型建筑施工企业，自2017年初开始，积极开展财务共享服务中心构建的系统性工程。

二、建筑施工企业构建共享中心的背景

（一）行业竞争激烈，财务共享促进管理模式创新

建筑施工企业集团外部经营环境复杂，同质化竞争激烈，受工程中标价影响，利润空间越来越薄，工程款拨付不及时，滞留工程质保金，资金周转慢。由于施工产品对象的特点，项目流动性大，管理跨度大，成本管控难度大，伴随规模日益扩张、业务类型不断增多，子分公司层级多，项目数量快速增长且分散，企业普遍面临项目管控能力提升难题，如何在新常态下弯道超车，提升项目利润率，需要创新管理模式。

从财务管理角度分析，传统的财务核算及信息管理模式已无法满足公司快速发展的管理需求和战略要求，财务管理是企业管理体系中最重要、最有效的环节之一，共享中心以专业化、高效化，在为企业提供基础管理的同时创造更多的价值。

（二）财务人员不足，财务共享优化人力资源配置

财务共享促进财务处理的流程趋向自动化，业务人员可以通过共享平台提交业务，从而减少了非增值的重复工作量，提高了工作效率。

共享中心促进企业组织架构优化，成立初期，人员变化带来的成本降低效果并不显著，但当企业的规模、业务不断扩展时，共享中心这个平台的优势会逐步显现。首先体现在人员的数量上，规模扩大不需要大量增加操作人员，从而降低人工成本和项目的运作成本，从这个意义上来说，构建共享中心可以解决财务人员紧缺与企业规模快速扩张的矛盾。

（三）制度贯彻乏力，财务共享增强集团统一管控

提高管理执行力是企业管理中的一个难题，财务共享重新定义了集团与各成员单位的业务关系，加强对下属机构实时监控能力，这种管理模式将分散的财务核算、审核工作集中到共享中心进行处理，一方面摒弃了原先个别子分公司不规范的会计核算陋习；另一方面，组织财务专业人员集中办公，促进知识共享和信息沟通，为提高财务队伍整体素质搭建良好平台。从另一个角度讲，这样的财务、业务整体架构从源头上杜绝了财务和业务人员串通舞弊的可能，强化集团风险防范机制。

通过财务共享，以资金支付为卡口，用信息化、集约化的手段，管理制度化，制度标准化，标准流程化，能相对较好地解决集团管控问题。

（四）信息孤岛林立，财务共享促进业财深度融合

过去企业管理中的一个难题是各业务系统是一个个“信息孤岛”，通过财务共享建设实现资金、物资、成本、机械、薪酬、税务等系统的无缝衔接。财务共享实现单据一次录入，各环节、各系统使用，提高快速报告能力。通过财务共享多维度数据支撑，提供辅助决策支持。

财务共享以表单维度将不同系统业务信息揉合在统一平台，业务人员直接在业务系统完成信息提交、推送，这样的流程设计不仅使得业务人员更加重视资料的完整性和准确性，也无形之中提高了财务人员的工作效率，实现业务流程标准化和业财流程深度融合。

（五）制度政策不统一，财务共享促进企业管理标准化

会计政策执行一致化。财务制度是企业管理制度的重要组成部分，通过财务共享非人为方式有效保证会计政策的贯彻实施、财务制度统一性，集中业务处理，实现整个集团公司会计政策执行的一致性，促进了企业管理标准化水平的提高。

会计业务处理标准化。通过财务共享完善管控体系，实现流程化、统一化、系统化的作业全过程，按照标准的模式进行账务处理，达到核算流程、核算方法及口径的统一，促进业务处理的标准化。

（六）决策缺乏数据支撑，财务共享以数据驱动提升决策力

管理决策离不开准确、完整的数据，这些数据很大程度来源于精准的财务信息，以往企业需要数据时，层层搜集，导致数据结果滞后，准确性低，无法为正确决策提供数据依据，财务共享为管理提供了海量的财务、业务数据，数据驱动决策，透过现象看本质，大数据改变了仅依靠企业内部业务数据优化决策的情况，通过洞察数据背后的价值，大幅提升企业的决策水平，降低企业经营的风险。用数据说话，降低企业沟通成本，数据驱动决策还赋予企业预测的能力，预测帮助企业率先进一步挖掘市场，实现创新，在多变的市场中取得先发优势，提升企业决策的准确性与科学性。

三、我局构建财务共享中心具体做法

我局创建于1950年，下属机构、项目众多。2017年总资产430亿元，机械设备近8000台套，年施工生产能力500亿元以上。先后参建40余条铁路干线、150余条高速公路干线，以及地铁、城市轻轨、市政工程、机场、码头以及水利水电工程，以优质守信获得各界好评。我局财务共享覆盖所有工程项目，业务人员成为系统的重要参与者，业财融合效果初显，通过共享上线核算更加标准、规范，财务内控质量得到提升。2017年初以来开展了共享中心建设，主要措施如下：

（一）加强顶层设计，明确战略定位

财务共享中心的设立涉及企业管理方方面面，每一步筹划和执行都要谨小慎微，它关系到信息系统、组织体系和人员队伍再造。前期顶层设计尤为重要，财务管理活动要兼有直接创造价值、间接创造价值和保护企业价值三大使命，打造战略财务、业务财务、共享财务三维价值驱动职能模型；实现财务管理功能定位由核算到价值创造、财务管理模式由分散到集中的双变革。我局财务共享中心构建具体囊括了集中会计核算、集中资金结算、电子档案管理和运营维护管理，今后还将承担会计报表编制、管理报表出具和数据资产挖掘的职能，最终建成支撑集团管控的数据服务中心。

（二）引入外部经验，加速流程改造

外部经验的引入能够更好地推动共享中心的顺利建设，借助外部力量可以缓解内部由于改革创新所带来的矛盾和冲突，也有利于借助其他企业成功经验，在最短的时间内建成。

从技术角度看，财务共享中心取得成功的关键因素之一是流程的标准化再造，业务标准化影响系统的接受程度、财务共享的人员投入，可以说，流程的标准化和优化是财务共享建设的基础。

流程再造涉及人员的操作习惯和操作感受，而改变管理者的习惯是一件非常困难的事情，其次财务人员的思维相对固化，财务共享的建设引起财务人员转型和转岗，动摇了相关人员的职业发展，财务共享中心在企业中增添了一个组织，此组织如何定位，必然会影响其他组织的利益，以及共享中心在未来财务组织中的定位。

我局借鉴先行企业做法，始终坚持“请进来，走出去”的工作理念，将外部技术专家、咨询专家、领导请进来指导建设工作开展，走出去主动学习先行企业的经验教训，少走弯路，合理定位，加速流程改造，形成適用性强的表单。

（三）领导高度重视，各方积极配合

从管理角度看，财务共享涉及企业多方面变革，新模式必然会带来很多不稳定因素，高级管理层的支持，是决定是否变革，变革是否彻底，变革是否可持续，变革是否能够真正起到作用的基础和核心。

我局主要领导对于共享中心的建设高度重视，是财务共享建设取得快速进展的重要推力，财务共享建设是一项繁重的系统性工程，在全局统一领导下，业务系统与财务共享建设密切配合，成本、物资等业务部门人员参与业务梳理，融入流程操作，信息技术人员提供技术保障。

（四）整合信息系统，系统协同高效

我局财务共享平台建设对现有企业信息管理系统的整合，具体包括成本系统、资金系统、税务系统、物资系统等。现已实现成本系统向共享平台自动推送验工计价、劳务结算、材料结算、机械租赁结算和其他直接费结算数据，资金系统与共享平台指令互推实现资金管理闭环，税务系统实现了增值税发票信息自动获取，开票线上“无纸化”实时审批，多系统与共享平台的互联互通，减少了业务部门和财务部门重复录入数据的工作量，保证数据的客观性和及时性，提高了数据传输效率。

特别是资金系统的建设尤为关键，发挥共享中心资金管控作用，建立完整的银行账户信息库，推动集团全账户管理，通过推动内部户替代外部银行账户完成资金支付，切实提升了集团资金集中管理水平，提高了资金管控能力和管理效率。

（五）梳理业务标准，形成规范制度

财务共享的服务品质和效率取决于业务标准化程度，目前，已形成项目业务标准手册、审核手册等，旨在指导下属子分公司财务、业务人员熟练操作共享平台。为业务发起、业务审核提供了标准，杜绝了项目人员业务水平差异导致的核算不规范现象。如今在共享平台提交表单后，凭证分录会自动生成，如果表单信息不完整、原始资料不规范、附件不齐全，共享中心将按规定驳回流程。这使财务核算真正做到了有规可依、有规必依，提高核算的规范性、统一性。

（六）完善组织架构，组织高效运转

共享中心作为提供专业服务的组织，选择在集团总部采用物理集中模式进行办公，由集团总部统一管理。现已形成运营管理科、综合核算科、收入成本科、资金结算科、资产费用科、数据管理科、综合管理科七个科室。其中，运营管理科、数据管理科属于跨专业科室，主要负责共享中心组织管理、制度建设和维护、流程优化和完善、人员管理、信息系统和主数据维护、呼叫中心管理以及数据分析和发布，待数据资产成型后可以承担财务比率分析、预警，以及风险管理建议书和内控管理建议书的发布。其他四个科室属于专业科室，主要负责业务日常审核和审核标准的出台、表单稽核情况说明等工作。这种集团集中式的组织架构在制度建设、人员考核和激励、任务策略制定方面优势显著，同时降低构建网络服务器的压力，运行效果良好。

（七）挖掘数据资产，数据驱动决策

信息技术是财务共享一切管理思路顺利实现的有力支撑，采用超融合技术打造企业云，实现云共享，共享平台高效运转，业务系统数据逐步整合到云上，为大数据存取、高效率计算和虚拟拓展性方面提供保障，将业、财数据进行深度关联融合，业务数据成为财务工作开展的原始依据，财务信息成为提升业务管控水平的保证，构建“业财共享数字化生态圈”。

通过标准化设计，保障了数据来源的准确性，通过表单增加维度，提供了数据多样性，通过业务数据传递，增加了数据的全面性，已实现对债权债务、两金情况、收入成本情况、资金状况以及大额客商往来信息的可视化管理，将来积累的数据通过与预算、行业等指标的对比，专业人员可以个性化分析数据，管理者可以实时掌握集团动态数据，领导者可以用关键管理指标更具针对性和实效性的决策，达到数据精准驱动决策的目的。

四、建筑施工企业构建共享中心建设的体会和未来展望

结合我局共享中心构建实践，有以下体会和展望。

（一）重新审视财务职能范畴，建立储备人才管理支持

财务共享逐步释放基础核算人员，基础业务集中处理，使得项目财务人员能够专注于项目管理的财务支撑工作，有更多的精力投入到财务分析、风险管控和辅助决策等附加价值更高的工作中去。应鼓励财务人员转型，进行轮岗，掌握共享财务、业务财务和战略财务多层次知识，实现纵向发展，储备人才。

对大多数施工企业来说，信息化人才的缺乏已成为信息化工作持续推进的障碍，需要培养有财务知识懂信息化的专门人才。倡导构建学习型组织，加强组织内知识共享力度和频率，形成知识共享良性循环，提高整个财务队伍的综合能力和专业素养，持续支撑财务共享发展。

（二）健全业务信息支撑系统，提升业财系统融合程度

随着大数据、云计算、移动互联技术的发展，财务共享推动业务系统运用新技术升级优化，实现共享中心深入发展，在移动报销、移动审核、移动决策、移动运营管理、移动数据展示等方面，应持续深入推进“业财一体化”建设，提高成本监控、物资管理、会计核算、财务数据统计分析自动化程度，提高财务信息的及时性、准确性、可追溯性，实现业财高度融合和基于价值创造的财务共享。

（三）创建企业级数据仓库，充分发挥数据驱动决策

财务共享依靠其高度集成化、信息化、自动化的天然优势，为企业积累了大量的优质数据资源，这对于企业来讲是一笔巨大的财富。财务共享和业务数据融合，利用数据库技术将关系型数据库提升到企业级数据仓库，解决好数据采集来源问题，从丰富全面的数据中挖掘，使绩效分析、预算分析、盈利分析等内容更为快捷。财务共享通过数据管理，对数据进行多角度、多维度、多层次的分析，实现后台管理对现场业务的可视化，为企业的决策层提供有力支撑，推动企业健康、快速发展。

（四）优化流程操作规范制度，提升共享中心运营效果

共享中心的生命力，取决于运营管理效果，需要优化流程操作，提高用户满意度，规范运营制度，提升服务质量。基于合理的组织架构，岗位职责，优化绩效管理。基于标准化流程，规范流程管理，提高共享中心的运行效率。

五、结束语

我们正处于一个大数据、云计算、人工智能飞速发展的信息时代，建筑施工行业的业务复杂程度不断升高，管理者对共享中心的未来发展提出了新的要求。随着人工智能技术的发展和信息系统架构的优化升级，将来的业、财流程会更加合理，融合度进一步提升，共享中心会逐步向大数据处理和分析中心转变，实现用数据说话、用数据管理、用数据决策，助力财务管理模式创新，实现价值创造。

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