企业全面预算管理的思考

倪 虹

一、引言

全面预算是基于企业内外部环境的分析，在预测与决策基础之上，整体调配企业资源，对未来一定时期的生产经营和财务等做出一系列具体计划。预算是以企业战略目标为导向，不仅是经营决策的具体化，更是控制经营与财务活动的重要依据。主要通过体系化、数据化、表格化、明细化来予以描述，是落实企业战略的具体行动步骤。

二、全面预算管理过程碰到的难度和问题

全面预算诚然对企业战略管理、生产经营有着举足轻重的作用，但在实际的运行和管理过程中，仍存在很多欠缺与不足。

1.对全面预算重视程度不够

目前，全面预算管理在诸多的企业得以施行，由于各企业经营管理水平的差异，不同企业之间所取得的成效也存在着明显差距。有些企业管理层对全面预算的认识不够，对于预算管理关注力度不够、重视程度不高，预算管理的内部组织体系不健全，各部门参与预算管理的热情不高。更有少数企业错误地认为，施行全面预算管理没有实际意义，额外增加了企业的生产经营管理负担，可能还需要支付另外的相关费用，对企业经营效益起着反向作用。这种错误思想的存在，只会让全面预算管理工作纸上谈兵，更不利于企业整体竞争力的提升。

另外，也不乏一些企业片面地认为，企业全面预算是财务部门的工作，只需要财务部门重视即可，全权由财务部门去主导预算，生产、销售等关键部门忽视了全面预算，未能“全员”参与全面预算管理。部分企业的管理层缺少现代化企业管理的理念，缺乏全面预算管理的专业知识，缺少推进全面预算管理的专业人才，致使其企业全面预算管理水平停滞不前，难以推进落实。

2.预算内容或结构存在片面性

部分企业在预算管理过程中，不能有效地结合企业整体战略，盲目编制预算或预算内容或结构不健全，导致企业生产经营缺乏有效约束。在编制预算时，片面地强调营业收入、成本费用及利润等传统指标的预算，而忽视生产预算、采购预算、销售预算及资金预算，不能着眼企业整体价值链与生产经营活动全过程；导致预算编制不科学，造成企业资源不必要的浪费。

重视企业全面预算的编制，而轻视全面预算的执行，忽视预算的监督与考核，出现全面预算“头重脚轻或虎头蛇尾”的局面，导致全面预算失去了刚性、执行不力，预算管理浮于表面。

3.预算管理缺乏考核与监督

从预算管理绩效考评的角度来看，普遍缺失预算监督与考核，没有制定相关绩效考核指标，预算执行的结果好坏，与部门或责任人的绩效考核关系没有挂钩，不能调动全员的主观能动性，这也是全面预算管理难以进步的重要原因之一。

预算执行不能及时监控，预算执行结果未能与各部门及时互动，预算管理不具权威性和约束性；KPI考核指标过于单一，在预算考核上形成片面的局势；预算实际考核过程中，不能排除过多的主观因素干扰，考核不透明显失公平，直接挫伤员工的积极性，预算管理无法发挥其应有的职能，不利于企业的生产经营管理。

三、有效推进全面预算管理的对策

1.强化对全面预算的重视程度

（1）提高管理层对全面预算的认识

管理层是企业的首脑和重要中枢，其管理理念和思想直接影响着企业的经营思路，决定着企业能否持续健康发展。因此，企业管理层要摆脱一贯的陈旧思想，学习现代化企业管理先进的经验，借鉴知名和成功企业预算管理的有效方法，树立全面预算管理的坚定意识，健全企业全面预算组织体系，重视企业全面预算管理，切实推动企业全面预算管理的实际工作。

（2）引导全员参与预算管理

全面预算强调“全员”参与，企业决策层至最基层均要形成全面预算的意识，基于整体战略规划，决策层主动带头导入预算机制，经营管理层分解战略步骤，各部门落实业务单位战略。引导各部门参与到全面预算管理的过程，激发全员积极献言献策，共同参与预算的讨论、编制、执行的过程中，明确各部门预算分工，而不能把预算看成是财务部门的工作。

尤其值得强调的是，全面预算管理不单单是财务部门的专属职责，而是需要公司的决策层、管理层、执行层等全部成员的参与，需要所有部门共同协作，以此推进落实企业整体战略实现。

（3）建立预算管理培训机制

导入有关全面预算的专业培训，以战略的高度认识全面预算管理的重要性，了解预算管理的全流程，熟悉预算编制的各种方法，了解预算执行跟踪控制有效方法，再结合公司的实际，构建自己的预算管理体系；掌握分析预测、差异因素分析等分析工具，通过预算管理逐步进行有效的监控与考评，学会处理和应对全面预算管理、控制与实施中的疑难问题，分解落实各部门的预算管理的职责，达成所有部门及全员在预算管理和控制方面的共识。

2.注重预算的系统性和全面性

全面预算是由经营预算、资本预算和财务预算等一系列的子项构成的完整体系，各预算之间相互联系、相互支撑。“全过程”是指从企业价值链和经营活动的角度阐述预算的全过程，它始于销售预算，涵盖了采购预算、生产预算、产品成本预算、资本预算、现金预算、费用预算、利润表预算、资产负债表预算等环节，内容涉及供产销、人财物等方方面面。因此，需要有效地结合企业整体战略，关注每一个预算环节，充分调动各部门的积极性，在编制环节确保预算内容的系统性、全面性。

图1 全面预算体系关图

图1阐明了全面预算应充分考虑长期市场销售潜力和现有的生产能力，编制长期销售预算，以此确定预算年度的销售计划，根据企业财力确定资本预算。销售预算是全面预算的起始点，然后进一步确定生产预算及销售费用。结合年度计划销售量、现有库存及期末存货的预计数，确定生产预算。根据生产预算确定直接材料预算、直接人工预算和制造费用的预算。利润表和资产负债表是整体预算的综合展现。

全面预算“全方位”，是集合事前计划、事中跟踪、事后监督于一体的管控方法，通过预算关键指标的上报与下达、预算的编制及平衡、预算的执行和反馈、预算的分析和揭示、预算的监督和考核来实现的。做到事前预算全面、科学平衡；过程中及时通报预算阶段执行结果，分析梳理预算执行的差异原因，并施以过程绩效考核；过程中实时监督，事后结合KPI绩效考评，真正发挥全面预算的积极作用。

3.健全预算的考核监督机制

全面预算管理是一项较为系统、复杂的工程，在全面预算完成编制并一经下达，各预算执行单位应全力组织实施，明确各归口管理部门的预算指标，并将各项具体的预算指标层层分解，最终落实到对应的部门和岗位，逐步分解到具体的个人，做到“预算重担大家挑，人人身上有指标”；有机结合企业的战略方向，合理制定各业务单元及个人的KPI绩效考核指标，定期跟进预算执行情况，动态监控预算的过程；将预算定期执行的结果与部门和个人绩效考核挂钩，构建公开、公平、透明的预算考核体系，确保全面预算管理工作的质量。奖惩机制是对全面预算管理人员进行鼓励和鞭策的重要手段，力促提高管理的效率，确保预算管理工作的有效性。

预算业绩考评建议借助平衡计分卡先进工具，它将财务指标与非财务指标相结合，将业绩评价与战略发展有机联系；从财务维度、顾客维度、内部业务流程维度、学习与成长维度全面考核。财务维度是传统的数据指标，比如各销售团队完成业绩、实现的毛利额、利润及现金流量等；顾客维度指标通过定期调查顾客满足度、分析新产品销售占比趋势、车间按时交货率、比较客户利润贡献度等；内部业务流程维度通过定期比较产品生产周期、分析单位成本、对比同类产品产出比率、统计对比批量生产准备时间、跟踪货款回收与管理、售后服务情况等；通过比较新产品的开发周期、调查员工的满意度、统计分析不同岗位的平均培训时长、阶段统计员工流失率来呈现学习和成长维度。

四、结语

推行企业全面预算，管理成效不可能一蹴而就,需要在实践中不断学习与探索，通过整合企业的人才、资产、物资及信息，对企业的整体资源进行合理的配置，借助平衡计分卡等绩效考评工具，健全预算的考核监督机制，有利于全员对业务活动全过程的关注，确保企业经营目标与公司战略的实现。

[1]张丽萍.企业财务预算管理存在的问题及对策.财会学习,2017年22期.

[2]王洪涛.战略导向下企业全面预算管理问题探讨.财会通讯,2016年20期.

[3]财政部会计资格评价中心.高级会计实务（全国会计专业技术资格考试辅导教材）,2017年.