基于金融资产管理公司金控视角的集团管控问题探索

摘要：我国金融资产管理公司经过近二十年的探索与转型，已逐步完成具备金融全牌照的金控架构，同时也面临着治理机制、资源整合、信息共享与协同效应发挥等集团管控问题。文章在分析金融资产管理公司金控架构起源及其集团管控运行特征基础上，探讨了金融资产管理公司集团管控的目标与措施，为金融资产管理公司加强和完善集团管控提供了基于金控视角的新思路。

关键词：AMC；金控集团；集团管控

我国金融资产管理公司（AMC）经过近二十年的探索与转型，已逐步发展成为具备金融全牌照的金融控股集团。在充分发挥协同效应和规模效应的同时，资产公司也面临着如何有效整合金融资源、充分发挥牌照优势的巨大挑战。由于特殊历史原因，当前金融资产管理公司在集团管控过程中存在着较高的信息成本和监督成本。如何保障集团战略目标落地和相应制度执行是摆在我们面前的首要问题，因为一个组织只有发展出有效且低成本的制度实施机制，才能确保发展的可持续和集团战略目标落地。本文将此为出发点，探索基于金融资产管理公司金控视角的集团管控新思路。

一、 金融控股集团管控问题概述

1. 集团管控的对象及其内涵。企业集团除了包含母公司外，还有子公司、分公司和事业部等组织形式。广义上的集团管控是指大型企业总部或者管理层对下属企业或部门实施管理控制及资源调配，以促进集团协同效应发挥的内部资源整合，并通过规范治理和有效管控保障协同效应的实现。

但在具体管控对象上，分公司、事业部作为母公司的分支机构，在法律上、经济上没有独立性，仅仅是母公司的附属机构，而子公司具有独立的法人资格，独立承担公司行为所带来的一切经济后果和法律责任。虽然母子公司在法律层面相互独立，但在经济层面却有着各种各样的联系，如果子公司行为不受母公司的控制，就有可能出现子公司为了自身利益最大化而损害母公司利益的现象。因此，本文所指的集团管控更多地是强调企业集团中，母公司对于子公司的管理与控制。

综合以上，集团管控的内涵可以概括为，母公司通过治理手段解决企业集团内部母子公司之间的责、权、利关系的一系列制度安排，通过管理手段解决企业集团内部战略、组织、财务、人力等管理职能问题的一个系统性工程。

2. 金融控股集团管控模式。金融控股集团管控模式又可以根据其母公司类别划分为纯粹金融控股集团和事业型金融控股集团。前者是“多个法人、多块牌照、多种业务”，但母公司并不从事具体业务，仅单纯地进行股权管理，下设各控股子公司则分别从事不同的金融业务，彼此之间设防火墙；后者也是“多个法人、多块牌照、多种业务”，并且母公司本身经营具体业务，下设子公司则从事其他金融活动。

在我国金融控股模式中，事业型控股集团倾向于以独资或控股的形式设立附属金融机构，非核心业务在集团公司中的资产占比较小，利润贡献相对较低。由于企业对金融需求的多元化和深入化，加上监管的放松，全产业链的金融模式正逐步取代单一业务模式。

随着近年来商业化转型的推进，金融资产管理公司在专注不良资产主业的同时，不断增强集团协同能力，积极发挥化解风险和服务实体经济的作用，形成了多元化经营的格局，并逐步具备事业型金控集团的基本特征。

二、 金融资产管理公司金控架构的起源

1. AMC金控架构生成于不良资产主业。四家金融资产管理公司无论是通过前期被动托管问题金融机构，还是后期主动进行战略性股权投资，均已形成了控股银行、证券、保险、信托等多元金融牌照的金融控股集团。一方面，资产公司本身脱胎于金融企业的本质是促使其商业化转型成为金融控股集团的逻辑起点和内在动力；另一方面，通过托管问题金融机构获取金融牌照是资产公司从单一业务类型的政策性金融机构转型为AMC金控集团的外部推动力。

作为早期的政策性金融机构，资产管理公司参与处置了一批高风险问题金融机构，并通过托管清算、重组等方式获得了相应的金融牌照。长城资产通过收购不良资产，重整原德隆系新疆租赁取得金融租赁牌照；信达资产托管汉唐证券和辽宁证券，并在此基础上成立信达证券；华融资产托管德恒、恒信和中富三家德隆系证券公司，并成立华融证券；东方资产托管闽发证券，并以此为基础成立新的证券公司。基于此，资产公司在托管问题金融机构的同时，自然而然形成了多金融牌照的发展模式。

2. AMC金控架构服务于不良资产主业。一直以来，金融资产管理公司面临着商业化转型的迫切要求，且其考慮更多的是经营方式的转换，而非业务或行业的转变。也就是说，资产公司要由原来的粗放处置向精细运作转变，由原来的单一经营向综合经营转变，由原来的各自为战向协同作战转变。这不仅符合资产公司当时的业务开展情况，而且符合市场化发展特点，同时还符合资产公司发挥“主业优势、打造新型资产价值链条”的发展方向。

因而，在不断转型发展的过程中，资产管理公司为夯实不良资产主业，通过战略性股权投资获取了一定金融牌照，并将其长期发展战略定位于围绕不良资产主业的事业型金融控股集团。

3. AMC金控架构有助于服务实体经济。随着我国直接融资市场不断发展，微观主体金融需求日益综合化、复杂化。金融市场正逐步从以产品为中心转向以客户为中心，单一业务的聚集效应在减弱，单纯的资产收购、托管、重组等不良资产经营类业务已经难以满足客户的多元化金融需求，全产业链金融模式应运而生。与此同时，优化金融资源配置效率是我国当前金融改革的核心任务之一。因而，构建多元化、多层次金融供给体系能够有效提升资源配置效率、规避风险，充分发挥金融服务实体经济的支撑作用。金融综合化经营具有深刻的宏微观基础，是当前经济金融发展阶段的内在要求，也是金融资产管理公司的必由之路。

四家资产管理公司积极围绕不良资产经营主业积极拓展金融服务边界，只有通过不断丰富和完善协同化和综合化的金融服务平台，致力于为客户提供量身定制的综合金融服务解决方案，才能实现服务实体、满足客户多元化金融需求的发展目标。

4. AMC金控架构是分业监管体制下的现实选择。我国实行“分业经营、分业监管”的金融监管体制，但在混业经营大趋势下，监管部门对金融创新与牌照管理也逐渐放开。在此背景下，金融资产管理公司积极拓展业务边界、强化平台公司实力，不仅努力争取获得银、证、保、信等核心金融业务全牌照，而且在此基础上，实现了夯实不良主业、服务实体经济、满足客户综合金融需求等转型目标。

当前，我国金融监管模式正从分业监管向综合监管模式渐进过渡，监管机构间协调与联动机制初见成效。从长远来看，统一的监管模式将是未来金融监管体制改革的新趋势。AMC金控模式中，多牌照金融资源由集团集中掌控，符合全面监管思路。可见，通过金融控股公司控股多元化金融牌照是实现从分业经营向混业经营的最佳模式。

三、 金融资产管理公司金控架构下集团管控运行特征

金融资产管理公司经过数年的商业化转型与发展，均已成为具有银行、证券、保险、信托、租赁等金融全牌照的金融控股集团（具体见表1）。作为事业型金控架构下的企业集团，其集团管控有着独特的运行特征，同时也存在着一定的问题。

1. 组织架构与治理机制。四家金融资产管理公司基本都已经实现金融全牌照，初步构建了金融控股集团架构，并且四家资产管理公司为实现金融牌照整合与金融资源有效利用，无论是组织架构还是相应的制度安排，都进行了一定程度的调整与改进。

组织架构已从总公司和分公司的二元结构，逐步发展至集团公司、分公司和子公司的三元形态。总公司对分公司采取属地管理与授权管理结合，并辅以考核制度的引导；总公司对子公司则采用授权管理以及派出董监事参与重大决策等方式。从二元结构到三元形态的转变，要求资产管理公司集团管控的运作模式需更加侧重于从金控集团层面对业务流程进行全方位监控，进而达到持续发展与平稳过渡的双重目的。

2. 综合化经营与资源整合。四大AMC均围绕不良资产经营主业积极拓展综合金融服务业务，通过不断丰富和完善协同化和综合化的金融服务平台，以涵盖银行、证券、保险、信托、基金和融资租赁等领域，致力于为客户提供量身定制的金融服务综合金融解决方案。

但需强调的是，基于哪一层面的资源重构决定了资源整合的深度，这包括但不限于股权、组织、业务、功能要素等方面，而最终目的均是实现特定的金融功能。目前，AMC子公司仅仅作为业务单元或成本单元，它们彼此之间尚未实现基于项目或客户的有效协同。此外，子公司之间的同质化经营十分明显，牌照优势并未得到有效发挥。

3. 信息传递与监督成本。AMC在制度运行方面存在着较高的信息成本和监督成本。集团化经营的主要目的是获得协同效应， 充分发挥母公司在信息共享及横向协调方面的优势是金融控股公司的核心竞争力之一。

但我国金控股集团中，母子公司的信息化整合存在一定脱节，且集团对于信息共享所需承担的巨额成本投入顾虑颇大，短期内高效信息化平台建设恐难实现。

4. 业务协同与关联交易。AMC具有不良资产经营的牌照优势，并且试图通过构建完善的协同机制和激励机制来实现主业与各平台之间的业务协同，进而不可避免地发生大量关联交易。金控集团内部在业务协同过程中产生的关联交易常见类型有资管计划嵌套及通道业务、股权投资业务、资产证券化业务、银信/证信合作业务等。在金控集团内部，利用牌照优势开展银行、券商、信托、保险之间的通道业务几乎已成为业界常态，而利用集团内部金融机构的融资功能为实体经济服务也频频发生。

但需要关注的是，AMC应避免不当关联交易导致风险在集团内部传递，同时也应避免潜在利益输送的可能。

四、 金融资产管理公司集团管控目标与措施

1. AMC集团管控目标。

（1）实现母子公司协同发展。AMC作为事业型金融控股集团，其母子公司均开展具体金融业务，并且以遵循市场化规律、突出不良主业、服务实体经济为基本原则。因此，在AMC集团管控的基本目标是要实现母公司与子公司共同发展、协调发展。一方面，持有不同牌照的子公司自身应具备较强的专业实力，这样才能够充分发挥牌照优势，开展独具特色的排他性业务；另一方面，金融资产管理公司要在集团层面统筹资源、整合业务、严控风险，避免造成集团主业偏离、子公司各自为战，甚至风险管控失衡的情况。

（2）打造全产业链金融服务。AMC集团管控第二个目标便是打造金融全产业链，依托全牌照、多功能的综合金融服务能力，向客户提供包括债权融资、股權融资、衍生品交易、理财投资、并购顾问等综合金融服务，从而实现客户价值的深度挖掘，形成功能齐全的金融业务产业链。随着中国经济转型与国企改革的不断深化，AMC金控集团所服务的客户半径与类型均得到大大拓展。

（3）充分发挥集团协同效应。AMC集团管控的另一个重要目标是实现金控集团的深度协同，即围绕客户多元金融需求，充分发挥母子公司多元金融工具职能，提升集团整体价值，强调母子公司资源共用、商机共享。分公司需要发挥区域内客户渠道优势，深入挖掘客户需求，对接协同平台功能；子公司则需发挥功能优势，为集团核心业务提供资源和专业服务。

（4）实现全周期稳健经营。AMC集团管控的第四个目标是实现全周期稳健经营。一方面，不良资产经营本身便具有一定逆周期性，当经济处于下行阶段，银行业不良资产快速增长为AMC提供了更多的市场资源和利润增长点；另一方面，随着未来产业升级多元金融需求激增，综合金融业务盈利水平将有较大的发展空间，AMC金融子公司能够为集团创造多元化利润来源，从而实现顺周期发展。

（5）有效防范多元经营风险。防范风险是AMC集团管控要守住的根本底线。AMC多元化经营除了具备丰富不良资产经营与处置手段、提高资产处置效率、平滑收益等优势之外，也可能面临战略定位不清、治理机制不完善、过度内部交易与杠杆、行业集中度较高等风险和问题。面对这些特殊问题与风险，AMC需要通过强化集团管控，加强集团治理机制和全面风险管理体系建设，增强集团整体的管控能力，切实有效防范多元经营风险。

2. AMC集团管控措施。

（1）集团战略层面。AMC金控集团须立足不良资产收购、经营和处置的基本功能定位，并找准母公司和子公司各自发力点，围绕服务不良资产主业，提升集团整体协同能力，确保集团战略目标落地。

集团战略要起到支配和主宰集团内各单位实践活动的作用。同时，集团战略管理职能部门要加强战略规划管控，严格指导、检查和监督战略规划落实情况。集团可根据各单位的战略规划落实情况，在绩效考核、人员配备、风控要求及资金配给等方面给予适度奖惩，以确保有效引导战略执行，实现集团战略协同。

（2）公司治理层面。四家金融资产管理公司基本都已经实现金融全牌照，初步构建了金融控股集团架构，并且四家资产管理公司在组织架构和制度安排方面都进行了一定程度的调整与改进，但在公司治理层面仍需进一步完善机制，夯实AMC管控基础。

首先要完善AMC集团管控的运作模式，加强从集团层面对业务流程进行全方位监控。其次，集团母公司与各个子公司应按照独立运作、有效制衡、相互合作、协调运作的原则，建立合理的制衡和运行机制。再次，集团母公司应指导子公司建立和完善与其业务性质、规模相匹配的公司治理机制，杜绝“不当激励”和不合理的考评指标。

（3）风险控制层面。AMC集团管控过程中面临的核心问题是如何有效实现风险管控，这是其他管控措施的实施基础。风险管控要求金融资产管理公司在加强信用风险、流动性风险、交叉性金融风险的管控的同时，更要在集团层面健全全面风险管理体系、完善风险处置机制、落实风险管控责任。

（4）企业文化层面。非正式制度来源于价值的文化传递，来源于对正式制度的应用与拓展。金融资产管理公司在不断深化改革和转型发展过程中，需要强调非正式制度与正式制度的同步调整，尤其在集团文化建设方面。倡导协调统一的集团文化，不仅能够保障制度的有效运行，而且能够完善制度结构、降低制度运行成本；引导成员企业个体，增强企业集团的凝聚力，并为集团塑造良好的社会形象，奠定集团持续发展的软实力。

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作者简介：叶瑶（1986-），女，汉族，辽宁省阜新市人，北京大学经济学院博士后科研流动站与中国长城资产管理股份有限公司博士后科研工作站联合培养博士后，南开大学金融学博士，研究方向为公司治理、金融机构。

收稿日期：2018-02-16。