医院骨干人才流失的原因及其对策探讨

倪婧妍，邵 茵，张 颖，蔡璇斐

人力资源作为医院的关键性资源，其不合理流失势必制约医院发展的步伐［1］，尤其是中坚人才和骨干人才的流失给医院带来较大的影响，造成诊疗技术与病员的流失、培养成本的流失、学科专业的断层等［2］。因此如何培养人才、吸引人才、留住人才、规避人才流失，维持人才队伍稳定，成为医院现代化人力资源管理的重要命题。作者以上海中医药大学附属岳阳中西医结合医院作为研究对象（以下称医院），回顾性分析2003—2017年十五年间中级职称及以上人才流失现状，分析流失的结构特点，探究人才流失背后的深层次原因，提出相应对策，以维持人才队伍稳定。

1 资料及方法

1.1 资料

本文离职人员信息来源于岳阳医院人事数据库，数据来源可信。提取2003—2017年期间中级职称及以上因主动原因离职的人员共127人（不含自然退休离职、意外病故离职等）的相关信息。

1.2 研究方法

以岗位、学历、职称、院龄、离职年龄，以及是否参加过专项人才培养项目或参与科研课题为要素，对127名离职人员信息进行梳理分类；描述性分析2003—2017年因主动原因离职人员的动态变化情况；采用Excel进行相关结构数据的统计，计数资料以人数和构成比表示。

2 离职结构与变化趋势

见表1。

3 讨论

通过上述分析可以看出，离职人员集中在：平均年龄＜40岁，平均在院工作时间＜10年，主要是临床医生，学历主要为本科，职称主要为中级职称。究其原因，主要为：环境原因、薪酬原因、个人原因、家庭原因、医院原因。

3.1 环境原因

随着社会的不断发展，人们的健康意识、维权意识日益增强，对医护人员的要求也越来越高［3］，当前医疗环境的严峻性以及工作的高负荷性，尤其在最近几年杀医伤医案频现，紧张的医患矛盾，都可能造成医护人员的离职。近年来随着民营医院的不断发展，非公立医疗机构对公立医院学科/专科临床专家甚至带头人的挖掘也造成医院骨干人才的流失。根据国家“医师多点执业”政策，允许同一名医师，除在本单位执业外，还可以兼职到其它医疗机构行医，这一制度的出台无疑给医院骨干提供了更多流动的机会。

3.2 薪酬原因

众所周知，医疗行业是高风险行业，临床一线的员工长期高强度超负荷工作，除临床医疗任务外仍有大量的科研、教学任务；相对面临的风险、承受的压力，加上长期简单粗暴的收减支甚至吃大锅饭的内部分配方式；既没有考虑员工技术高低、风险大小，也没有考虑其能力与贡献的匹配性，造成员工收入和付出不对等，不能真实体现医生的劳务价值，难以体现公平的原则，严重挫伤职工的工作积极性。加之，流失人才中年龄31～35岁占比最高，这个年龄阶段正是事业家庭双起步之时，薪酬分配的不合理、不公平成为离职的直接因素。

表1 2003～2017年中级职称及以上离职人员情况表［n（%）］

3.3 个人原因

在院龄要素中，院龄1～5年占比最高，院龄11年以上的人群相对稳定，离职比例与离职人员在本单位的工作年限成反比关系；可以看出，由于员工加入医院时间较短，尚未真正融入医院，尚未建立与医院发展愿景一致的个人价值观；在科室中找不准自己的定位是选择离职的关键原因。

职称要素中，中级职称占比首位，中级职称的取得标志着个人完成职业生涯第一个沉淀期；同时近年来院外较高学历人才的引入，院内骨干人才的培养一定程度上制约了低职称、短工龄员工的发展空间，因此职称晋升的需求、学历深造的需求、发展空间需求、职务发展的需求等成为他们面临的思考和困惑，发展的前景和空间不足则成为离职的主要原因。此外，流失人才中除占比最高的中级职称外，副高占比达到33.07%，这部分人群从知识结构、业务发展、经验积累上都是医院人才梯队中的核心部分，是医院学科专科发展的生力军、临床承担“传帮带”的主力军；相对中级职称人员，他们对专业发展的需求、对职务升职空间的需求更明确；因此职业通道顺畅与否直接关系他们的去留。

3.4 家庭原因

年龄因素中，年龄31～35岁、36～40岁占比接近，且41岁以上人员队伍相对稳定；31～40岁是个人被家庭（孩子）牵扯精力较大阶段，若单位离家太远，难以照顾家庭，多半会选择离家近的单位，流失率往往在无形中增加。因此，家庭因素在一定程度上导致离职。

3.5 医院原因

学历因素中，本科、硕士学历占比接近，而博士离职比例低于本科、硕士，说明学历越高，稳定性相对越高；同时也说明占比接近的本科、硕士学历人群，对自我职业规划的需求，自我能力提升的需求有很强的愿望，医院若没有形成“终生学习”的氛围、建立继续教育的长效机制，必然造成人才的流失。同时从数据看出，流失人才中参加过专项人才培养项目或参与科研课题的占到将近一半；而医院花专项经费培养一个人，因没有“用好”人，没建立健全用人机制，变成替他人做嫁衣，严重损失医院所耗费的培养成本、沉没成本，培养变成赔本。

4 对策

从医院自身看，人员的不合理流失说明医院竞争力的缺失，带有某种预兆。它能从某个角度表明，医院在管理方面存在着一定的缺陷，从而形成一种推动力，促使医院去改善管理［1］。

4.1 深化分配制度改革，建立科学的绩效分配制度

美国行为科学家亚当斯于20世纪60年代提出公平理论：一方面，员工的绝对报酬（实际收入）会影响员工的积极性；另一方面，员工的相对报酬（与他人相比的实际收入）也会影响员工的工作积极性［4］。赫茨伯格的双因素理论把影响人积极性的因素按其激励功能不同，分为保健因素和激励因素，其理论核心是调动人的积极性［5］。因此只有充分体现医务人员的劳务价值，将劳务付出的难易程度与收入分配挂钩，建立公平合理的薪酬分配制度才能最大程度地保护医务人员的积极性。

医院结合医疗卫生行业深化落实分配制度改革的要求，在彻底打破收减支分配模式的基础上，保证医护人员付出有收获，尽可能对等收入和付出，构建了结合岗位性质、岗位工作量、服务质量、费用控制、病人满意等要素的薪酬分配制度，建立了包括社会满意、管理有效、发展持续的科室综合评价体系，从绩效考核的角度体现考核的公开公正，分配的公平合理，从“物质留人”角度降低人才流失。

4.2 加强员工职业规划，重视人才培养内涵建设

从人才流失的组织原因来看，医院应重视“事业留人”，为个人规划路径清晰的职业发展通道，拓展事业发展空间，助力个人突破自我发展的瓶颈，尤其聚焦中级职称及以上中青年骨干人才的培养，从创新医院培养机制上有效降低人才流失。

4.2.1 制度保障。医院应重视医务人员的培训，设立职工继续教育条例，构建人才培养体系，完善医务人员个人发展通道，清晰医护人员职业发展路径，给予学习及培训等自我提升的机会和平台。

4.2.2 经费保障。医院应从经费上予以医务人员接受培训提升自我的充分保障，年度预算中设立员工继续教育的专项经费，对学历学位深造学习予以经费补贴，尤其强化专项人才培养经费的预算和投入，强化高层次引进人才的专项经费预算和投入。

4.2.3 项目保障。医院积极依托专项人才培养项目，设立院内自主培养项目，有机串联各级各类专项人才项目，采取链式培养模式［6］。打造员工终身培养通道，解决医务人员职业发展的困惑，形成良性竞争并积极向上的“我要培养”机制。对院外各级各类专项人才项目，积极鼓励申报，医院给予不低于1∶1经费匹配，医院、科室、个人三联动保障个人培养任务的完成。

4.2.4 考核保障

医院应建立对人才培养工作的考核制度，强化人才培养尤其是专项人才培养项目的过程管理，重视结业考核，重视成果转化，保证培养出成效。同时，医院依托科室综合管理评价体系，加强对人才培养的考核力度，个人培养项目（课题项目）的参与情况”以及“结业情况”直接纳入科室综合管理评价考核体系，并与个人年度业绩考核挂钩，与科室负责人目标责任书完成与否挂钩，从绩效激励上，直接体现在个人月奖金及科室负责人管理津贴中。

4.2.5 渠道保障。通过学历深造、国内外进修、专项人才培养、流派传承等形式全覆盖医务人员终身学习的渠道，丰富培养途径，针对中西医结合人才队伍的特殊性，做好中医师承培养，加强西医综合保障能力，鼓励西学中，有机集合中医传帮带和西医前沿技术的学习。

4.3 建立人才流失约束机制，重视人才队伍稳定

从127名离职人员的相关数据来看，参加专项人才培养项目或参与科研课题的占到将近一半，也存在个别引进人才流失现象；“培养”、“引进”都需要消耗成本，这部分人员的流失，直接造成医院“人才投入”成本的损失。因此在人才引进时首先应该甄别引进人才的依从性、归属感、投入感、稳定性，及时把握引进人才的动向，做好防范工作。医院在进行人才投入时应建立约束机制，个人在享受医院这个平台给予的培养待遇时，应该履行对等的回报义务，签署培养协议；当个人未履行完义务提出离职时必须承担部分甚至全部成本。在物质制约之余，医院加强自身内涵建设，从工作氛围、发展空间、展示平台、医院文化上吸引人才，从源头上留住人心。

4.4 加强文化引领工作，关注感情留人

医院文化作为现代医院管理一种独特的管理思想和方式，在增强医院职工的凝聚力和向心力、增强医院活力和竞争力方面作用显著［7］。医院应把文化建设作为转变发展方式、坚持创新驱动、增强队伍素质的重要抓手，领跑全院职工，为个人搭建良好工作环境和发展平台，树立共同的核心价值观，强化个人对医院战略发展的认同感，增强个人对医院的归属感，充分发挥个人在医院文化建设中的主体作用，激发他们的内在动力，做到文化引领，氛围引导，“感情留人”。这一点在表1中可以看出，院龄11年以上离职人数明显下降，院龄16年及以上离职人员人数更少，说明在院时间越长，个人对医院的认同感、归属感更强，已将医院发展的核心价值观自觉规范为自我的文化修养。

5 结语

人才资源是实现医院可持续发展的核心要素，而人才流失不仅给医院的效益和竞争力造成极大损失，也给医院的战略发展带来影响。现代医院管理是以人力资源管理为核心的管理，控制人才的流失、科学的使用人才是管理的核心。因此医院应正视人才流失原因，深入分析，对症下药，从源头上遏止各种不利因素。抛开个别医疗环境和个人的原因，医院可通过积极探索人才管理的内涵建设，提前布局人才培养规划，重视人才培养体制机制创新，从经费投入、制度保障、项目抓手、平台搭建、文化引领等方面规避人才流失，结合物质留人、事业留人、感情留人三方面，保证“人”的长治久安，保证医院的可持续发展。

［1］丁晓君.浅谈医疗人才流失现状及对策［J］.医院管理论坛，2017，34（1）：59-61.

［2］林绍静.公立二级综合医院人才流失的原因及其对策［D］.陕西师范大学，2016，21.

［3］杨秀梅.上海市某公立医院卫生人才流失现状［J］.现代医院，2012，12（9）：104-107.

［4］王蓝玉.公立医院人才显性流失原因探析——以某省级三级甲等医院2000-2010年人才流失情况统计分析为例［J］.学理论，2012，60（15）：65-66.

［5］叶 佩.基于赫茨伯格双因素理论的教师职业倦怠研究［D］.曲阜师范大学，2014，9-10.

［6］杨 硕.关于医院人力资源链式管理的思考［J］.中国经贸，2017，23（1）：50.

［7］曾冬梅，张正军.弘扬卫生职业精神构建特色医院文化打造品牌医院形象［J］.中国医学伦理学，2012，25（6）：708-710.