电商企业的“实体化”策略

陈舒

内容摘要：随着互联网流量红利的逐渐消退和消费市场的升级，纯互联网电商企业的生存和发展面临严峻挑战，在此背景下，拓展线下，进行“实体化”成为纯电商企业摆脱发展困局的共同选择。本文以亚马逊收购全食为例，通过分析亚马逊此次线下布局和实体化发展，探索出适合纯电商企业“实体化”发展的策略，主要包括合理选择线下发展的切入方式、合理制定价格策略以及建立线上线下资源共享体系三种，以期为纯电商企业的线下化发展提供参考。

关键词：电商企业 “实体化”策略 亚马逊 全食

引言

就目前来看，不少电商企业都已展开了线下市场的布局，例如阿里巴巴先后入股了苏宁、三江、联华超市等，并私有化银泰和与百联签署合作协议；京东入股了永辉，并借收购一号店与沃尔玛展开合作；亚马逊则继实体书店和Amazon Go之后，又于2017年6月大手笔收购了全食超市。本文主要以亚马逊收购全食为例，对纯电商企业的“实体化”进行探讨。

电商企业“实体化”必要性分析

（一）有助于实现线上线下资源共享

资源作为企业发展的关键因素之一，充足的资源优势有利于企业核心竞争力的形成及提升，是企业增强市场竞争优势、获得长远发展的良好保障。电商企业“实体化”通过线下拓展，将线上虚拟平台与线下实体进行连接，形成线上、线下资源双向流通的O2O闭环模式，从而实现线上线下资源的共享。当前，对于电商企业而言，此种模式下的资源共享其受益点主要来自物流资源共享和数据资源共享两方面。

（二）有助于实现品牌价值落地

当前许多互联网电商企业已经在网络上发展出了较为成熟的网络品牌，如线上品牌茵曼、膜法世家等。相较于传统线下品牌，这种网络品牌主要是基于互联网技术构建而成的一种新品牌存在形态。然而受限于单一网络传播媒介等因素，其线下影响力极为有限；此外，对于电商企业而言，新网络用户开发的难度和成本变得越来越高，网络市场规模有限，扩展线下市场就成为了企业发展的必经之路，能够帮助电商企业创建的网络品牌实现价值落地和增值。

（三）实体店拥有购物体验优势

消费升级时代的到来，消费者的个性化需求日渐凸显，他们更关注的是购物过程带来的感官体验和情感满足，即更愿意为体验、环境、情感和服务买单，显然，线上企业无法满足消费者“体验”的购物需求，而实体店则能较好满足这一需求。电商企业的“实体化”，就是通过借助线下实体店，将线上产品以实物形态进行展示，让消费者能够真实感知产品，同时实体店多元化、一站式的服务，也满足了消费者社交、情感等多方面体验的需求，提升了购物体验。

（四）有助于行业升级

就电子商务而言，当前，随着电商市场的日渐饱和，纯电商企业发展和盈利的空间也在不断缩减，整体发展陷入相对低迷、僵化的局面。据国家统计局数据显示，近几年，我国网络零售增速呈现急速下滑态势，从2014年的49.7%下降到2016年的27%，减少了近两倍。由此可见，纯电商企业摆脱当前发展困局、消除行业痛点的关键在于通过原有市场升级或新市场开拓打造新的增长点。而在这过程中，仅依靠单一的线上资源显然难以实现，还需线下经营作为必要支持。因此，电子商务的“实体化”其实推动了行业的升级。

电商企业“实体化”案例——以亚马逊收购全食为例

2017年6月，亚马逊宣布以137亿美元收购线下零售商全食超市（Whole Foods Market Inc），对于亚马逊而言，这笔交易意味着该公司将大举进行实体零售店业务，而且是零售业务中最大的类别之一——生鲜食品（副食）。而此次亚马逊收购全食超市不仅是其历史上手笔最大的一次收购，更是拓展线下实体零售渠道的重要里程碑，借助全食超市良好的口碑和众多的线下实体店将有望增强亚马逊的线下实力。

（一）全食超市简介及发展背景

1.全食超市简介。全食超市1978年成立于美国得克萨斯州，以销售有机天然绿色食品为主，1992年在纳斯达克上市，是世界排名第一的天然有机食品超市以及连锁零售商，也是美国第一家拥有有机食品认证的超市，被誉为“改变了美国人消费食物方式”的连锁店。

2.全食超市发展背景。产品结构。全食的产品结構由生鲜、杂货、熟食+面包三类组成，其中生鲜占比最大为47.1%，其次为杂货33.5%，熟食+面包则最小为18.9%，品类丰富。超市可提供30000种不重复的有机食品，包括奶制品、肉类、啤酒、预制食品等。而公司门店全种类商品的平均SKU（Stock Keeping Unit，库存量单位）为35000，相对大的门店可达55000。销售情况。全食主要销售区域为美国，2016年，全食共有456家门店，美国436家，占销售额的97.1%；加拿大和英国分别为11家和9家，占销售额的2.9%；全食门店数量增加，销售额整体增速持续下滑，2012-2016年全食新增门店121家，但近两年每店平均每周销售额不断下降，从2013年的72.2万美元降至68.2万美元。2016年，全食营业总收入为157.2亿美元，增速从2012年的15.8%下降至2.2%，创5年新低。业绩情况。全食无力应对市场变化，净利润下滑。根据对全食收入支出情况的分析发现，全食近两年净利润出现下滑，2016年净利润为5.07亿美元，增长率为-5.4%。净利变动主要来自两个方面：一方面是全食受高性价比以及更高端有机食品零售商的夹击，收入增长率下降，业绩下滑；另一方面是全食近几年扩大门店数量投入了较大成本，收入成本在增加。2016年全食营业收入为157.2亿美元，而成本费用则高达147.87亿美元。

（二）亚马逊实体化策略分析

1.利用收购提升生鲜配送能力。亚马逊作为最早开展物流大数据的电商企业，在业内率先使用了大数据、人工智能和云技术等进行仓储物流的管理，先进的物流技术和相对完善的物流系统使其在电商行业具有明显优势，然而，与传统实体零售相比，其生鲜配送能力则相对不足。根据亚马逊提交的年度监管文件显示，截至2016年，亚马逊的仓储中心面积达1亿平方英尺左右，其中，专用于生鲜配送服务AmazonFresh的仓储面积为300万平方英尺，然而这仅是沃尔玛存储食品仓库面积的十分之一。此外，亚马逊作为纯电商起家的零售商，需从仓库将商品配送至消费者家中，沃尔玛则可以直接利用自身实体店铺优势，快速实现“店铺配送（Ship-from-the-store）”。

亚马逊对全食的收购，无疑能在一定程度上提升其生鲜配送的能力。目前，全食拥有仓储中心面积约100万平英尺；高质量线下网点456家，而且这些零售店与许多人的距离只有一个小时，甚至是30分钟的距离；区域配送中心11个；建立的自有商品基地，遍布美亚非三大洲的34个国家。收购之后，亚马逊借助全食现有的物流配送体系和线下门店，将有助于提升自身末端生鲜配送的能力和效率。

2.利用全食超市基础布局实现实体店布局。作为全球第二大网络零售平台，全美最大的在线电商，亚马逊的线下布局最早开启于2014年，相继开设了实体零售店、实体书店、智能无人实体零售店“Amazon Go”等线下门店，然而，与此次收购的全食超市相比，这些实体零售店的规模显然略逊一筹。

亚马逊收购全食不仅能够加快其线下扩张的步伐，利用全食形成的基础布局，还能改变此前相对狭窄的线下格局，从地理区域、市场领域等方面实现更大的实体店布局。一方面，全食遍及美国、加拿大、英国主要城市的456家店铺，其中最小的营业面积也接近2000平米，并且均分布于城市中富人相对集中的地区，对于亚马逊而言，瞬间拥有的456家黄金地段店铺，无疑增加了其线下实体零售的规模，扩大了线下实体布局的区域，成为其抢占更多市场的桥头堡。另一方面，全食以线下生鲜和杂货为主的产品结构，则有助于亚马逊开辟线下生鲜食品市场，增强实体杂货零售的能力。根据TABS Analitics调查，美国杂货市场规模约7000-8000亿美元，空间巨大，而以图书网购起家的亚马逊，其杂货销售始终不温不火，2016年在亚马逊频繁网购杂货的顾客仅占4.5%，而最主要的痛点是消费者更喜欢亲自到店里购买杂货和生鲜，亚马逊收购全食将能弥补杂货和生鲜业务的短板。

3.合理利用收购实现双赢。实际上，亚马逊收购全食是一个双赢的局面。对于全食超市而言，此次收购将有助于其摆脱经营困境，实现更好发展。从上文全食超市的业绩来看，近几年全食经营发展呈现颓势，销售额、利润出现双下滑。究其原因主要在于竞争者不断侵占市场；经济的下滑使消费者对于价格开始变得敏感，全食在成本控制上存在短板。可以看到创新迭代以及成本控制其实是全食超市走出困境的主要问题，而亚马逊正是此中高手，被收购之后全食也将获得更充足的资金、技术和动力支持，从而进一步主导该市场。

对于亚马逊而言，收购全食可以增强自身的线下实力，将线上优势转化到线下，形成线上线下融合的全渠道零售模式。一是全食较高的品牌知名度和众多的线下网点，可为亚马逊提供数量充足的线下消费、体验和服务场景；二是全食拥有的大量线下高端群体，与亚马逊线上大众消费群体构成较优的互补，将可显著完善其用户结构；三是全食超市“零售+餐饮”的模式以及丰富的线下消费场景，让亚马逊拥有了“吃的场景”。

电商企业“实体化”策略探索——基于对亚马逊收购全食的展望

（一）合理选择线下发展的切入方式

对纯互联网电商企业而言，如何切入线下市场可以说是其“实体化”过程中面临的首要问题。合理的切入方式不仅有助于线下市场的快速渗透，还能与线上形成较优的互补关系，实现线上线下良好的融合发展。目前，纯电商企业打开线下市场的方式主要有自营线下实体、与线下企业强强联合和直接收购线下企业等，从亚马逊最近的线下布局来看，此次其并没有采用一贯开设线下实体的切入方式，而是通过将美国最大的天然食品和有机食品实体零售商全食纳入麾下的收购方式，直接进军线下生鲜食品市场。借助全食456家以生鲜和杂货销售为主的实体店铺，不仅瞬间增强了自身在实体店的规模和能力，还能弥补线上生鲜和杂货业务的短板，促进线上线下的有效连接和融合发展。可以看到，亚马逊此次虽然选择了不同的切入方式，但其产生的效果同样令人期待，甚至更甚，這说明纯电商企业在打开线下市场时，不必局限于单一的切入方式，亦可采取多种组合的方式进行切入，关键在于是否符自身发展的需要。因此，纯电商企业在选择线下市场切入方式之前，应对自身的经营现状、资源优势、线下切入点发展前景以及与线上业务的契合度等方面有所考量。

（二）合理制定价格策略

制定价格策略作为纯电商企业向线下发展的重要内容，不仅影响着线下市场的开拓和“实体化”的进程，同时也影响着线上业务的开展和运营，关系企业整体的长久健康发展。这是因为电子商务最初进入市场时，所凭借的就是相对低廉的价格优势，借助互联网，纯电商企业可以直接面向终端消费者，减少了经销商等中间环节，从而具有较传统企业更大的让利空间，而纯电商企业向线下发展，其实体店并不具有此种价格优势。目前，纯电商企业“实体化”过程中采取的价格策略主要包括线上线下异价、线上线下同价和线下仅做展示体验三种。就亚马逊收购全食布局线下来看，其采取的是线上线下异价的价格策略，即亚马逊仍保持线上低价的优势，同时，利用自身庞大完善的产业链系统对全食超市进行产品结构调整，以降低后者过高的成本，使其获得相较被收购之前的价格优势，从而增强亚马逊实体化的竞争优势。总之，企业“实体化”过程中，对于价格策略的制定还应从经营实际出发，才最适合自身发展。

（三）建立线上线下资源共享体系

从上文分析中可知，电商企业的“实体化”有助于线上线下实现资源共享，而线上线下资源共享体系的建立和完善则能更好促进线下实体的进一步发展，提升企业整体竞争力。因此，对于纯电商企业而言，在“实体化”进程中，建立完善的线上线下资源共享体系尤为必要。企业可以从以下两个方面着手：一是积极构建物流配送共享体系，将线上线下物流资源进行整合、优化，通过优势互补形成更加完善、高效的物流配送体系。如亚马逊借助全食众多的门店资源进行生鲜配送，很大程度上解决了其因末端配送能力不足而导致的配送效率不高、损耗过大等问题。二是促进线上线下运营管理系统的互通和共享，通过共享会员体系、库存体系等数据资源，不仅可以更全面、深入获取消费者需求信息，还有利于提升线上线下运营的效率。如全食超市丰富的线下消费场景，以及拥有的大量高质量的线下用户群体，可为亚马逊提供关于美国中产阶层和富人阶层的购物行为数据，为其研究消费者需求、开发人工智能、实现更为准确的消费者画像和特征标签、优化数据驱动模型等提供支撑，而在此基础上，亚马逊的科技可更有效地导入线下门店，实现数字化转型。

结论

消费升级和互联网流量红利渐入尾声之下，线上品牌向线下发展，进行“实体化”，是纯互联网电商企业未来发展的必然趋势和出路。结合亚马逊收购全食进行“实体化”的案例来看，纯电商企业“实体化”的策略应当包括合理选择线下发展的切入方式、合理制定价格策略、建立线上线下资源共享体系三个方面。其中，值得注意的是，任何策略的制定和选择都应基于自身发展情况以及外部环境来进行综合考量，这样才有利于打造出符合自身实际经营状况的O2O模式。

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